Тема 5. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ

5.1. Случайный выбор.

5.2.Интуитивные решения.

5.3.Решения, основанные на суждениях.

5.4.Решения на основе максим (основных правил, принципов).

5.5.Решения на основе функций приоритетов.

5.6.Графические методы анализа вариантов.

5.7.Дерево решений (вариантов).

5.8.Таблицы оценок.

5.9.Определение весовых коэффициентов.

5.10.Поэтапное сравнение.

5.11.Бинарные решающие матрицы.

5.1.Случайный выбор

Впрактике управления нередко тот или иной вариант решения принимается случайно. Руководитель может поручить выполнение срочного задания работнику или нижестоящему руководителю потому, что они первыми попались ему на глаза, особенно если нет специальных причин для выбора исполнителя. Вариантом случайного выбора является жребий. В тех случаях, когда нет ясных критериев выбора или нежелательно пользоваться критериями, жеребьевка довольно широко используется. Вариантом случайного выбора является лотерея.

5.2. Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Исследования показывают, что решения руководителей высшего уровня значительно зависят от интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, руководитель, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

5.3. Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким неоспоримым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна. В этом случае у руководителя отсутствует

36

опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть управляющему, слишком много и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области.

5.4. Решения на основе максим (основных правил, принципов)

Часто люди, принимая решения, склонны руководствоваться известным принципом, который на опыте им кажется удобным или даже постоянно обеспечивающим успех. Такое решение на основе максим не стоит безоговорочно отвергать. Обобщенный опыт жизни каждого человека – богатство, от которого не стоит отмахиваться. Но следует серьезно задуматься над тем, может ли один этот принцип иметь решающее значение при принятии частных решений.

Осторожный человек может использовать принципы:

yЛучше синица в руках, чем журавль в небе.

yОсторожность, прежде всего.

yБереженого Бог бережет.

yНе рискуй и т.д.

Такие принципы часто достаточно эффективны в бытовых ситуациях. Но в промышленности, в исследовательской деятельности встречаются ситуации, когда, руководствуясь этими принципами, можно потерять возможные прибыли, упустить некоторые важные задачи, цели, особенно если они не лежат на поверхности.

Существует и противоположная пословица: Кто не рискует, тот не выигрывает. Этого правила можно придерживаться, участвуя в викторине на большую сумму.

Весьма часто принимается принцип «золотой середины». Он служит для характеристики состояния, которое находится между «слишком много» и «слишком мало», внутренней гармонии, которой удается достигнуть, если не слишком высоко устремлять свои желания и надежды и не сужать чрезмерно своих устремлений, а по возможности добиваться равновесия между двумя крайностями. Такой подход имеет смысл далеко не во всех случаях, например, принимая решение о размерах строящегося предприятия можно больше всего ошибиться, используя этот принцип.

Часто даже после объективной оценки всегда остается место для применения решающих максим, например, когда два или более варианта котируются достаточно высоко.

5.5. Решения на основе функций приоритетов

Функции приоритетов – это количественные оценки вариантов, которые используются для их сравнения в тех случаях, когда точное математическое решение задачи затруднительно из-за ее больших размеров и сложности, а также дороговизны получения всей необходимой информации.

Использование функций приоритетов не гарантирует получения оптимального решения задачи, но, как правило, дает решение лучшее, чем бессистемный подбор вариантов. Задачи с использованием функций приоритетов могут решаться формально, и разработанные на их основе алгоритмы часто используются в компьютерных программах, когда точная оптимизация затруднительна (например, в задачах сетевого планирования).

Функции приоритетов реализуют следующие правила установления последовательности выполняемых работ полученного задания:

1)первой выполняется работа, имеющая наименьший резерв времени;

2)первой выполняется работа наибольшей длительности;

3)первой выполняется наиболее материалоемкая работа;

4)первой выполняется работа, первой поступившая с предыдущей операции.

Вразличных задачах могут быть использованы различные функции или наборы функций приоритетов.

37

5.6. Графические методы анализа вариантов

Смысл и значение графических методов при поисках решения заключается не столько собственно в методике, сколько в наглядности, придающей множеству решений, и особенно их последствий, столь важнуюобозримость. Дляпримерарассмотримрезультат сравнения технологических вариантов.

Если бы удалось автоматизировать ручной процесс обработки некоторого изделия, то (при условии, что автоматизация обеспечивает положительный экономический эффект) в результате были бы достигнуты более короткие сроки изготовления, уменьшение себестоимости, более стабильные параметры качества.

Сравнительные значения этих трех критериев можно наглядно представить в виде гистограммы, в частности такой, как приведена на рис. 5.1, 5.2, 5.3.

7

6

5

4

3

2

1

Рис. 5.3. Процент брака

38

Рассматриваемое с этих позиций графическое представление, разумеется, служит лишь вспомогательным средством, а не самостоятельным методом. Однако не стоит недооценивать эту функцию. Полезно помнить, что 83% всей информации из окружающего мира человек воспринимает через зрение.

Гистограмма (как и аналогичные диаграммы) позволяет сравнивать варианты лишь по одному критерию. Как видно из рис. 5.1, 5.2, 5.3, при этом можно сопоставить либо только время изготовления, либо только стоимость изготовления, либо только параметр, характеризующий качество изделия для двух технологий. Охватить все три величины (сумму, произведение, частное и т.д.) невозможно или возможно лишь частично. Даже расширение на трехмерный случай не слишком улучшает положение, ибо позволяет учесть только еще один (второй) критерий.

Многопараметрическое сравнение эффективнее проводить на диаграмме, построенной в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии.

Например, необходимо сравнить, как котируются на мировом рынке два типа аппаратов для точечной сварки. Для оценки используются восемь критериев:

1)цена;

2)обеспечение запасными частями, в баллах;

3)масса аппарата, в кг;

4)максимальная толщина свариваемых листов, в мм;

5)производительность (число точек сварки в минуту);

6)внешний вид, в баллах;

7)потребность в цветных металлах, в кг/аппарат;

8)рабочее давление (на электроды), в баллах.

На рис. 5.4 приведена круговая диаграмма.

Цена, в руб.

Производительность (точки сварки), в мм

Рис. 5.4. Сравнение окружности двух типов аппаратов для точечной сварки: первый аппарат второй аппарат

39