Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Финансовый, управленческий и стратегический учет и анализ внешнеэкономической деятельности. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1810 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

В теории прав собственности базовой единицей анализа признается акт экономического воздействия, сделка, трансакция. Отношение к собственности начинает влиять на процесс производства только при положительных трансакционных издержках. Именно это и делает их ключевой категорией прав собственности [43, с. 68].

Методика стратегического учета ВЭД предполагает использование соответствующего учетного обеспечения в виде начального оператора методики, системы учетных алгоритмов и агрегированных учетных записей, учетно-контрольных точек, формирующих в целом учетный механизм отражения стратегии ВЭД.

Организация стратегического учета ВЭД строится на определении учетных стратегических показателей, определяющих успех стратегии ВЭД и рассчитываемых на базе использования инструментов бухгалтерского инжиниринга (чистых активов, чистых пассивов, зоны экономической безопасности, маржи безопасности).

Также при решении вопросов стратегического учета ВЭД необходимо правильно оценить степень неопределенности информации, учитывая переменные уровни неопределенности, относящиеся к внешней среде, действующей на предприятии и их взаимодействие. Для оценки неопределенности информации, нестабильности системы могут быть использованы тестовые способы, позволяющие приблизительно оценить уровень нестабильности среды соответствующим количественным показателем – степенью нестабильности на базе комплекса математических методов.

При этом адаптивные реакции подразделяются на два типа:

– пассивная адаптация, когда предприятие изменяет свое поведение, чтобы действовать более эффективно;

– активная адаптация, когда предприятие самоизменяет свою среду с тем, чтобы его поведение в настоящем и будущем было более эффективным, что может быть отражено на базе инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга [3, с. 44].

Обострение конкурентной борьбы привело к необходимости смены традиционных стратегий, направленных на борьбу с конкурентами и захват рынка. Главными источниками обеспечения конкурентоспособности фирмы в XXI веке, согласно гуру японского маркетинга М. Симагути, является любовь к своим потребителям и полное удовлетворе-

ние их запросов. Если перевести это эмоциональное описание на язык терминов, то речь идет об информационно-коммуникационной проблеме – выявить потребности и найти способ их удовлетворения, что определяет необходимость использования для управления категориями потребителей, группами клиентов и отдельными клиентами инструментария бухгалтерского инжиниринга в виде клиентского производного баланса [23, с. 29].

При оценке функционирования видов ВЭД важной задачей выступает измерение и оценка исполнения. Эффективная система оценки функционирования операций включает критические индикаторы исполнения или показатели функционирования, которые:

– рассматривают любую организацию с позиции клиента;

– оценивают каждый вид деятельности с использованием показателей исполнения, признанных клиентами;

– рассматривают все аспекты функционирования, оказывающие воздействие на клиентов, и являются, следовательно, комплексными;

– обеспечивают обратную связь в целях оказания помощи сотрудникам организации в идентификации проблем и определении возможных путей совершенствования [5, с. 85-86] на базе использование клиентского производного баланса.

Исходя из этих позиций, разработана методика стратегического учета внешнеэкономической деятельности, ориентированная на учетное обеспечение стратегии развития организации – участника ВЭД.

Стратегия развития ВЭД представляет собой способ использования внешнеэкономического потенциала организации, направленный на достижение долгосрочных целей развития бизнеса и учитывающий условия внешней среды.

Методика стратегического учета обеспечивает информационную поддержку стратегии развития организации – участника ВЭД по следующим направлениям:

– стратегия интернационализации (экспорт, прямые промышленные инвестиции, контрактные схемы): закупки, продажи, конкурентоспособность;

– межотраслевая стратегия (вертикальная интеграция, цепочка, диверсификация);

– внутриотраслевая стратегия (глобальное превосходство через

Цель

Для чего существует компания

Стратегия

Конкурентная позиция компании

Ценности

Что ценит компания

Стандарты поведения

Методы управления, обычаи и стандарты поведения,

лежащие в основе способностей компании и принятой

системе ценностей

низкие издержки, дифференциация, концентрация);

– межфирменная стратегия (разделение, внешний рост, управление персоналом).

Методика включает следующие разделы:

1) параметры внешней среды;

2) модель стратегической миссии;

3) объекты учета;

4) начальный оператор;

5) учетное обеспечение;

6) учетный механизм;

7) учетные стратегические показатели;

8) принимаемые стратегические управленческие решения.

Первый раздел методики представлен основными параметрами внешней среды, их оценкой и учетом в процессе разработке и реализации стратегии развития ВЭД организации:

– национальные и мировые рынки материально-технических ресурсов, энергетических ресурсов, товарные рынки, валютные и кредитные рынки;

– национальное законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота;

– законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота стран-партнеров.

Второй раздел методики представлен моделью стратегической миссии, которая характеризуется целью, ценностями, стандартами поведения, стратегией конкурентной борьбы компании (рис. 2.5) [26, с. 197].

