Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и управление производством. Учебное пособие
.pdf
231
тельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что
действительно важно.
4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок,
который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Значение наиболее подходящего временного интервала такого
рода определяется с учетом временных рамок основного плана,
скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть
достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых
он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к
беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен
соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что
является еще одним синонимом потери контроля.
8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо
лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить
надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную
степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных
областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем,
которые от них не зависят.
232
Глава 14. ТИПЫ ВЛАСТИ.
ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА
(ОК-15)
14.1. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Власть - это возможность влиять на поведение других. В
дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть. Без достаточной власти влиять на тех, от кого зависит
эффективность деятельности, руководитель не сможет эффективно управлять организацией.
Основными элементами власти, образующими ее структуру,
являются: субъект, объект, ресурсы (средства), основания и механизм.
Субъект власти – отдельный человек, организация или
общность людей. Для того, что бы возникли властные отношения, субъект должен обладать желанием властвовать, волей к
власти и рядом лидерских качеств.
Объект власти – исполнитель руководящих указаний и
распоряжений. Власть, как двустороннее взаимодействие субъекта и объекта, не возможна без подчинения объекта. Диапазон отношений между субъектом и объектом может быть от сопротивления до полного подчинения.
Ресурсы власти – это средства, обеспечивающие влияние
субъекта на объект власти. Наличие у руководителей ресурсов
власти является важной социальной причиной подчинения ему
сотрудников организации. Ресурсы власти бывают: утилитарные
(материальные и социальные блага), принудительные (меры административного наказания), нормативные (средства воздействия
на внутренний мир, ценности и нормы поведения человека). Ресурсы власти делятся на: экономические (финансовые), социальные (повышение или понижение статуса работника, символы
престижа и т.д.), принудительные, информационные (знания и
информация необходимая для решения производственных задач).
Основание власти – специфическое отражение подчинен-
ными ресурсов, которыми обладает руководитель, а так же его
233
личные качества. Основания раскрывают мотивы подчинения и
непосредственно связаны с видами власти.
Механизм власти – представляет специальный институционный механизм, стабилизирующий и регулирующий процесс
осуществления власти, в рамках которого происходит взаимодействие субъектов и объектов власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы.
Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации
и способности руководителя. Реальной абсолютной власти не
существует, так как никто не может влиять на всех людей во
всех ситуациях. В организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной
человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть
данного лица.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать
разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и
непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут
иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников,
поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Формы власти:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в
то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере
исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить его потребности;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий
обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется
следовать;
234
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что
влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.
Первая форма власти основана на страхе. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой
человек способен отобрать это у него. Даже в тех ситуациях, где
насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют
некоторые руководители (даже намек на увольнение, лишение
каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты).
Влияние через страх порождает неудовлетворенность работой. Это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы, может вести к развалу
организации.
Один из самых старых и самых эффективных способов
влияния на других людей - власть, основанная на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания исполнитель
представляет, что имеется большая вероятность получения
прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит
его потребность (в виде заработной платы, премий, повышения в
должности и пр.), и что он способен сделать то, чего требует руководитель.
Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения - главное преимущество этого типа власти. Недостатки: руководители ограничены в возможностях вознаграждения; кроме того, довольно часто сложно определить, что сочтут
вознаграждением.
Власть эксперта, влияние через разумную веру осуществляется на основе того, что исполнитель верит: влияющий обладает
особым экспертным знанием в отношении важной проблемы
или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний
руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.
235
Недостатки: разумная вера не всегда устойчива, воздействие
ее достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы
их мнение принималось теми безоговорочно. Это не означает,
что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше новой информации, поэтому
значение власти экспертов постоянно возрастает.
Власть примера (харизма) построена на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера (харизматическое
влияние) определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью
исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно
ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет
одобрение и уважение.
Характеристики харизматической личности:
1) обмен энергией (создается впечатление, что эта лич-
ность излучает энергию и заряжает ею окружающих);
2) внушительная внешность (харизматический лидер не
обязательно красив, но привлекателен) ;
3) независимость характера (эти люди не полагаются на
других);
4) хорошие риторические способности, способность
к общению;
5) восприятие восхищения своей личностью без надмен-
ности или себялюбия;
6) достойная и уверенная манера держаться, собранность
и владение ситуацией.
Власть, основанная на том, что руководитель пользуется
традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно называют законной
властью или властью, основанной на традиции. Этот метод
действен при условии, что исполнитель уже усвоил, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому
влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда
нормы культуры, внешние по отношению к организации, под-
236
держивают точку зрения, что подчинение начальству является
желаемым поведением. Власти, опирающейся на традицию,
присущи недостатки, обусловленные тем, что традиция может
действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде.
14.2. ЛИДЕРСТВО. ЛИЧНОСТНЫЙ, ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ,
СИТУАЦИОННЫЙ И ДРУГИЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ
Лидерство - это способность вести за собой людей для
достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным
(например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением) и неформальным
(несанкционированным организационной структурой) - человек,
который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей.
