Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Финансовый, управленческий и стратегический учет и анализ внешнеэкономической деятельности. Монография
.pdf
4) информационные системы и технологии;
5) анализ разрыва;
6) преодоление разрыва;
7) результаты анализа;
8) информационно-аналитическое обоснование стратегии ВЭД;
9) стратегический контроль.
Первый блок методики представлен рекомендуемыми к применению методами и моделями стратегического анализа в сочетании с инструментарием аналитического инжиниринга в целях получения и отражения результатов анализа с позиции их влияния на стоимость организации – участника ВЭД – базового индикатора стратегического успеха
компании:
– PEST-анализ с использованием PEST-аналитического производного баланса;
– SWOT-анализ с применением SWOT-аналитического производного баланса;
– GAP-анализ на базе GAP-аналитического производного баланса;
– портфельный анализ с использованием портфельного производного баланса;
– сценарный анализ на базе сценарного производного баланса;
– прогнозный анализ на базе прогнозного производного баланса;
– рыночное позиционирование с применением сегментарных и
фрактальных производных балансов;
– факторный анализ внешнеэкономической ситуации на базе
структурированного производного баланса;
– конкурентный анализ на основе модели 5 конкурентных сил
М. Портера (существующие конкуренты, потенциально новые конкуренты, поставщики, покупатели, товары-заменители) с использованием
конъюнктурного производного баланса.
PEST-анализ представляет собой анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды функционирования организации.
Портфельный анализ – анализ структуры и формирования стратегического портфеля организации, согласование стратегий отдельных
151
подразделений, анализ портфельного баланса (стратегические матрицы,
кривая опыта, стратегические карты).
Рыночное позиционирование осуществляется на базе системы
матриц: матрицы БКГ, модифицированная БКГ, матрицы Мак Кинзи,
Ансоффа, Артура де Литтла, Шелл, модель Стейнера, матрица Томпсона и Стрикланда и др.
Второй блок методики ориентирует на проведение стратегического анализа организации – участника ВЭД в разрезе следующих аналитических позиций: организация в целом, отдельные структурные подразделения, бизнес-сегменты, виды и подвиды ВЭД, маркетинговые направления, рыночные сегменты, направления стратегической активности, отдельные продукты и продуктовые группы, клиенты, отдельные
внешнеэкономические сделки.
Рыночные сегменты ВЭД, направления стратегической активности основаны на использовании системы матриц.
Бостонская консультационная группа ввела в научно-практический оборот несколько видов матриц, она по праву гордится способностью своих работников мыслить в категориях двумерных абстракций.
Самая знаменитая из матриц – матрица БКГ (матрица «Рост/Доля рынка»), которая отображает динамику роста некоего рынка и относительные доли, которые имеют на нем различные подразделения компании.
Матрица «Возможность/Уязвимость» позволяет управлять процессами изменения относительной доли рынка и прибылью на инвестированный капитал с установлением нормативной полосы между возможностями ВЭД и уязвимостью. В стратегическом учете ВЭД роль регулирования может выполнять фрактальный производный баланс, в котором территориальными фракталами выступают доли рынка, а измерение эффективности производится на базе показателей чистых активов
и чистых пассивов.
Третий блок методики идентифицирует направления стратегического анализа ВЭД организации, ориентированного на объекты внешнего макро- и микроокружения, ресурсного потенциала организации –
субъекта ВЭД в целях оптимального использования своего внешнеэкономического потенциала в реализации выбранной стратегии развития.
152
Четвертый блок методики предполагает использование возмож-
ностей современных информационных систем и технологий поддержки
принятия стратегических решений во внешнеэкономической сфере:
– возможностей BPM-систем управления эффективностью бизнеса;
– средств оперативной аналитической обработки информации
OLAP;
– возможностей ERP-систем планирования ресурсов предприятия
и ERP-II-систем оптимизации управления ресурсами предприятия
(рис. 3.13) [60, с. 33];
– возможностей семантического объектно-ориентированного анализа на базе технологии Data Mining;
– авторских инжиниринговых компьютерных программ, разработанных и зарегистрированных в Федеральной службе РФ по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам:
– компьютерной программы «Финансовый учет и анализ по
видам внешнеэкономической деятельности организации» (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ
№ 2010614075);
– компьютерной программы «Управленческий и стратегический учет и анализ внешнеэкономической деятельности организации»
(Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ
№ 2010611888);
– компьютерной программы «Клиентский производный баланс» (Свидетельство о государственной регистрации программы для
ЭВМ № 2011613430).
