Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне
уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В
этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым
рациональным подходом к управлению изменениями, когда
организация испытывает сложности, способные привести к
краху. Лишь руководитель компании может принять верное
стратегическое решение относительно различных теорий
преобразования организаций, всех инициатив, необходимых для
выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко
не всегда является таковым.
Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает
на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в
организации. Стимулы, соответствующие интересами
менеджеров и акционеров, являются важными для проведения
изменений. Построение эффективной системы стимулирования источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без
этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно
определить приоритеты в работе. Кроме того, стимулы также
существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам
чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.
Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или
поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации.
Недостаток данной теории заключается в том, что
переориентация корпоративной культуры на приверженность
работников и обучение реализуемо не ранее чем через несколько
лет. Успешная программа может создать адаптивную базу
работников через четыре-пять лет. Но компании, которым
действительно нужны изменения, не могут так долго ждать
результатов.
Выбор той или иной теории зависит от:
1. Характера и масштаба проблемы, стоящей перед
организацией.
2. Личностных характеристик сотрудников организации.
Речь идёт об уровне образования и об отношении к работе самих
сотрудников компании.
81
3. Характера и содержания работы в организации. При
монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и
вовлечённость в процесс управления. Необходимо чётко
выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно
для Теории Е.
4. Руководитель, ориентирующийся на экономические
ценности, будет использовать, скорее всего Теорию Е,
руководитель, социально ориентированный, - Теорию О.
Рекомендации:
1. Для достижения максимального эффекта целесообразно
комбинирование жестких и мягких методов. Однако авторы
теорий отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь
наиболее талантливые и подготовленные лидеры. В данном
случае обеспечиваются условия для формирования гибкой и
процветающей организации на длительную перспективу.
2. С наименьшим риском лучше использовать в чистом
виде или теорию Е, или теорию О.
3. Можно использовать и «последовательный подход»:
сначала теорию Е, а затем теорию О. На завершающем этапе
организационных изменений лучше использовать теорию О.
4. Иногда на практике используется «одновременный
подход», который предполагает одновременное и равное
фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли,
так и на развитии организационных возможностей. Это
возможно, когда генеральный директор обладает силой ума и
способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по
маркетингу и продажам, - эмоционально-личностными
качествами.
Наиболее приемлемым решением для большинства
компаний будет сочетание двух теорий. Считается, что именно
комбинирование жестких и мягких методов необходимо для
достижения максимального эффекта. Однако следует отметить,
что способность комбинировать эти методы является уделом
наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная
комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к
полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий
82
подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничений
Элементы
изменений
Теория Е
Теория О
Сочетание
теорий Е и О
Цели
Добиться
максимальн
ой
акционерно
й стоимости
Сформировать
организационн
ые
способности
Целенаправленн
о учесть
противоречие,
имеющее место
между
экономической
стоимостью и
организационными
способностями
Лидерство
Управление
изменениями,
осуществля
емое по
принципу
«сверху
вниз»
Поощрение
активного
участия людей,
осуществляемое по
принципу
«снизу вверх»
Задавать общую
направленность
действий сверху
и вовлекать
персонал снизу
Сфокусиро
ванность
Акцент на
структуру и
системы
Формирование
корпоративной
культуры,
проявляющей
себя в
соответствующ
ем пове-дении
сотрудников и
их отношении
к делу
Одновременно
уделяемое
внимание
«жесткой»
(структуры и
системы) и
«мягкой»
(корпоративная
культура) частям
Процесс
Составлени
е пла-нов и
Спонтанные
изменения и
Планирование с
учетом
каждого из них.
Таблица 6.1
Сравнительная характеристика теорий Е и О
83
разработка
программ
эволюционный
путь
спонтанности
некоторых
действий
Система
вознаграж
дения
Финансовы
е стимулы
Мотивация в
виде
вовлеченности,
оплата –
механизм
справедливо-го
вознаграждени
я
Использование
стимулов для
усиления
изменений, но не
в качестве их
движущей силы
Привлечен
ие
консульта
нтов
Консультан
ты
анализирую
т проблемы
и готовят
решения
Консультанты
вовлекают
сотрудников в
процесс
принятия
решения
Консультанты
помогают
наделять
сотрудников
необходимыми
полномочиями
17
6.2 Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж.
Келли
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияpа и Дж. Келли
В качестве основы для своей модели организационных
изменений Гуияp и Келли использовали положение, что
организация - живой организм17.
У каждой компании свои уникальные черты, которые
обусловлены принятыми решениями и воздействием среды, в
которой организация функционирует.
Следующее положение авторов - компании смертны, но в
отличии от людей, смерть организаций - это не неизбежное
явление. Организации могут жить вечно, если они могут
управлять всеми системами одинаково эффективно и стремиться
к достижению общих целей организации.
Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. – М. : Дело. –
2000. – С. 23-24.
84
Модель организационных изменений Гуиярв и Келли
состоит из четырёх категорий (рисунок 6.1).
