Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и управление производством. Учебное пособие
.pdf
221
Достижение требуемого уровня результативности влечет за
собой как внутреннее, так и внешнее вознаграждение, вызывающее чувство удовлетворенности с учетом их справедливости.
Удовлетворенность служит мерилом реальной ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие работником будущих ситуаций.
Значение теории мотивации Портера - Лоулера определяет-
ся содержательным обзором различных элементов и подробным
анализом взаимозависимостей механизма мотивации.
Теории подкрепления. В настоящее время многие зару-
бежные и российские компании успешно используют в своей мотивационной практике программы подкрепления.
В качестве примера рассмотрим три теории подкрепления:
1) теория подкрепления мотивации Б. Скиннера;
2) система Раккера;
3) система «Импрошейр».
Теория подкрепления мотивации Б. Скиннера. Эта кон-
цепция считается самой простой и удобной в применении, хотя
не раз подвергалась критике за излишнюю примитивизацию поведения, регулируемого по принципу «стимул - реакция», игнорирование внутренних, психологических мотивов и индивидуальных различий работников. Несмотря на все упреки, эта теория
в комбинации с другими подходами достаточно широко используется в современной практике мотивации работников.
Ее суть сводится к тому, что мотивация ставится в зависимость от прошлого опыта людей. Основное внимание сосредоточено на наблюдаемых явлениях - стимулах и последующих реакциях на них. Теория оперантного обусловливания, предложенная
Б. Скиниером, по сути, является разновидностью теории обучения.
Обучение представляет собой любое относительно постоянное изменение в существующей взаимосвязи стимула и реакции на него. Обучение может происходить двумя способами: с
помощью классического или оперантного обусловливания. При
классическом обусловливании стимул предшествует реакции,
тогда как при оперантном обусловливании реакция предшествует
стимулу.
222
По мнению Б. Скиннера, оперантное обучение - это про-
цесс, при котором изменяется поведение и происходит обучение.
Облегчение обучения происходит с помощью положительного
подкрепления необходимого образца поведения. Схематически
механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим
образом:
стимулы — поведение — последствия — будущее поведение.
Со временем были разработаны и другие теории подкрепления, например, система Раккера, при которой вознаграждение
персонала осуществляется за счет экономии фонда заработной
платы, или система «Импрошейр», связанная с вознаграждени-
ем персонала посредством экономии затрат труда, исчисленной в
нормо-часах.
Методы, с помощью которых на основе теорий подкрепления менеджеры пытаются изменить поведение персонала, называются регулированием поведения. Регулирование поведения основывается на законе результата. Подкрепление определяется как
любые действия, которые вызывают повторение или подавление
определенных образцов поведения. В управленческой практике
выделяют четыре вида подкрепления, каждый из которых является реакцией менеджмента на поведение работника:
1) позитивное подкрепление;
2) негативное подкрепление;
3) наказание;
4) угасание.
Позитивное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует его к повторению
подобных действий.
Негативное подкрепление означает, что, стараясь избежать для себя неприятных ситуаций, работники вынуждены следовать «правильным» с позиции менеджмента образцам поведения, к которым со временем привыкают. Желательное поведение
сотрудников приводит к тому, что менеджеры отказываются от
применения к ним каких-либо негативных воздействий.
223
Наказание является результатом негативных действий работника и рассчитано на то, что подобное поведение со стороны
сотрудника не повторится в будущем.
Угасание - это полный отказ руководства от применения
положительного вознаграждения. Если демонстрируемый образец поведения остается без подкрепления, то он вряд ли будет
повториться работником.
Скорость обучения персонала правильным образцам поведения определяется графиком подкрепления (частотой и интервалами). Выделяют пять видов графиков подкрепления, один из
которых - постоянного подкрепления и четыре - частичного
Постоянное подкрепление подразумевает, что поощряться
должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график
целесообразно применять на ранних стадиях обучения желаемым
образцам поведения, хотя на практике это представляется маловероятным.
Частичное подкрепление предполагает поощрение работников лишь в определенных случаях. Оно наиболее эффективно,
когда поставлена задача поддержания желаемого поведения в течение длительного периода времени. Существуют четыре графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом и с
фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает,
что работники получают вознаграждение через определенные
промежутки времени. Примером применения этого графика подкреплений могут служить регулярные выплаты премий.