Рис. 2.5. Эшридская модель миссии

С позиции стратегической миссии «стратегия» есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». Кроме того, стратегия должна включать в себя характеристику «поля боя» – производственную специализацию компании, характеристику потребителей и географические пределы, в которых фирма намерена вести сражения с конкурентами, а также определить ее основные способности и конкурентные преимущества, с отражением результатов в системе инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга [19, с. 362].

При этом в организациях – субъектах ВЭД определение стратегической миссии имеет свою специфику, связанную с изменением круга контрагентов, пересмотром продуктовой ниши, наличием нескольких видений стратегии для отдельных подразделений организации.

Третий раздел методики представлен объектами, на которые ори- ентирован стратегический учет ВЭД, и используемыми для их учета инструментами бухгалтерского инжиниринга:

– поставщики: ресурсный производный баланс;

– сегменты внешнеторговой деятельности (сегментарный, фрактальный производные балансы);

– каналы сбыта (маркетинговый производный баланс);

– зарубежные клиенты (клиентский производный баланс);

– конкурентная среда и конкуренты (конъюнктурный производный баланс);

– цепочка ценностей (секционный производный баланс);

– человеческие ресурсы (бихевиористический производный баланс);

– социально-экономические процессы (социально-экономический производный баланс);

– аутсорсинговые процессы (аутсорсинговый производный баланс);

– инвестиции (инвестиционный производный баланс);

– инновации (инновационный производный баланс);

– венчурный капитал (венчурный производный баланс);

– реорганизационные процессы (реорганизационный, разделительный производные балансы);

– синергетический эффект (синергетический производный баланс);

– виды стратегической активности (стратегический производный баланс).

Четвертый раздел методики стратегического учета ВЭД пред- ставлен начальным оператором в виде системы агрегированных и аналитических позиций и показателей по отражению стратегических процессов:

– управляемые счета, субсчета и аналитические позиции;

– укрупненные счета, разделы структурированного рабочего плана счетов ВЭД;

– разделы бухгалтерского (планового, прогнозного и т.п.) баланса;

– мега-счета;

– система показателей стратегического развития ВЭД.

Структурированный рабочий план счетов ВЭД может строиться по одному из следующих направлений:

– план счетов коммерческих организаций (8 разделов);

– план счетов финансовой оптики (10 разделов);

– план счетов производственной оптики (10 разделов).

Пятый раздел методики сформирован системой учетного обеспе- чения стратегического учета, которая строится на использовании:

– учетных алгоритмов как последовательных итеративных процессов обработки учетной информации;

– инжиниринговых учетных записей по агрегированным и аналитическим позициям в зависимости от выбранного начального оператора;

– учетно-контрольных точек в виде самых разнообразных агрегированных и аналитических позиций, по которым организуется контроль эффективности стратегии.

Шестой раздел предусматривает реализацию учетного механизма стратегического учета ВЭД, предполагающего учетное обеспечение обоснования, реализации, корректировки и оценки эффективности стратегии развития ВЭД на базе составления и использования представленных в методике инструментов бухгалтерского инжиниринга:

– обоснование оптимальной стратегии развития ВЭД предполагает составление агрегированных учетных записей отражения принятой стратегии, прогнозного характера, сценарного развития, ситуационного характера по разделам принятого начального оператора;

– оценка реальных возможностей реализации стратегии развития ВЭД основывается на использовании агрегированных учетных записей реализации внешнеэкономического потенциала организации по направлениям стратегического развития по разделам начального оператора;

– корректировка стратегии предполагает составление корректировочных агрегированных записей реализации мероприятий по изменению стратегии развития ВЭД;

– оценка эффективности стратегии основывается на системе учетных стратегических показателей, получаемых по результатам представленных агрегированных учетных записей по данным составленных инжиниринговых производных балансов.

При обосновании оптимальной стратегии развития ВЭД, прогнозировании и анализе целесообразно использование классификации полей внешнеэкономического бизнеса в зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, вклада в общий успех ВЭД (рис. 2.6) [62, с. 281]:

– ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия);

– специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха);

– расширяемые поля бизнеса;

– защищаемые поля бизнеса;

– бесперспективные поля бизнеса.

Информационная поддержка вырабатываемых при этом стратегий развития полей бизнеса основывается на использовании инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга: прогнозных, сценарных, стратегических, ситуационных, мониторинговых, структурированных, SWOT-, GAP-аналитических, реорганизационных, разделительных и других производных балансов.

Оценка целесообразности реализации, эффективности конкретных мероприятий по реализации стратегии развития ВЭД предполагает использование ситуационного подхода к реализации стратегии с позиции текущего и прогнозируемого состояния среды, возникающих изменений в ходе реализации стратегии на базе использования стратегических ситуационных, прогнозных производных балансов, производных балансов ситуационного риска.

