- •Кафедра менеджмента
- •Тема 2. . Анализ и конструирование организационного поведения
- •Тема 2. Анализ и конструирование организационного поведения
- •Власть в организации
- •Общая классификация источников власти
- •Источники власти и контроль
- •Тема 3. Групповое поведение в организации Совместная деятельность
- •Признаки совместной деятельности
- •Малая неформальная группа и ее структурно-динамические характеристики
- •Основные понятия
- •Развитие группы
- •Влияние группы на человека
- •Преимущества и проблемы, связанные с наличием неформальных групп:
- •Лидерство и руководство
- •Общие характеристики лидера и руководителя
- •Отличия руководителя и лидера:
- •Природа лидерства
- •2) Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта:
- •Рабочие группы и команды
- •Отличия сплоченных и слабо сплоченных групп:
- •Тема 4. Личность и организация
- •1. Типы индивидуального темперамента
- •2. Тип личности по отношению к источнику контроля.
- •3. Типы личности по характеру мотивации
- •1) «Big five» - Пять важных параметров личности
- •Взаимодействие человека и организации
- •Вхождение человека в организацию.
- •Необходимым условием для вхождения нового члена в организацию является
- •Проблемы, возникающие между индивидом и организацией
- •Тема 5. Мотивация и результативность организации. Понятие мотивации
- •Мотивация - как айсберг
- •Теории мотивации и возможности их использования в управлении персоналом
- •Содержательные теории мотивации
- •Взаимосвязь в erg-теории между крушением планов,
- •Сравнение четырех содержательных теорий мотивации
- •1. Теория подкрепленияБ. Скиннера
- •2. Теория ожидания в. Врума
- •3. Теория справедливости Дж. Адамса
- •4. Теория постановки целей а. Локке
- •Структура мотивационной сферы личности
- •Сравнительные характеристики телического и парателического состояний
- •Соотношение активации и эффективности для простой и трудной задач
- •Соотношение активации и эффективности для исполнителей с разным уровнем способностей
- •Внешняя и внутренняя мотивация
- •Индивидуальный подход к мотивации работника
- •1. Соответствие внешних стимулов внутренним мотивам и актуальным потребностям работника
- •2. Соответствие направленности мотивации и требований выполняемых задач:
- •Общий мотивирующий потенциал работы
- •Тема 6. Коммуникативное поведение в организации. Процесс коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
- •Основные этапы коммуникации и характерные проблемы
- •Барьеры эффективной коммуникации
- •Способы улучшения нисходящих коммуникаций
- •Продуманно формировать поток нисходящей информации с учетом особенностей восприятия адресата.
- •Обращать внимание на возможные семантические барьеры, пояснять смысл сообщения.
- •Организовывать эффективную обратную связь для своевременного выявления и коррекции искажений смысла передаваемого сообщения.
- •Обратная связь – то, что воспринял адресат сообщения и как он к этому относится
- •Тема 7. Управление организационными конфликтами. Понятие конфликта
- •Динамика конфликта-стадии его развития и процессы, протекающие на отдельных стадиях.
- •Классификация конфликтов в организациях
- •Диагностирование конфликта
- •I. Прямые и косвенные методы управления организационными конфликтами
- •II. Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами.
- •Конфликты, связанные с изменениями
- •Преодоление сопротивления
- •Последовательность проведения изменений в организации
- •Развитие работника в процессе работы
- •Развитие работника в процессе адаптации и обучения
- •Развитие личности – от незрелости к зрелости
2) Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта:
Демократический стиль |
Авторитарный стиль |
Ориентация на отношения |
Ориентация на работу |
Источник власти |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Лидер:
– дает последователям действовать в пределах зоны свободы
– в определенных пределах делегирует решение группе
- выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения
- предлагает решения и считает возможным их изменение
– выдвигает идеи и просит их обсудить в группе
– убеждает последователей в правильности своих решений
– единолично принимает решения и доводит их до подчиненных
Многомерные модели лидерства
Управленческая решетка Блейка и Моутон
Авторами предложены два фактора лидерского поведения, влияющие на эффективность трудовой деятельности:
ориентация на работника– поведение руководителя ориентировано на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении)
ориентация на производство(на задачу) – поведение руководителя ориентировано на выполнение поставленных задач любой ценой (все внимание – на технических и организационных аспектах работы; люди рассматриваются как средства для достижения цели).