Подкрепление с фиксированным уровнем осуществляется через определенное число проявлений желаемого образца поведения. Этот график является основой большинства систем
сдельной оплаты труда.
Подкрепление с переменным интервалом означает, что
подкрепление происходит через неизвестные работникам интервалы времени, например, обход президентом компании различных подразделений, когда он лично благодарит лучших сотрудников.
224
Подкрепление с переменным уровнем подразумевает, что
переменными являются не временные интервалы, а число повторов желаемого поведения.
По мнению специалистов, самым эффективным графиком
является подкрепление с переменным уровнем. Именно он позволяет добиться закрепления желаемого поведения на длительный
срок.
Основными элементами графиков позитивного подкрепления, применяемыми для мотивации и поощрения персонала, могут быть: премии и безопасность (если работник в течение установленного срока не попадает в происшествия, ведущие к потере
рабочего времени), ретро-премии (если компании удалось сэкономить определенные денежные средства в связи с отсутствием
инцидентов с работниками, то вся сумма направляется на премирование персонала), премии за прилежание (в установленном
размере награждаются работники за отсутствие опозданий и прогулов в течение месяца), премии из прибыли (установленный
размер прибыли компании после уплаты налогов отчисляется в
премиальный фонд).
В последнее время широко используется для мотивации работников наделение их властью в рамках концепции партиси-
пативного управления, что выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам. Это означает, что сотрудники получают в свои руки четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть, вознаграждение. Это
способствует росту творческой активности, поскольку работники
самостоятельно принимают решения о способах выполнения рабочих заданий, что, в конечном счете, ведет к росту производительности труда. Этот подход помогает реализовать потребность
во власти, которая существует у многих работников в компании,
и направить их усилия па увеличение производственных
показателей.
В настоящее время широко используются и такие мотивационные программы, как:
- оплата за заслуги (когда работники награждаются про-
порционально результатам вклада в решение общих задач),
225
- участие в доходах (когда вознаграждается весь персонал
при достижении компанией или бизнес-единицей поставленных
целей),
- участие в собственности компании (когда работники пре-
вращаются в частичных собственников компании и участвуют в
прибылях),
- единовременные бонусы (когда вознаграждение происхо-
дит в виде разовой денежной премии),
- гибкие рабочие графики (позволяют работникам само-
стоятельно планировать свой рабочий день),
- оплата труда, определяемая знаниями (когда вознаграж-
дение увязывается с требуемыми от работников навыками).
Мотивационная программа, связанная с оплатой труда, определяемой знаниями, развивается в рамках концепции 'Learning
company' - обучающейся организации. Современные подходы к
мотивации учитывают тот факт, что конкурировать в третьем тысячелетии будут только те компании, которые обладают более
квалифицированным персоналом, менеджеры которых на всех
уровнях управления научатся использовать преданность людей и
их способность к обучению.
Концепция обучающейся организации ('Learning
company'). Идеи обучающейся организации существует уже дав-
но. Первыми сформулировали идею о том, что лучшие компании
- это обучающиеся компании, Т. Питерс и Р. Уотерман еще в
конце 70-х гг. XX в. Разработал же первую научную теорию обучающейся организации американский ученый П. Сенге. Суть его
концепции изложена в недавно вышедшей в России книге «Пятая
дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Свой вклад в развитие концепции обучающейся организации внесли М. Педлер, Д. Бургоин. "Г. Бойдел, Н. Диксон.
Согласно точке зрения этих ученых обучающейся называ-
ется организация, которая создаст условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающий мир.
По мнению П. Сенге, такая организация - «это новый ресурс конкурентоспособности, но, кроме того, это новый подход к работе».
Создавая обучающуюся организацию, необходимо использовать
226
потребности людей в развитии, самосовершенствовании, их мотивированность к обучению и самообучению. Согласно П. Сенге,
обучаясь, работники «расширяют свою способность творить,
быть частью плодотворного мира». Для того чтобы организация
превратилась в обучающуюся, необходимы три условия:
1) заинтересованность руководства организации в успехе
работы;
2) использование специальных методов и технологий управление проектами (project management) и обучение действием (action learning);
3) привлечение процессных консультантов по управлению
и организационному развитию.
