Точечная форма организации производства. Обработка детали осуществляетсяполностью на одном рабочем месте. Изделие изготовляется там, где находится его основная часть. В качестве примера может служить сборка изделия с перемещением рабочего вокруг него или обработка крупногабаритных деталей на станках типа «обрабатывающий центр».
Технологическая формаорганизации производства характеризуетсяцеховой структурой с последовательной передачей предметов труда.Такая форма организации широко распространена на машиностроительных предприятиях, обеспечивает наиболее полную загрузку оборудования и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.
Прямоточная форма организации производства характеризуется линейной структурой с поштучной передачей предметов труда. Такая форма обеспечивает реализацию основных принципов организации производственных процессов: специализации, прямоточности, непрерывности, параллельности. Применение прямоточной формы приводит к сокращению длительности цикла, более эффективному использованию рабочей силы, уменьшению объема незавершенного производства.
Для механических цехов машиностроительных предприятий наиболее характерна предметная форма организации производства. Она характеризуетсяячеистой структурой с параллельно-последовательной или последовательной передачей предметов труда в производстве.На таком участке устанавливается, как правило, все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала до конца технологического процесса. Предметное построение участков обеспечивает прямоточность и уменьшение длительности производственного цикла и обеспечения передачи их с операции на операцию без завоза на склад.
Интегрированная формаорганизации предполагаетобъединение основных и вспомогательных операций в единый интегрированный производственный процессс ячеистой или линейной пространственной структурой при последовательной или параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. В отличие от существующей практики раздельного проектирования процессов складирования, транспортировки, управления, обработки на участках с интегрированной формой организации требуется увязать эти частичные процессы в единый производственный процесс. Это достигается путем объединения всех рабочих мест с помощью автоматической транспортно-складской системы.
Общественные формы организации производства.
Основная форма общественной организации производства – концентрация, то есть сосредоточение производства во все более крупных предприятиях.
Концентрация производства может осуществляться в четырех формах:
- укрупнение предприятий–сосредоточение производства на крупных предприятиях; определяется научно-техническим прогрессом орудий труда и ростом выпуска продукции;
- специализация–сосредоточение (концентрация) однородногомассового или крупносерийного производства.
- кооперирование–прямые производственные связимежду предприятиями (объединениями), участвующими в совместном изготовлении определенной продукции.
- комбинирование– соединение разных производств, представляющих собойпоследовательные ступени обработкисырья, комплексную переработку сырья или использование отходов производства в одном предприятии (комбинате).
2.4. Цели, функции и процесс управления предприятием
Управление – это процесс воздействия на конкретный объект с целью получения конкретного результата, согласования и корректировки действий исполнителей.
Важнейшей задачей управления является установление целей, ради которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Цели предприятия призваны конкретизировать предназначение организации (миссию) в форме доступной и приемлемой для процесса управления. Для правильно сформированных целей характерны следующие свойства:
1. Четкий временной промежуток для реализации.
2. Конкретность формулировки и измеримость результата достижения.
3. Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами предприятия.
4. Адресность и контролируемость.
Цели предприятия могут иметь различный приоритет и период установления, таблица 2.1.
Таблица 2.1
Цели предприятия
Группы классификации
Виды целей
Периодичность установления
Стратегические
Тактические
Оперативные
Содержание
Научно-технические
Экономические
Специальные
Технические
Политические
По сферам функционирования
Технологические
Инновационные
Финансовые
Кадровые
Производственные
Сбытовые
Окружение
Внешние
Внутренние
Тип измерения
Количественные
Качественные
Периодичность
Повторяющиеся
Разовые
По уровням управления
Предприятие
Подразделение
В соответствии со стадией развития
Становление
Зрелость
Рост
Завершение деятельности
Составными элементами любого процесса управления вне зависимости от размера, формы собственности, назначения организации являются управленческие функции.
В составе функций управления выделяют планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль.
Пример формулировки целей по различным функциональным подсистемам предприятия
Функциональная система
Пример постановки цели
Производство
Достичь максимального уровня производительности при соблюдении установленного уровня качества
Финансы
Обеспечить и поддерживать необходимый уровень финансирования всех процессов и программ предприятия
Маркетинг
Обеспечить максимальный объем продаж по конкретно продукции в определенном сегменте рынка
Персонал
Обеспечение условий для полной реализации потенциала персонала, поддержание и развитие творческой активности кадров предприятия.
