Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовый, управленческий и стратегический учет и анализ внешнеэкономической деятельности. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1815 16 17 18 > Следующая >>>

вов, краткосрочные финансовые вложения, долгосрочные капитальные и финансовые вложения, приобретение и использование оборотных и внеоборотных активов, погашение части просроченной кредиторской задолженности, использование краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов, своевременная конвертация требований в валюту с последующим расчетом, регулирование величины валютных средств и др.

Предложенная методика управленческого анализа платежеспособности по внешнеэкономической деятельности обеспечивает комплексный анализ и управление притоками и оттоками денежных ресурсов во ВЭД организации на базе использования инжиниринговых подходов, процедур, инструментов и показателей и включает следующие блоки: генерация денежных потоков во ВЭД, внешнеэкономические факторы платежеспособности, целевые факторы платежеспособности, учетное обеспечение, финансовый коэффициентный анализ, методы управленческого инжинирингового анализа, показатели управленческого инжинирингового анализа, эффективные решения, влияющие на платежеспособность организации по ВЭД.

3.3. Методика стратегического анализа внешнеэкономической деятельности

Принимая решение о выходе на внешние рынки, любая отечественная организация должна провести серьезную аналитическую работу по определению целесообразности и возможной эффективности деятельности на зарубежных рынках, прогнозированию развития внешнего рынка, изучению предпринимательской среды на внешних рынках, оценке рыночной внешней ситуации, степени конкуренции и позиции конкурентов на рынке, уровня мировых цен и тенденций их изменения, выявлению целевых рынков, рыночных сегментов, потенциальных иностранных партнеров.

Формирование системы информационно-аналитического обеспечения ориентировано на анализ результатов, оценку эффективности и осуществление управления по видам ВЭД, регулирование ценовой политики в соответствии с получаемыми результатами, повышение адаптивности к происходящим переменам во внешней среде функционирования организаций – участников ВЭД [53, с. 20].

141

Определяющим фактором решения данных вопросов при текущей и прогнозной оценке состояния среды, разработке стратегии развития ВЭД, оценке изменений в ходе реализации стратегии, целесообразности проведения мероприятий по ее корректировке в целях успешного стратегического поведения выступает стратегический анализ.

Организация и проведение стратегического анализа на предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, направлена на выявление определяющих стратегию развития ВЭД факторов, реальных возможностей организации по реализации своего внешнеэкономического потенциала в сочетании со знанием внешнего макро- и микроокружения в целях обеспечения реализуемости выбранной стратегии и получения устойчивых конкурентных преимуществ (рис. 3.9) [54, с. 28].

Исследование вопросов стратегического анализа занимались многие отечественные и зарубежные авторы: И. Ансофф, Р. Акофф, В. Говиндараджан, Т.Ю. Горина, О.В. Демьянова, Б. Карлофф, В.Э. Керимов, Р. Кох, В.В. Лесняк, Н.С. Пласкова, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Уорд, А.Н. Хорин, Дж. Шанк, Д. Шендел, Е.А. Щекотихина и др.

Становление и развитие стратегического анализа как области практической деятельности связано с коллективными исследованиями консалтинговых фирм: Бостонская консалтинговая группа, МакКинзи и Компания, Артур Д. Литтл, Еврокип и др.

Достаточно значимой работой в России явился труд А.Н. Хорина и В.Э. Керимова «Стратегический анализ», в котором изложены основы организации и технология стратегического анализа, включая анализ внешней среды, финансов, рынка, бизнес-процессов и стратегических показателей, рассмотрены модели и технология принятия стратегических управленческих решений в условиях определенности, риска, неопределенности.

В отечественной научной литературе вопросы стратегического анализа применительно к отдельным отраслям, видам и сферам деятельности начинают получать должное освещение:

– методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии (О.В. Демьянова);

142

Стратегия развития предприятия

Стратегия развития ВЭД предприятия

Внешнеторговая (внешнеэкономическая)

стратегия

Факторы стратегии развития ВЭД

Факторы, определяющие внешнеэкономиче-

ский потенциал предприятия

Управленче-

ские реше-

ния по их

реализации

Управленческие реше-

ния по их развитию

Управленческие

решения по их

реализации

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды предприятия

Факторы, определяющие бизнес-интерес

Факторы, характеризую-

щие состояние рынков

В стране

происхождения

Качественный уровень товара (услуги):

- система качества продукции;

- стандартизация, сертификация

Ресурсное обеспечение:

- финансовые ресурсы;

- материальносырьевые

Производственный потенциал:

- производственные мощности (производственные площади, технологическое оборудование);

- обслуживающие производства;

- научно-исследовательская и конструктор-

ско-технологическая база

Факторы материальных активов

В стране

принимающей

Сырья и материалов

Рабочей силы

Капитала

Готовой продукции,

работ, услуг

Факторы нематериальных активов

Потенциал человеческого капитала:

- профессиональноквалификационный уровень;

- знания сотрудников;

- мотивация

Потенциал организационного капитала:

- культура;

- предпринимательская активность (лидерство);

- управление знанием

Потенциал информационного капитала:

- базы данных;

- информационные системы, сети и технологии;

- изучение международной внешней среды;

- изучение внешней среды страны-происхождения

Рис. 3.9. Модель факторов, влияющих на стратегию развития ВЭД

143

– стратегический анализ деятельности малого и среднего пред-

принимательства (Т.Ю. Горина);

– стратегический экономический анализ и оценка результативно-

сти деятельности коммерческих организаций (Н.С. Пласкова);

– стратегический анализ в организациях агропромышленного

комплекса (Е.А. Щекотихина);

– стратегический анализ в строительстве (Г.Е. Крохичева,

В.В. Лесняк, С.В. Романова).

