Конфликты, связанные с изменениями

Проведение преобразований в организации, как правило, затрагивает интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты. Причины противоречий между сторонниками и противниками нововведения кроются в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп и отдельных работников с одной стороны, и организации в целом – с другой. В результате

• социальный эффект по «знаку» может быть противоположен экономическому;

• последствия инноваций могут противостоять результатам;

• одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному восприниматься и оцениваться работниками и организацией и могут стать причиной конфликта.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений, могут частично носить функциональный, а частично – дисфункциональный характер. Работники, активно сопротивляющиеся нововведениям, становятся участниками конфликта. При этом они не обязательно будут в нем неправой стороной. На ход внедрения нововведений существенное влияние могут оказать также пассивные работники. Они открыто не выступают против инноваций, поэтому их трудно выявить и вступить сними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много, и тогда скрытое сопротивление может сильно затруднить инновационный процесс.

Виды и причины сопротивления

• индивидуальное сопротивление, которое исходит от отдельных людей или групп;

• системноесопротивление, имеющее своим источником некомпетентность организации.

Причины индивидуального сопротивления.

1. Сама неопределенность ситуации – человек отрицательно относится к изменениям, потому что не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своей защищенности.

2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям (работа, формальный или неформальный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию или привлекательность выполняемой работы).

3. Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не решат проблемы, а только увеличат их число

Возможные причины сопротивления руководителя - потеря ощущения безопасности, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

• чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя;

• не способен/не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения;

• в опасности оказываются его позиции в системе организационной власти

Групповое сопротивлениесвязано с тем, что возникающие изменения нарушают признанные в группе ценности и нормы, а также разрушают «модель реальности», которой придерживается данная группа.

Наиболее чувствительные для работников моменты, связанные с изменениями:

• работникам не ясна цель изменений; это вызывает тревогу и подозрения;

• сотрудники не видят необходимости в переменах;

• они не принимают участие в планировании перемен;

• те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокими связанные с ними издержки и незначительными потенциальные выгоды;

• что изменения не совместимы с имеющимися организационными ценностями;

• начальство и другие ключевые фигуры в организации не оказывают поддержки изменениям, не выделяют достаточно времени и ресурсов для этих целей;

• изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро;

• сотрудники считают, что в результате изменений они утрачивают независимость, снижается уровень их инициативы, получаемая обратная связь или значимость их работы;

• в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных изменений;

• имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному прошлому, когда работа была не такой сложной;

• работники считают, что у них не хватает знаний и умений, и не верят, что необходимое обучение будет проведено организацией;

• нет достаточного доверия и симпатии к руководству и тем, кто проводит изменения;

• дополнительная нагрузка, связанная с изменениями, воспринимается как чрезмерное давление;

• изменение затрагивает такие интересы работников как зарплата и престиж;

• изменения помешают их личным целям, успеху и продвижению в будущем;

• изменение заставит некоторых работников признать прошлые ошибки, поставит под сомнение их решения, суждения и поступки.

Происхождение системного сопротивления.

Системное сопротивление связано с конфликтным взаимодействием в организации двух тенденций, двух видов управленческой деятельности. Первая связана с обеспечением эффективного текущего производства и сбыта продукции, предоставления услуг клиентам. Второй вид деятельности – стратегическая, которая направлена на замену традиционной продукции новыми образцами, выходом на новые рынки, освоение новых технологий и видов деловой активности. В результате суммарная загруженность управляющих возросла, создавая перегрузку в системе управления, при этом стратегические вопросы чаще всего давались «в нагрузку» к программе деятельности линейных руководителей. В результате дефицита управленческого ресурса стратегическая деятельность приносилась в жертву текущей производственной деятельности.

Итак, три составляющие сопротивления системы:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

• стратегическая перегрузка управляющих;

• стратегическая некомпетентность управляющих, ориентированных ранее на текущую производственную деятельность

В реальной ситуации одновременно присутствует как поведенческое сопротивление групп и индивидов, так и сопротивление системы, и эти виды сопротивления накладываются друг на друга.