Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и управление производством. Учебное пособие
.pdf
251
ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают - свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе.
Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за
основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.
«Мозговой штурм» представляет собой совместное гене-
рирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости
мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и
исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач,
конструктивности мышления и коммуникабельности.
Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по
поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все
они записываются и анализируются специалистами, которые
структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и
результативности, и на этой основе принимается решение.
Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в
письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы
отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают
возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ
252
эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или
участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы.
Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.
Он используется в тех случаях, когда сформировать группу
по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод
получил свое название от греческого города Дельфы, который
прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в
выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой
проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение
между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.
Японская система принятия решений имеет свои особенности.
1. Инициатива принятия решения исходит снизу.
2. Не нарушаются принципы распределения власти по
уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную
власть осуществляют руководители того уровня, на котором
«рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий
процесс и осуществляют управляющие воздействия.
3. Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов
группы, создание нужной атмосферы и социальнопсихологического климата. Косвенные методы создают такой
психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но
проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры
предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания
психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые»
методы прямого управления.
253
4. Отличие в подходе к решению проблемы. В японской
практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а
главное - выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и
тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом
вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят
к неправильной проблеме с правильным решением, так как это
является чрезвычайно опасным курсом».
В основе традиционной японской методологии принятия
решений лежит система «ринги», в буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» ( без со-
зыва совещания или заседания).
В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное
изучение проблемы разными людьми с последующим обменом
мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и
происходит его реализация.
Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого
разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко
эта особенность проявляется при принятии решений. При этом
строго соблюдается определенная формальная процедура.
1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия
решения, составляет специальный документ - «рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.
2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать
свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.
254
3. Предварительная стадия, на которой происходит забла-
говременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.
4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором
оно было составлено, документ передается на более высокий
уровень и процедура повторяется.
Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После
всестороннего обсуждения и одобрения решение считается
принятым и приобретает характер директивы.
Преимущества системы «ринги»:
- высокое качество решения;
- «рингисё» выполняет функцию информирования и служит
основой внутрифирменной системы коммуникаций;
- групповой метод принятия решений является стимулятором
их реализации и развивает групповую мотивацию;
- широкий обмен мнениями стимулирует появление совер-
шенно новых и нетривиальных идей и решений;
- устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсужде-
нии проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за
реализацию.
Основным недостатком системы «ринги» является низкая
оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.
При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих
принципов:
- принцип большинства голосов - предпочтение отдается то-
му решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;
- диктатора - решающим является мнение одного лица группы
(чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях);
255
- Курно - принимается такое решение, которое отвечает тре-
бованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов;
- Парето - оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях,
когда участники группы единодушны и образуют единое целое,
одну коалицию;
- Эджворта - зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг
другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое
решение.
Количественные методы принятия решений. Эта
группа методов основывается на научно-практическом подходе,
предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств)
больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.
В зависимости от математических функций, положенных в
основу моделей, выделяют:
- линейное моделирование, основанное на линейных за-
висимостях;
- динамическое программирование, позволяющее вводить
дополнительные переменные в процесс решения задач;
- вероятностные и статистические модели, основываю-
щиеся на методах теории массового обслуживания;
- теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рам-
ках которых решения должны учитывать несовпадение интересов
различных подразделений организации;
- имитационные модели, позволяющие экспериментально
проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и
уточнить требования к ним.
256
15.4. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
- общее руководство принятия решений;
- правила принятия решений;
- планы в принятии решений;
- принятие двусторонних решений руководителями одного
уровня на основе индивидуального взаимодействия;
- целевые группы и их роль в принятии решений (группо-
вое взаимодействие на равных уровнях);
- матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную
взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности
принимаемых решений и возможности их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает,
что процесс принятия решений находится в руках одного линейного ( общего) руководителя, который подчинен, в свою очередь,
вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель
решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для
американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители несут
персональную ответственность за свою работу, получая право
распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимые для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям
в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно
принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые
257
обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решений, или нормативы, обычно
разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществления координации между различными подразделениями и
делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем
управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена
управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или
государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее
отношений с государственными учреждениями, правовой формы
и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы,
их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату
высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых
руководители могут распоряжаться финансовыми средствами
фирмы.
Планы являются средством координации деятельности
различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые
для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода.
Планы охватывают деятельность производственных отделений,
поэтому принятие управленческих решений осуществляется в
рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче
приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координа-
258
ции деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США
начинается с определения высшим руководством ориентиров
плана для производственного отделения или стратегического
центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.
Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них
являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое
производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы
от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вицепрезидентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.
Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные
дм выполнения.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.
Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой
структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах
функции координатора выполняет руководитель проекта, отве-
259
чающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного
продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты
принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных
целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на
постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных
производственных отделений. Во главе группы, создаваемой
иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или
общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более
усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
260
Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОКУМЕНТООБОРОТА
И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА
(ОК-3, ПК-8)
16.1. ДОКУМЕНТООБОРОТ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
Документационное обеспечение управления сегодня стало
важнейшим инструментом эффективного управления. В современном обществе взаимосвязи между органами государственного
управления и предприятиями, с одной стороны, и частными лицами - с другой, а также предприятиями между собой осуществляются с помощью обмена документацией, в которой фиксируются все важнейшие управленческие решения.
Национальный стандарт ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство, архивное дело. Термины - определения» термин делопроизводство и его терминологический синоним документационное обеспечение управления (ДОУ) определяет как
отрасль деятельности, обеспечивающую документирование, организацию работы с официальными документами.
Недавно был принят национальный стандарт ГОСТ Р
ИСО 15489-1-2007 «Управление документами. Общие требования». Документ определяется как зафиксированная на материальном носителе идентифицируемая информация, созданная, полученная, сохраняемая предприятием или частным лицом в качестве доказательства при подтверждении правовых обязательств
или деловой деятельности.
Делопроизводство или система документооборота, распространяется на практическую деятельность как лиц, управляющих документами, так на любых других лиц, создающих или
использующих документы в ходе деловой деятельности. Управление документами в организации включает следующие задачи:
принятие политики или стандартов в сфере управления документами; распределение ответственности/полномочий по управлению документами; установление/распространение процедур, руководящих указаний; предоставление ряда услуг, относящихся к
управлению документами (делопроизводству), их использованию; интегрирование управления документацией в системы де-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]