Рис. 2.6. Классификация полей (групп полей) бизнеса

Стратегии

роста

Стратегии

стабилизации

Ключевые поля

бизнеса

Специальные

поля бизнеса

Расширяемые поля

бизнеса

Защищаемые поля

бизнеса

Бесперспективные

поля бизнеса

Стратегии

свертывания

Прогнозные, сценарные, стратегические,

ситуационные, SWOT-аналитические производные балансы

Мониторинговые, структурированные, GAP-аналитические

производные балансы

Реорганизационные,

разделительные

производные

балансы

Инструментарий бухгалтерского и аналитического инжиниринга

По стадиям жиз-

ненного цикла

По важности для предприятия

Седьмой раздел методики представлен учетными стратегическими показателями, т.е. показателями, на которые ориентирован стратегический учет, выступающими индикаторами стратегического успеха и оценки эффективности стратегии:

– оценка влияния стратегии развития ВЭД на стоимость организации по данным инжиниринговых агрегированных и гипотетических учетных записей на базе использования инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга обеспечивает получение показателей чистых активов в рыночной оценке и чистых пассивов в справедливой оценке;

– оценка эффективности стратегии по показателям внешнеэкономического потенциала организации (ресурсы и источники, резервная защита, финансовые риски, платежеспособность, прибыльность, разрыв стратегических целей и возможностей, ситуационные, сценарные, це-

новые составляющие) позволяет получить соответствующую зону экономической безопасности (активная, пассивная, нейтральная);

– отношение зоны экономической безопасности к установленным стратегическим нормативам обеспечивает получение показателя маржи безопасности (активная, пассивная, нормативная).

Показатель маржи стратегической безопасности определяет степень выполнения установленных целевых показателей, нормативов ресурсов в соответствии со стратегией, предельных значений:

– активная маржа безопасности – превышение норматива;

– пассивная маржа – недостаток ресурсов по сравнению с нормативом;

– нормативная маржа – относительное соответствие нормативу [57, с. 51].

Апробация представленной методики стратегического учета ВЭД проводилась по данным ООО «Ростовские краски» с разработкой и составлением клиентского производного баланса внешнеторговой деятельности предприятия. Использование клиентского производного баланса позволяет оценить клиентский капитал организации, дать оценку основным факторам его формирования и приращения.

Формирование клиентского капитала относится к разряду стратегических задач, решение которых позволяет определить будущие перспективы развития компании. Поэтому поддержание величины клиентского капитала на высоком уровне заставляет производителей направлять значительные ресурсы для финансирования трансакционных издержек. Увеличению клиентского капитала фирмы способствует целая группа факторов:

– наличие долговременных отношений с клиентами; – умение производителя создать комфортные условия работы для

своих сотрудников и нацелить их на реализацию поставленных целей;

– способность компании защитить покупателя от приобретения

недоброкачественной (пиратской) продукции;

– возможность своевременного информирования клиентов;

– качество выстроенных коммуникаций производителя со своими контрагентами: поставщиками, акционерами, инвесторами, кредиторами [23, с. 23];

– минимальное время обслуживания, своевременность поставок, малое время отклика, оптимальное соотношение цены и затрат и т.п.

Анализ прибыльности по видам ВЭД в разрезе клиентов позволяет организовать управление взаимоотношениями с иностранными клиентами с учетом типов клиентов, стоимости обслуживания, уровня прибыли (рис. 2.7) [5, с. 288].

В целях анализа прибыльности по потребителям и оценки ее влияния на стоимость организации – субъекта ВЭД составляется клиентский производный баланс. При составлении клиентского производного баланса необходимо произвести группировку потребителей по наиболее значимым для организации критериям.

Стратегическая сегментация потребителей может принести большую пользу, поскольку она предполагает группировку потребителей в устойчивые категории, по которым можно осуществлять маркетинговую дифференциацию в целях повышения прибыльности компании (прибыльность ВЭД по потребителям, лояльность зарубежных клиентов и т.д.) [61, с. 173].

Стратегический учет ВЭД должен обеспечивать информационную основу развития международных деловых коммуникаций и оценки их результата, определяемого лояльностью зарубежных клиентов.

Е.Ю. Сидорова разработала информационную модель оценки лояльности зарубежных клиентов, которую предлагает использовать для оценки эффективности международных деловых коммуникаций (табл. 2.6) [54, с. 34].

Рекомендации автора сводятся к использованию разработанной и апробированной компьютерной программы клиентского производного баланса (Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2011613430) в целях оценки эффективности международных деловых коммуникаций с точки зрения определения прибыльности в разрезе категорий зарубежных клиентов и ее влияния на стоимость организации – участника ВЭД.

Клиенты, находящиеся выше диагностики

«затраты-плюс», более прибыльны

Прибыль

Типы клиентов

Высокие

Низкие

Высокие

Чистая маржа

реализации

(система АВС)

Стоимость

обслуживания

Пассивные:

- ключевым фактором является

продукт;

- хорошие отношения с

Дороги в обслуживании, но платят отлично

Чувствительны к цене и не предъявляют особых требований

Агрессивные:

- не используют заемные средства для усиления покупательского спроса;

- низкие цены, высокий объем реализованного обслуживания и особенно конструкции

100

Рис. 2.7. Измерение прибыльности клиентов и управление ею

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1810 11 12 13 14 15 16 17 18 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]