О.В. Демьянова определяет стратегический анализ как логический комплекс и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процессов стратегического управления и стратегического контроллинга [18, с. 12].

Т.Ю. Горина отождествляет стратегический анализ с процессом комплексного исследования влияния факторов внешнего делового окружения и факторов внутренней среды на текущую конкурентную позицию компании на рынке и выявления условий и возможностей ее дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования [14, с. 8].

Определение роли и места стратегического анализа в системе стратегического управления позволяет дать определение стратегического анализа как аналитической системы информационного обоснования разработки, реализации и корректировки стратегии, оценки ее эффективности, функционально направленной на принятие стратегических решений [52, с. 107].

Все эти определения в полной мере можно отнести и к роли и месту стратегического анализа в управлении стратегией развития ВЭД организации.

Система стратегического анализа ВЭД должна включать источники получения информации, информационную базу определения показателей стратегического развития организаций – участников ВЭД и используемые методы анализа.

Используемые методы стратегического анализа включают как традиционные статистические и экономико-математические методы (коэффициентный анализ, факторный анализ, прогностические методы, имитационное моделирование, системный анализ, экспертных оценок и др.), так и специальные методы стратегического анализа (SWOT-,

144

PEST-, GAP-анализ, портфельный анализ, сценарный анализ, рыночное

позиционирование и др.).

В большинстве случаев используемые методы и модели стратегического анализа, ориентированные на описание управленческой ситуации или рыночной позиции организации, не учитывают информационных возможностей учета, специфики учетного обобщения и интерпретации данных, факторные признаки не выражаются определенными количественными показателями, а результативность и ценность используемых методов во многом зависят от таланта и интуиции исследователя.

Вследствие этого при разработке методики стратегического анализа ВЭД организации необходимо исходить из целесообразности интеграции используемых методов и моделей стратегического анализа и современных инструментов аналитического инжиниринга в целях получения, отражения и интерпретации результатов анализа в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии ВЭД (рис. 3.10).

Методика стратегического анализа должна быть направлена на оценку факторов, воздействующих на эффективность ВЭД организации (рис. 3.11) [8, с. 16].

Методика ориентирована на расчет стратегических показателей, определяющих будущие достижения предприятия в сфере ВЭД. Хозяйствующему субъекту важно обеспечить баланс между текущими и стратегическими показателями эффективности, что зависит от отраслевой специфики, конъюнктурных особенностей рынков, целей самого предприятия, стратегии развития ВЭД организации [11, с. 322].

Стратегический анализ предусматривает реализацию расчетноаналитических процедур поиска, оценки и отбора стратегических альтернатив с определением результатов реализации и оценкой эффективности принятой стратегии [52, с. 107].

Стратегический анализ выступает системой информационноаналитического обоснования разработки и реализации стратегии развития ВЭД. Так как этот процесс постоянно сопровождается подготовкой и принятием самых разнообразных решений, стратегический анализ присутствует на каждом этапе разработки и реализации стратегии ВЭД.

Стратегическое управление проявляет себя через определенные функции, среди которых важное место занимает стратегический анализ. Общеизвестно, что основное в управленческой деятельности – процесс принятия решений. Этот процесс включает три этапа:

145

Внешнее макроокружение

Отраслевые особенности Законодательство и обычаи

делового оборота

стран-партнеров

Конъюнктура зарубежного

рынка

Конкурентная ситуация Национальные особенности

Внешнеэкономический ресурс-

ный потенциал организации

Методы и модели стратегического анализа

Инструментарий аналитического инжиниринга

Определение стратеги-

ческих альтернатив

Стратегические воз-

можности и угрозы

Оценка альтернатив

Отбор факторов, обуслов-

Выбор и формулиро-

вание стратегии

Реализация стратегии

Оценка эффективности

стратегии

Стратегическое пла-

Корректировка

стратегии

Цели, инициативы,

расчеты

Сырьевые источники и каналы

сбыта

Рис. 3.10. Процесс обоснования, разработки и реализации стратегии

внешнеэкономической деятельности организации

146

Рис. 3.11. Факторы, воздействующие на эффективность ВЭД

Эффективность

системы

управления ВЭД

Конкуренто-

способность

предприятия

Конкуренто-

способность

продукции

Информацион-

ные технологии

Персонал

ВЭД

1) сбор информации;

2) аналитические разработки;

3) собственно принятие решения.