В анализе и контроле семантика получила распространение на базе использования компьютерных технологий Data Mining, Olap, Deep
Mining, которые обеспечивают возможность проведения семантического анализа и контроля. Семантическая сеть обеспечивает доступ к
структурированной систематизированной информации для любых приложений информационных систем и технологий (Data Mining, Olap,
Deep Mining и др.), которые находят нужные ресурсы, обрабатывают и
обобщают информацию, выявляют связи и делают выводы. Проведение
семантического анализа с использованием технологии Data Mining
(в переводе с англ. – разработка, добыча данных) предусматривает организацию сбора текстовой информации из электронных источников,
153
ERP или ERP II-
приложения
OLAP-приложения
BPM-приложения
Подсистема стратегической
диагностики предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
учет гораздо большего
количества факторов по
сравнению с предприятиями,
работающими только на
внутреннем рынке
Подсистема, оперирующая
стратегической информацией о
внешней среде предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
сбор, хранение, обработка и
мониторинг гораздо большего
объема информации о внешней
среде по сравнению с
предприятиями, работающими
только на внутреннем рынке:
международная макросреда;
макросреда по кругу стран, в
которых работает или
намеревается работать
предприятие;
микроокружение.
Подсистема, оперирующая
стратегической информацией о
внутренней среде предприятий,
осуществляющих ВЭД
Особенность подсистемы:
оперирование стратегической
информацией о недостающих в
стандартных ERP-системах
аспектах внутренней среды:
маркетинг;
менеджмент;
прочие аспекты внутренней
среды.
Стратегическое
управление бизнесом во
внешнеэкономической
сфере
Анализ данных,
подготовка
аналитической
информации для
принятия управленческих
решений
Сбор, хранение,
консолидация и
обработка данных в
цепочке “производство”“логистика”- “финансы”“прочие аспекты
внутренней среды” “внешняя среда”
Рис. 3.13. Система автоматизации процесса стратегического управления как части
единого управленческого механизма на предприятиях, осуществляющих ВЭД
их автоматизированную обработку, хранение, проведение объектноориентированного анализа и формирование отчетов. Технология Data
Mining объединяет процессы поиска необходимой информации в
различных внутренних базах данных и внешних источниках с процедурами анализа информации на основе широкого набора специальных методов (статистические методы, методы искусственного интеллекта, нечеткой логики, нейронных сетей и др.) с целью выявления закономерностей и систематических взаимосвязей. Data Mining позволяет провес-
154
ти структурирование и анализ экономической ситуации как комплекса
Корпоративные цели
Диверсификация
Создание продукта
Развитие рынка
Проникновение на рынок
Экстраполяция
существующей тенденции
Общая величина разрыва между задачами
компании и экстраполяцией существующей тенденции
0
Время
взаимосвязанных событий, построить и использовать модели прогнозирования развития ситуации с готовыми шаблонами (алгоритмами) принятия решений [34, с. 98-99].
Пятый блок методики предполагает проведение анализа разрыва,
т.е. оценку величины разрыва между задачами организации в области
ВЭД и экстраполяцией существующей тенденции (рис. 3.14) [61, с. 41].
А.Н. Хорин и В.Э. Керимов выделяют следующие этапы анализа
разрывов:
1. Определение текущего значения.
2. Определение максимально доступного значения.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.
4. Определение путей достижения поставленных целей
[65, с. 125–126].