Источник: [Гуияр, Келли, 2000, с. 23].
Рисунок 6.1 – Четыре элемента преобразования
Pефрейминг (Reframe ) – прогресс в понимании того, чего
достигла организация и чего она может достичь.
Pеструктуризация (Restructure) – уровень, который
позволяет организации достичь конкурентной позиции.
Оживление (Revitalize) – побуждение к росту,
обусловленное связью организации со средой, в которой она
функционирует.
Обновление (Renew) – восстановление организации путём
обучения сотрудников и постановкой новых целей.
Таким образом, модернизация бизнеса по Гуияру и Келли
- это единовременная работа по вышеперечисленным
направлениям.
85
Примечательно, что данную модель можно адаптировать
18
18
и применять к российскому бизнесу
.
Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. –
2000. – С. 167-171.
86
Тема 7. Другие модели жизненного цикла организации
и их сравнительный анализ
План темы:
7.1 Модель «кривой перемен» и монстр перемен Джинни
Дак
7.2 Модель Кано
7.1 Модель «кривой перемен» и монстр перемен
Джинни Дак
Монстр перемен — это универсальное определение,
придуманное старшим вице президентом The Boston
Consulting Group Джинни Даниэль Дак для обозначения
сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и
социальных процессов, вырывающихся наружу подобно
всплывающему из морской пучины мифическому дракону при
любой попытке осуществить серьезные организационные
изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие
преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это
неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным)
проявлением чувств и задетого самолюбия.
Основные положения модели заключаются в
следующем.
Процесс изменений включает в себя
последовательность предсказуемых и управляемых событий
— динамических фаз. Эта последовательность получила
название кривой перемен. Всего таких фаз пять. «Кривая
перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через
фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и,
наконец, завершается достижением цели. Все программы
изменений, по мнению автора, обязательно проходили через
эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в
новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-
87
своему. Они различаются по продолжительности и могут
частично совпадать одна с другой, структурные
подразделения не обязательно проходят их синхронно.
Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников,
что делает процесс изменений еще более сложным и
разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет
следом.
Таким образом, организационные изменения
предстают не в виде заранее определенной
последовательности событий, а как динамический процесс.
Для успешного осуществления преобразований
необходимы:
1. Стратегия: горячая вера в конечную цель
преобразований. Стратегия должна быть разумной, а
обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по
возможности ясно выраженной, доступной для понимания и
легко претворяемой в жизнь.
2. Реализация: надежная система управления. Для
успешного перехода в новое качество организации
потребуются те же управленческие методы, что и в периоды
относительной стабильности и «нормальной» деятельности
(если такие вообще случаются). Однако в период радикальных
изменений потребность в надежной системе управления
становится абсолютной.
3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к
проблемам эмоционального и поведенческого плана,
неотделимым от процесса организационных изменений, а
также желания решать их.
На третий элемент Д.Д. Дак обращает особое
внимание. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений
можно проанализировать, изучив разработанную ею карту
«кривой перемен» (рис. 7.1).
88
«Кривая перемен» — это карта местности, на которой
проложен маршрут и нанесены сведения о повадках
затаившегося тут же поблизости «монстра». Рассмотрим
маршрут, по которому должна пройти организация, и
поведение «монстра» перемен на каждом этапе.
Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть
обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии,
отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом
продукта или нехваткой новых товаров и услуг,
ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих),
устареванием технологий и процессов, а также
невыполнением планов. Конец застою может положить лишь
вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью:
генерального директора, совета директоров, крупных
акционеров и т. п. К прекращению застоя могут привести
действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними
действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп
компании менеджерами либо реструктуризация в результате
дерегулирования или приватизации. Внутренние действия
включают в себя продажу активов, изменение
организационной формы, реорганизацию, меры по снижению
затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.
Рис. 7.1. Карта территории перемен Д. Дак
89
Подготовка: фаза, через которую руководители
норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается
буквально в момент принятия решения о начале
преобразований. Необходимо создать новую
организационную структуру, разделить функции и
обязанности, определить перечень товаров, услуг и
оборудования, критически важных для развития, не говоря
уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д.
Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из
спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации
множество мелких эмоциональных сотрясений.
Реализация: путешествие начинается. Приступая к
фазе реализации, руководители оглашают общий план и
конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые
иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр»
и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг.
Начинается подлинный эмоциональный разгул. На стадии
реализации руководители должны разъяснить сотрудникам
цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план
сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а
затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об
руку.
Проверка на прочность: «монстр» блуждает по
коридорам. Наконец наступает решающий этап процесса
организационных изменений — этап, на котором вероятность
провала особенно велика. Для того чтобы преобразования
успешно прошли проверку на прочность, руководство должно
управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом.
Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако
признание неудач и готовность исправить положение
способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и
высокий моральный дух. Когда люди выступают против
«монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда
добираются до последней фазы — фазы достижения цели.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]