Управление
Выделение приоритетных направлений, обеспечивающих достижение запланированных результатов деятельности
Планирование – процесс формирования образа будущего и принятия решений на уровне предприятия и структурных подразделений, включающий определение перечня, последовательности выполнения, ресурсов и времени выполнения работ, направленных на достижение целей.
Организация – функция, связанная с формированием структуры организации, а также ресурсным обеспечением ее работы.
Мотивация– функция управления, связанная с активизацией персонала предприятия, побуждением поощрительная и деятельность руководителя предприятия, направленная на наиболее успешную работу предприятия для достижения целей его деятельности.
Контроль– обеспечение соответствия между намеченными планами и производимыми мероприятиями.
Координация – организация деятельности менеджеров предприятия в целях обеспечения бесперебойности и непрерывности в его работе и достижение согласованности в работе всех звеньев этого предприятия путем установления рациональных связей.
ПЛАНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
КООРДИНАЦИЯ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
Взаимосвязь функций управления
Организационная структура предприятия
Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений.
Под организационной структурой управления понимаетсяупорядоченная совокупностьустойчиво-взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.
Базовыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. В качестве элементов организационной структуры управления Организационная структура управления предприятием рассматриваются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы управленческого аппарата.
В структуре управления фирмой (предприятием) различают линейные и функциональные связи.Первые предназначены для принятия и реализации управленческих решений и вертикального движения информации.
Функциональные связи напрямую зависят от функций менеджмента и основаны на реализации соответствующих полномочий.
Выделяют следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.
Линейная структура управления— наиболее упрошенная система. Она предусматривает единоначалие.Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья.Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.
Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. В отличие от линейной, вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством.
Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
В таблице 2.2 перечислены преимущества и недостатки основных структур управления.
Таблица 2.2
Преимущества и недостатки организационных структур управления
Преимущества
Недостатки
1
2
Линейная структура управления
четкая система взаимосвязей «начальник-подчиненный»;
четко определенная ответственность;
простота формирования структуры;
«прозрачность» деятельности структурных единиц;
быстрота реакции на «прямые распоряжения»
«перегрузка» высшего аппарата управления;
отсутствие координации между структурными подразделениями одного уровня;
зависимость от «личных качеств» руководителя;
недостаток вспомогательных служб
Функциональная структура управления
распределение полномочий и ответственности между руководителями различных уровней управления;
стимулирование развития взаимодействия между функциональными подразделениями;
снижение потребности в специалистах широкого профиля
усложнение связей между подразделениями предприятия;
появление большого количества дополнительных информационных каналов;
затрудненность координации деятельности организации;
«размывание» ответственности за принятие управленческих решений
Продолжение табл. 2.2
1
2
Линейно-функциональная структура управления
сочетание преимуществ линейной и функциональной структур управления;
большие возможности для взаимодействия
в случае «непродуманности» структуры управления наличие недостатков линейной и функциональной структур
Матричная структура управления
достижение высоких результатов по планируемым проектам, программам;
повышение творческой и деловой активности при работе в творческих командах;
сокращение нагрузки на высшее руководство фирмы;
усиление ответственности за результаты проектов;
интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов и программ
преодоление внутриорганизационных барьеров на фоне развития функциональной компетентности
сложность внедрения подобного вида структуры;
наличие системы «двойного подчинения», и как следствие – нарушение принципа единоначалия;
возможно тяготение к «анархии» в управлении;
значительная затратность данного вида структуры;
дублирование функций;
затрудненность контроля по уровням управления;
не приспособлена к функционированию в кризисных условиях;
принятие управленческих решений «с запаздыванием»;
обострение борьбы за власть
Дивизиональные структуры управления
стремление к децентрализации управления;
высокая самостоятельность подразделений (дивизионов);
высокая адаптация к условиям рынка;
возможность развития предприимчивости у руководителей подразделений (дивизионов);
уменьшение нагрузки менеджеров центрального звена управления
неизбежное дублирование функций в подразделениях (дивизионах);
существенное ослабление контроля над подразделениями;
отсутствие единого подхода к управлению подразделениями со стороны основной управленческой структуры;
ослабление (отсутствие) взаимодействия между персоналом различных дивизионов
Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйтвенных подразделений. Деление фирмы (предприятия) происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам.
Матричная структура управления – организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются проектные группы для решения конкретных проблем. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.
Формирование структуры управления на основе использования системного подхода включает в себя следующие этапы:
формирование целей;
решение взаимосвязанных работ;
формирование работ;
формирование функций.