Шестой блок методики стратегического анализа ВЭД ориентиру-
Рис. 3.14. Анализ разрыва
ет на реализацию в целях преодоления разрыва элементов четырех базовых стратегий:
– проникновение на рынок;
– развитие рынка;
– создание продукта;
– диверсификация.
155
GAP-анализ или анализ разрыва предлагается проводить на базе
использования GAP-аналитического производного баланса, позволяющего отразить стратегические цели организации, фактические возможности их достижения и реализацию необходимых стратегических инициатив в системе инжиниринговых записей с выходом на показатели
собственности организации – участника ВЭД – чистые активы и чистые
пассивы.
GAP-аналитический производный баланс представляет собой современный инжиниринговый аналитический инструмент получения,
отражения и интерпретации результатов GAP-анализа, т.е. анализа разрывов стратегических целей и фактических возможностей их достижения по отношению к стоимости организации.
GAP-аналитический производный баланс используется для разработки стратегии, как организации в целом, так и ее отдельных подразделений и филиалов, по результатам GAP-анализа на базе устранения
разрывов и реализации выявленных стратегических инициатив по схеме:
разрыв → задача → инициатива.
GAP-анализ внешнеэкономической деятельности был проведен по
материалам ООО «Центр-Стекла» с составление GAP-аналитического
производного баланса по следующим разделам и получением показателей (табл. 3.4):
– начальный оператор (разделы бухгалтерского баланса);
– прогнозная оценка стратегических целей;
– прогнозный баланс;
– оценка фактических возможностей достижения стратегических
целей;
– GAP-аналитический баланс;
– реализация стратегических инициатив;
– стратегический баланс;
– оценка влияния изменения цен;
– гипотетический баланс;
– чистые активы;
– изменение чистых активов;
– стратегические возможности и инициативы;
– значение разрыва (активное, пассивное, нулевое);
– чистые пассивы;
– ценовая составляющая.
156
GAP-аналитический производный баланс ВЭД ООО «Центр-Стекла», тыс. руб.
Начальный оператор
Прогнозная
оценка страте-
гических целей
Прогноз-
ный
баланс
Оценка фактических
возможностей достиже-
ния стратегических
целей
GAP-
аналити-
ческий
баланс
Реализация
стратегических
инициатив
Стратеги-
ческий
баланс
Оценка влияния
изменения цен
Гипоте-
тический
баланс
Разделы бухгалтерского
баланса
Сумма
Дебет
Кредит
Сумма
Дебет
Кредит
Сумма
Дебет
Кредит
Сумма
Дебет
Кредит
Сумма
I. Внеоборотные активы
62330
2)16400
3)3700
82430
4б)6600
68930
8)2450
71380
11)71380
-
II. Оборотные активы
119769
1)12600
2)5300
137669
4б)1200
5б)19640
6б)15100
4а)1420
5а)2850
6б)5000
146439
7)3300
8)770
9)7700
158209
11)65000
12)166500
12)158209
13)18000
14)73000
140500
III. Капитал и резервы
95912
1)12600
2)16400
3)9000
133912
4а)5420
5а)10350
6а)8200
4б)7800
5б)19640
6б)15100
114482
7)9570
8)3220
9)7700
10)3400
138372
11)6380
13)1750
12)8291
14)1967
140500
IV. Долгосрочные обязательства
13290
13290
4а)4000
17290
10)1040
16250
13)16250
-
V. Краткосрочные обязательства
72897
72897
5а)7500
6а)3200
83597
7)6270
10)2360
74967
14)74967
-
Итого баланс
182099
38000
38000
220099
66510
66510
215369
23890
23890
229589
140500
Чистые активы
95912
113912
114482
138372
Изменение чистых активов
+38000
+18570
+23890
Стратегические возможности и
инициативы
+42460
+44588
Значение разрыва:
- активное
+4460
+6588
- пассивное
-19430
- нулевое
- в относительных единицах
48,87
111,74
117,34
Чистые пассивы
140500
Ценовая составляющая
+2128
157
Таблица 3.4
157
В седьмом блоке по результатам мониторинга внутренней и
Номер
п/п
Содержание
Дебет
Кредит
Сумма
1
Расширение доли рынка и
привлечение новых клиентов
II «Оборотные
активы»
III «Капитал
и резервы»
12600
2
Улучшение технологии производства
I «Внеоборот-
ные активы»
III «Капитал
и резервы»
16400
3
Регулирование использования ресурсного потенциала
организации
I «Внеоборот-
ные активы»
II «Оборотные
активы»
III «Капитал
и резервы»
3700
5300
9000
внешней среды функционирования ООО «Центр-Стекла» были составлены три группы инжиниринговых записей, позволяющие просчитать
стратегические возможности и инициативы организации по отношению к
ее стоимости и определить показатель стратегических чистых активов:
– инжиниринговые записи прогнозной оценки стратегических це-
лей с чистыми активами 113912 тыс. руб. (табл. 3.5);
Таблица 3.5
Прогнозная оценка стратегических целей ООО «Центр-Стекла», тыс. руб.
