Изменения, связанные с внедрением ис

Изменения	Характеристика изменений
«Изменения деятельности»	-          повысившаяся эффективность принятия решений -          сокращение времени принятия решений -          более удачное позиционирование организации -          фокус на доле определенного клиента/товара в общей сумме прибыли -          повысившаяся направленность рекламы на целевые группы клиентов -          введение электронной системы заказов
«Информационные изменения»	-          увеличившийся объем информации, используемый для принятия решений -          улучшившееся качество информации -          развитие внутренней инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ -          уменьшение количества бумажной работы -          возросшее правдоподобие результатов анализа -          увеличение количественной информации по сравнению с качественной -          предпочтение ИТ интуиции

Окончание табл. 15

Изменения	Характеристика изменений
«Организационные изменения»	-          возросший статус информационных служб предприятия -          повысившийся спрос на информацию отделами предприятия -          контроль деятельности подразделений предприятия -          уменьшение количества административного персонала -          большая децентрализация деятельности -          уменьшение использования услуг посторонних агентств и др.

В настоящее время использование ИС становится необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Требования, предъявляемые к корпоративным ИС, а также обеспечивающему их программному обеспечению, достигли такого уровня, когда уже нельзя просто игнорировать ключевые моменты процессов их разработки и внедрения. То же можно сказать и об уровне затрат на работы данного направления, значительность которых невольно заставляет задуматься о необходимости разработки стратегии управления этим процессом и оценки каждого этапа внедрения ИС.

Контрольные вопросы к разделу 6

1. Какова классификация информационных систем в организационном управлении?

2. Каковы перспективы развития КИС?

3. Назовите факторы, способствующие внедрению ИС.

Раздел 7. Организация корпоративного менеджмента

Аннотация. Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

Тема 7.1. Организационное проектирование компании

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов), в данном случае соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1. затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

2. затраты, связанные с заключением контрактов,

3. издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,

4. затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, предприниматель решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить в конце концов не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Предприниматель делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой он отдает предпочтение, обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:

1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).

3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО

Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.