Основные группы подходов к проблеме лидерства:
- теории личностных качеств лидера;
- поведенческие теории лидерства;
- теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
- теории харизматических качеств лидеров.
Теории личностных качеств лидера были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера. К ним относятся: честолюбие; энергичность; желание вести за собой других; честность и прямота; уверенность в
себе; способности и знания.
Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. Был сделан первый шаг и подведена
научная база под осуществление процессов отбора (например,
тестирование руководителей) и продвижения руководящих
кадров.
Поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Теории, относящиеся к этой группе, могут быть сведены к
тому, что определяют поведение лидера на основе двух главных
характеристик:
237
- поведение, ориентированное на создание удовлетворен-
ности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
- поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую
недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).
Теории лидерства, основанные на ситуационном подхо-
де. В начале 1960-х гг. все большее признание начинает получать
тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает
особенности данной ситуации.
Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Филле-
ра. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных
ситуациях, Филлер пришел к выводу: эффективный лидер должен
попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной
ситуации). Он также определил 3 группы факторов, от которых
зависит эффективность работы руководителя и подразделения в
целом:
- взаимоотношения руководителя с подчиненными
(степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
- характер регламентации труда;
- возможность руководителя влиять на работу подчинен-
ных посредством подбора, стимулирования и продвижения
кадров.
Четыре основных стиля управления:
- основанный на директивах и указаниях;
- сочетающий директивные методы управления с различ-
ными формами участия подчиненных в принятии решений, с их
самостоятельностью и ответственностью;
- основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений,
участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в
том числе руководителя);
238
- делегирование полномочий (практически полное отсут-
ствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Концепция, предложенная Ж. Грасном, также строится на
дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы.
В первую группу входят подчиненные, которые пользуются
особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и
внимания, ограничиваясь главным образом, установленными
формальными отношениями.
Теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны
попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают
им в глазах подчиненных ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей.
Некоторые из этих качеств: практически полная уверенность в
своих суждениях и способностях; умение видеть перспективу
лучше, чем остальные; способность увлечь своей идеей остальных, умело, разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к новой идее как к своей собственной); преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность; нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных); умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы,
необходимые для достижения цели.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки Роберта Блейка и Джейн Моутон (1985). Авторы
концепции утверждают, что лидеры, руководители организаций в
своей деятельности ориентированы на интерес к производству
(или любому другому виду деятельности), интерес к людям или
их сочетание. Управленческая сетка Блейка-Моутон (рис. 25)
представляет собой матрицу, образованную пересечениями этих
двух переменных. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1
до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских
стилей.
239
1:9 – Управление по методу «загородного дома». Внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях
установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружеской атмосферы.
9:1 – Авторитарность. Производительность операций
исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания. Побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений.
1:1 – Обедненное управление. Приложение минималь-
ных усилий во всех направлениях. Расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации. Попытки
сохранения занимаемой позиции.
9:9 – Групповое управление или управление участием.
Работа выполняется преданными организации людьми. Эффективность работы исходит из обязательств людей и осознания ими
взаимозависимости и наличия общих интересов. В таких условиях формируются отношения взаимодоверия и взаимоуважения.
5:5 – Манипулирование. Адекватное выполнение работы
основывается на балансе усилий по необходимости завершить
работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на
удовлетворительном уровне.
1:9 9:9
5:5
Внимание к людям
1:1 9:1
Внимание к работе
Рис. 25. Управленческая сетка Блейка-Моутон
240
Исследования в области управления организацией подтвердили гипотезу основателей модели о том, что независимо от
ситуации, стиль 9:9 является лучшим. Рассматриваемая модель
приобретает высокую популярность при обучении и переподготовке руководителей различных уровней управления.
Модель используется для выработки лучшего лидерского
поведения – стиль 9:9, - через участие в специально разработанных программах. В случае преобладания у руководителя стиля
9:1 ему следует уделять больше внимания обучению в области
развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1:9 может потребовать обучения в таких областях, как
принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5:5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.
Стиль 1:1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение
руководителя, в том числе и через обучение.
Основные свойства лидера.
1. Общие качества (ум, наблюдательность, общительность
и др.), позволяющие человеку жить и трудиться.
2. Способности к тому или иному виду деятельности – руководству, конструированию, обучению и пр. (специфические
качества).
3. Подготовленность к труду в виде совокупности знаний,
навыков привычек, сформированных как в процессе общего обучения, целенаправленной подготовки, так и практики, жизненного опыта.
4. Направленность, то есть ориентированность человеческой активности. Она возникает во многом под воздействием социальных моментов: интересов, стремлений, идеалов, убеждений.
5. Определенный склад характера, который предает поведению человека, его отношению к окружающим индивидуальный
оттенок.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]