– отражение фактических возможностей достижения стратегических целей и получаемые чистые активы в размере 114482 тыс. руб.
(табл. 3.6);
– инжиниринговые записи по отражению реализации стратегических инициатив с чистыми активами 138372 тыс. руб. (табл. 3.7).
Оценка влияния изменения цен производится на базе гипотетических записей условной реализации активов и удовлетворения обязательств организации в справедливой оценке, по результатам которых в
активе баланса остается однородная денежная масса в размере
140500 тыс. руб., а в пассиве – соответствующие ей источники – чистые
пассивы в сумме 140500 тыс. руб.
158
Таблица 3.6
Номер
п/п
Содержание
Дебет
Кредит
Сумма
4
Модернизация производства:
а) затраты
б) результат
III «Капитал
и резервы»
I «Внеоборот-
ные активы»
II «Оборотные
активы»
II «Оборот-
ные активы»
IV «Долго-
срочные обя-
зательства»
III «Капитал
и резервы»
5420
1420
4000
6600
1200
7800
5
Маркетинговые исследования
рынка:
а) затраты
б) результат
III «Капитал и
резервы»
II «Оборотные
активы»
II «Оборот-
ные активы»
V «Кратко-
срочные обя-
зательства»
III «Капитал
и резервы»
10350
2850
7500
19640
6
Расширение ассортимента
продукции:
а) затраты
б) результат
III «Капитал и
резервы»
II «Оборотные
активы»
II «Оборот-
ные активы»
V «Кратко-
срочные обя-
зательства»
III «Капитал
и резервы»
8200
5000
3200
15100
Оценка фактических возможностей достижения стратегических целей
ООО «Центр-Стекла», тыс. руб.
159
Таблица 3.7
Номер
п/п
Содержание
Дебет
Кредит
Сумма
7
Оптимизация договорной
политики предприятия
II «Оборотные
активы»
V «Краткосрочные
обязательства»
III «Капитал
и резервы»
3300
6270
9570
8
Проведение аутсорсинговых мероприятий
I «Внеоборотные
активы»
II «Оборотные
активы»
III «Капитал
и резервы»
2450
770
3220
9
Решение организационных
проблем в области логистики и маркетинга
II «Оборотные
активы»
III «Капитал
и резервы»
7700
10
Решение организационных
проблем использования
капитала
IV «Долгосрочные
обязательства»
V «Краткосрочные
обязательства»
III «Капитал
и резервы»
1040
2360
3400
Реализация стратегических инициатив ООО «Центр-Стекла», тыс. руб.
Соизмерением чистых активов организации с учетом прогнозной
оценки стратегических целей и чистых активов, отражающих фактические возможности их достижения и реализацию стратегических инициатив, определяется значение разрыва:
– активное;
– пассивное;
– нулевое.
По данным составленного GAP-аналитического производного баланса ООО «Центр-Стекла» получены следующие результаты:
– пассивное значение разрыва при сравнении фактических возможностей достижения поставленных стратегических целей развития
ВЭД:
18570 – 38000 = -19430 тыс. руб.;
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]