В настоящее время многие компании пытаются стать «обучающимися организациями», но, по мнению П. Сенге, таких компаний на самом деле пока очень мало.
13.3. НЕОБХОДИМОСТЬ КОНТРОЛЯ. ЕГО ВИДЫ
Принятие управленческих решений требует информации о
положении во внешней и (или) внутренней среде организации.
Контроль - сбор информации о ситуации (измерение) и
выявление отклонений ситуации от ее желаемого состояния
(стандарта). Контроль, как правило, ассоциируется с властью,
командованием, "поймать", "улучшить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания
контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с
запланированными.
Некоторые организации создали целые системы контроля.
Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля,
имеет больше шансов выжить.
227
Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все
системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а
именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными
данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы
либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если
результаты позитивные.
Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы об-
служивать различные планы и цели менеджмента. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие
основные требования-критерии: эффективность контроля, эффект
влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.
Различают следующие виды контроля.
1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фак-
тического начала работ. Основным средством осуществления
предварительного контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения.
В процессе предварительного контроля можно выявить и
предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он
имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как
измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить
отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе-
ния работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является
прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет
исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату
управления необходима обратная связь. Все системы с обратной
связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения
этих целей.
228
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - по-
мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа
выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком
поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
Контроль хотя и важен, но основную его трудность составляют две проблемы: выбор конкретного вида контроля и установление меры контроля.
Мера контроля - характеристика контроля, включающая
количество контролируемых параметров (объем), частоту проверок и глубину (точность) измерений, чем выше мера контроля,
тем он дороже и тем больше помех создает он для работы.
Поэтому решение о том, какой тип контроля применить,
требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и
дать ответ на следующие вопросы:
- Понимают ли сотрудники цели организации?
- Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе-
чить существенные, а не тривиальные измерения?
- Представляет ли действующая система контроля менед-
жерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут
использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего
процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая
функция движима другой. Возникает своего рода постепенное
круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования,
организации и мотивации сотрудников.
229
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и
контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления
они в определенной мере используют и выполняют все четыре
функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция контроля в организации включает 5 основных составляющих (табл. 10).
Процесс контроля следует планировать и организовывать, необходимо мотивировать контролеров и оценивать эффективность
контроля.
Процесс управления с обратной связью представляет собой
замкнутый контур передачи информации. Процедура контроля
управленческих параметров имеет необходимым следствием осознание вновь складывающейся ситуации и новое целеполагание с
последующим принятием нового решения. Осуществляется повтор управленческого цикла для коррекции управляемых параметров. Коррекция не является составной частью контроля.
Изменение объема, частоты и глубины контроля отражается на эффективности организации. Упрощая проблему, будем
считать, что меру контроля удалось выразить единой универсальной характеристикой.
В действительности определение наивысшей эффективности является оптимизационной задачей, рассматриваемой в четырехмерном пространстве (эффективность, объем, частота, глубина контроля).
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль - это
непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
230
Структура функции контроля организации
ей
существенно
ности деятельности
жения
целей (управляемых
запланированными.
ренней
Особое
ведение отдельных
людей и рабочих групп, также являющихся объектами
функцию
Составляющие
контроля Комментарий
Таблица 10
Мониторинг внешн
среды организации
Контроль эффектив-
организации
Контроль дости
параметров)
Контроль внут
среды организации
Выявление резервов Выявление резервов формально не входит в
Отслеживаются факторы внешней среды,
влияющие на организацию или значимые для определения ее стратегии
Жизненно необходим для выживания и успеха в условиях конкуренции. Осуществляется с помощью критериев эффективности деятельности, связывающих результаты и затрачиваемые ресурсы
Производится путем определения фактических значений параметров и сравнения их с
Устанавливаются отклонения и их допустимость
Проверяется грамотность целеполагания на основе анализа принимаемых решений. Контролируется проведение операций и соблюдение технологий. Анализируется эффективность организационных структур.
внимание уделяется оценке эффективности менеджмента в связи с его влиянием на по
контроля
контроля, но удобно осуществляется с ее помощью
Характеристики эффективного контроля.
1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение
общих приоритетов организации и поддержание их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие
перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным
контроль должен соответствовать контролируемому виду дея-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]