Стратегический анализ занимает срединное место между функциями сбора и обработки информации и функциями принятия решений [65, с. 9].

Результаты процесса создания стратегии ВЭД определяются качеством стратегии и ее приверженностью (рис. 3.12).

М. Портер в своей книге «Конкурентные преимущества» (1985 г.) ввел понятие ценности. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это. Таким образом, анализ конкурентной ситуации должен базироваться не на затратах, а на стоимости.

ления миссии организации посредством управления взаимодействием с ее окружением с определением результатов на базе использования соответствующих инструментов аналитического инжиниринга в целях решения стратегических задач: увеличение доли рынка, повышение

Стратегическое управление – это управление с целью осуществ-

147

конкурентоспособности на международных рынках, инвестиционная

Стратегия

консультанта

Требуемая

стратегия

Неподходящая

стратегия

Ограниченная

стратегия

Высокое

Низкое

Низкая

Высокая

Качество стратегии

Приверженность стратегии

поддержка экспортных возможностей, развитие рыночных сегментов на рынках ближнего и дальнего зарубежья, развитие перспектив международной торговли, увеличение репутации среди потребителей, расширение возможностей развития экспорта и импорта, увеличение рыночной стоимости чистых активов и чистых пассивов и др.

Рис. 3.12. Результаты процесса создания стратегии

Формулирование цели и постановка задач стратегического развития с учетом факторов внутренней и внешней среды ВЭД требуют проведения SWOT-анализа ВЭД – оценки сильных сторон (Strengths), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) ВЭД организации:

– сильные стороны – преимущества вида (подвида) ВЭД (выгодное географическое положение, наличие конкурентно значимых ресурсов, широко известный бренд, широкая география поставок в глобальном масштабе, высокая доля на внешнем рынке, единое информационное поле и др.);

– слабости – недостатки при осуществлении вида ВЭД (невыгодное географическое положение, нехватка и дороговизна конкурентно значимых ресурсов, низкая доля на зарубежных рынках, нерациональная организационная структура и др.);

148

– возможности – факторы внешней среды, создающие преимущества на внешнем рынке (выгодное законодательство, низкий уровень таможенных пошлин, высокие темпы роста зарубежного рынка, отсутствие или снижение существенных барьеров при проникновении на внешний рынок, высокий платежеспособный спрос, стабильная обстановка в стране-партнере и др.);

– угрозы – факторы внешней среды, снижающие конкурентоспособность участникам ВЭД и ухудшающие его положение на рынке (колебания валютных курсов, сокращение размеров внешнего рынка, существующие барьеры входы на рынок, низкий платежеспособный спрос и др.).

SWOT-анализ позволяет определить стратегию развития ВЭД на базе оптимального сочетания внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностей и угроз ВЭД) в целях максимального использования и развития внешнеэкономического потенциала организации. Для этих целей предлагается использовать SWOT-аналитический производный баланс ВЭД.

Использование метода GAP-анализа (от англ. gap – разрыв), т.е. анализа разрыва, позволяет выявить некоторые разрывы (пробелы) относительно момента планирования стратегических целей компании и ее текущего развития и возможностей их достижения в сфере ВЭД в целях принятия целенаправленных решений для их устранения посредством мобилизации соответствующих резервов.

Очень часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью GAP-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому, оценить величину разрыва и определить шаги к достижению поставленной цели на базе использования GAP-аналитического производного баланса ВЭД [65, с. 124].

С учетом указанных положений разработана автоматизированная методика стратегического анализа внешнеэкономической деятельности, основанная на расчете и интерпретации системы показателей направлений стратегического развития организаций – участников ВЭД, полу-

149

чаемых на базе использования методов и моделей стратегического анализа в комплексе с инструментарием аналитического инжиниринга:

– фактические данные;

– эталонные значения (среднеотраслевые, среднемировые, среднерыночные, экспертные, по стратегии);

– направления стратегической активности (прогнозные данные, сценарии стратегического развития, внешнеэкономические ситуации);

– итого показатели:

– чистые активы; – стратегический эффект; – чистые пассивы; – ценовая составляющая;

– зона экономической безопасности, определяющая степень эффективности реализации стратегии управления ВЭД организации в разрезе трех позиций:

– активная зона (внешнеэкономический эффект); – пассивная зона (экономические потери); – нейтральная зона (отсутствие эффекта);

– маржа безопасности при сравнении получаемых показателей с эталонным значением:

– активная (превышение эталона, норматива); – пассивная (недостаток ресурсов по сравнение с этало-

ном);

– нормативная (соответствие фактического наличия эта-

лону);

– значение разрыва стратегических целей и фактических возможностей их достижения:

– активное значение разрыва; – пассивное значение разрыва; – нулевое значение разрыва.

Получение, отражение и интерпретация представленных показателей как результатов стратегического анализа обеспечиваются на базе следующих блоков методики:

1) методы и модели стратегического анализа;

2) аналитические позиции;

3) направления анализа;

150

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 1815 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]