-
внимание к людям
Понижено –- повышено
9
(1,9)
(9,9)
8
7
6
5
(5,5)
4
3
2
1
(1,1)
(9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
понижено – внимание к производственному процессу - повышено
Структуризация деятельности– то, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении целей группы.
Внимательность к людямсвязана с отношением лидера к другим членам организации. Этот фактор подчеркивает значение взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.
На основании данной модели выделяют пять типичных стилей руководства:
(1,9) – максимум внимания к людям, минимум – к работе
(9,1) – максимум внимания к работе, минимум – к людям
(1,1) – минимум внимания и к людям, и к работе
(9,9) – максимум внимания и к людям, и к работе
(5,5) – умеренное внимание и к людям, и к работе
Основной выводэтой модели: наиболее эффективно сочетание этих двух видов поведения, т.е. стиль (9,9), но на практике использовать этот стиль сложно, это требует специальных навыков. Таким образом, важно не только распознать эффективного лидера, но и обучить его навыкам успешного управления людьми.
Ситуационные теории лидерства:- подход к лидерству, который основан на том, что стиль управления должен учитывать особенности ситуации взаимодействия руководителя с подчиненным.
Ситуационная теория лидерства Херси – Бланчарда, в которой оптимальный стиль руководства связан с двумя характеристиками ситуации:производственной готовностьюподчиненных к выполнению определенной задачи и ихпсихологической готовностью. В зависимости от сочетания значений этих параметров, различают четыре ситуации и, соответственно, четыре возможных стиля руководства.
-
Поддерживающее поведение
Низкое- высокое
Обмен идеями и возможностями принятия решений
Сообщение решений и предоставление возможности уточнить их
S3
S2
S4
Передача полномочий в принятии и реализации решений
S1
Выдача точных указаний и пристальный контроль за результатами
Поучающее поведение
Низкое
Высокое
Готовность подчиненного
Высокая
Умеренная
Низкая
R4
R3
R2
R1
Производственная готовностьподчиненных – обладание знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.
Психологическая готовностьподчиненных – обладание самомотивацией и желанием выполнять работу качественно без контроля со стороны руководителя.
Возможны четыре характеристики подчиненных, выражающие степень их готовности:
R1 – не способен и не стремится, или не уверен в себе – низкая готовность
R2 – не способен, но стремится, или уверен в себе – умеренная готовность
R3 – способен, но не стремится, или не уверен в себе – умеренная готовность
R4 – способен и стремится или уверен в себе – высокая готовность
В зависимости от сочетания производственной и психологической готовности подчиненных, руководитель выбирает один из четырех стилей лидерства:
S1 - Поучение, или Директивное управление– лидер определяет роль, необходимую для выполнения работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания.
S2 -Инструктирование, или Обучение– лидер дает подчиненным структурированные инструкции и оказывает поддержку.
S3 - Соучастие, или Поддержка– лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как проще выполнить работу качественно.
S4 - Делегирование– лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным
Теория трансформирующего (преобразующего) лидерства
Взаимодействующее лидерство |
Трансформирующее лидерство |
Предполагается, что сотрудник подчиняется руководителю ради получения экономического или психологического вознаграждения |
Сотрудник воспринимает руководителя как харизматического лидера, идентифицирует лидера и миссию, подражает лидеру |
Руководитель вмешивается только тогда, когда есть вероятность отклонения от стандартов деятельности |
Руководитель способен вдохновлять и поднимать степень ответственности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. В отношении задачи руководитель устанавливает более высокие цели, стимулирует творческий поиск. Эмоциональные проявления связаны с энтузиазмом и доверием |
Руководитель вознаграждает сотрудников за хорошее качество работы и ответственное отношение |
Руководитель влияет на ценности подчиненных, их чувство собственного достоинства, доверие и уверенность в отношении к нему |