Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 197 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

организационная стратегия, программа, продукт или вся

организация в целом»

3. «Организационное изменение – это преобразование

организации между двумя моментами времени»

Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает

свой смысл в термин «изменение». В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем – процесс реализации изменения. Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.

При этом необходимо чётко разделять понятия

«содержание» и «процесс» изменений:

 содержание изменения – эмпирическое наблюдение

различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом

 процесс изменения – последовательность событий,

которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

Наиболее полное определение термину

«организационные изменения» дал Р. Дафт: «Организационные

Van de Ven A. H. et al. Explaining development and change in organizations //Academy of management review. – 1995. – Т. 20. – №. 3. – С. 510-540.

Barnett W. P., Carroll G. R. Modeling internal organizational change //Annual review of sociology. – 1995. – Т. 21. – №. 1. – С. 217-236.

Van de Ven A. H. et al. Explaining development and change in organizations //Academy of management review. – 1995. – Т. 20. – №. 3. – С. 510-540.

изменения определяются как освоение компанией новых идей

или моделей поведения»

Р.Дафт затрагивает как содержательную, так и процессную составляющую процесса организационных изменений. Он говорит о том, что в ходе организационных изменений компания проходит этап обучения, который позволяет ей действовать по-новому, а также наращивать возможности для дальнейших изменений. Для этого важно, чтобы внешние и внутренние изменения проходили одновременно.

Теория организационных изменений выделилась в отдельное направление управленческой науки по Второй мировой войны, когда в следствии изменения технологий и появления новых рынков компаниям необходимо было адаптироваться к новым условиям среды.

Первые научные работы, посвященные проблемам введения организационных изменений, были направлены на процессную составляющую, т.е. на эффективность работы и преодоления сопротивления персонала

Другие авторы придерживались теории организационных изменений, предложенной в 1951 г. Куртом Левином7. До сих пор трехэтапная схема «размораживание – изменение – замораживание» К. Левина остается наиболее распространенным подходом по внедрению организационных изменений

Дальнейшие исследования привели к созданию классификации организационных изменений. Первыми предложили свою классификацию Ватцлавик, Уикланд и Фиш, они ввели понятия изменений первого и второго порядка

Дафт Р. Л. Менеджмент: учебник /Ричард Дафт // СПб.: Питер. – 2001.

– С. 239.

Bennis W. G. Organization development: Its nature, origins, and prospects.

– 1969.

Weick K. E., Quinn R. E. Organizational change and development //Annual

review of psychology. – 1999. – Т. 50. – №. 1. – С. 361-386.

Lewin K. et al. Field theory in social science. – 1951. Watzlawick P., Weakland J., Fish R. Change: Principles of problem

resolution and problem formation. – 1974.

Под изменениями первого порядка понимались

незначительные изменения вокруг главных (кардинальных) изменений второго порядка. Преимуществом такого разделения является высокая степень обобщения, недостаток – возникающая путаница и необходимость постоянных уточнений в определении главных и вспомогательных изменений.

B начале 1990-х гг. начали появляться новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса10, а с другой попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения11. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений

И уже в середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний, таких как:

 модель изменений K.Левина.

 модель управления изменениями Л. Грейнера.

 теория E и теория O организационных изменений.

 модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж.

Келли.

 модель «кривой перемен» Дж. Дак.

Thietart R. A., Forgues B. Chaos theory and organization //Organization

science. – 1995. – Т. 6. – С. 19-31.

Huber G. P., Miller C. C., Glick W. H. Developing more encompassing theories about organizations: The centralization-effectiveness relationship as an example //Organization Science. – 1990. – Т. 1. – №. 1. – С. 11-40.

Van de Ven A. H. et al. Explaining development and change in organizations //Academy of management review. – 1995. – Т. 20. – №. 3. – С. 510-540.

4.2 Принципы и факторы управления процессом

изменений

Необходимость изменений складывается из природы внешней среды организации. Она изменчива и несёт в себе угрозы целостности и рентабельности организации. Организация обязана идти в ногу со временем, а это подразумевает преобразование и изменения в самой организации.

Можно выделить следующие факторы (причины) организационных изменений:

 недостаточное функционирование организации;  сильная загруженность руководства;  отсутствие стратегического планирования;  неразвитость организационной структуры –

разногласия по организационным вопросам;

 рост масштаба производства, приводящий к

затруднению координации;

 расширение номенклатурного ряда, что приводит к

структурным изменениям;

 объединение хозяйствующих единиц, приводящее к

дублированию функцию работников;

 изменение в технологии производства;  изменение в методах управления;  изменение во внешнеполитической и экономической

обстановке.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Идеологические предпосылки – это внедрение понимания членам организации, что изменения – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Достигаются путём:

 формирования и совершенствования новой системы

общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и

устойчивости организации, через учёт индивидуальных ценностей;

 признание уникальности личности каждого члена организации;

 создание и поддержание в организации, необходимого морально- психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми.

Организационные предпосылки в целом представляют борьбу с бюрократизмом (введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции), а также предполагают:

 наличие четких целей и стратегий,

 широкое привлечение рядовых исполнителей к

решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями;

 разработку действенной системы мотивации

сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

Информационные – это формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров, а также:

 вовлечение всего руководящего состава и рядового

персонала организации в процесс изменений, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух;

 подбор работников, разделяющих и

поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой

изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые

увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Организационные изменения носят различную природу, они касаются организационной структуры, продукции, технологии, кадров, полномочий, правил, стратегии и т.д. Все изменения взаимосвязаны между собой.

Изменения приводят к нововведениям, которые чаще всего вызывают:

 оценку и изменение целей организации;

 изменение структуры, то есть распределения

полномочий;

 изменение техники, технологических процессов, конструкций изделий;

 модификацию (изменение возможностей или поведения работников);

 изменение организации производственнохозяйственной деятельности.

Современные тенденции развития организаций

На современном этапе организации развиваются через обновление своей структуры, делегирование полномочий руководителей и поиск новых возможностей улучшения внутренних процессов.

Б.З. Мильнер

выделил следующие тенденции:

Развитие интегрированных операционных систем – позволяет провести реинжиринг, уменьшить размеры организации;

Развитие организационных структур – сетевых структур, малых групп, особое внимание уделено внутренним рынкам;

Развитие систем управления качеством – минимизация ошибок, активность персонала, улучшения отношений с партнерами;

Развитие систем стимулирования – внедрение систем материального и нематериального стимула для работников;

Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. – М.:

Наука, 1980. – 376 с.

Стабилизация состава работников – улучшение квалификации и рост самостоятельности сотрудников;

Вовлечение работников в управлении – создание специальных рабочих групп.

Снизить расходы организации можно через предоставление больших свобод отдельным подразделениям компании.

Принципы управления процессом изменений

Изменения в компании требуют грамотной работы всех подразделений организации и должны осуществляться следующим принципам.

1. Все процессы организации должны быть согласованы.

2. Руководство должно поставить четкие задачи.

3. Необходим учет всех аспектов изменений.

4. Должны быть определены пути к успешному

осуществлению изменений.

Для того чтобы бизнес-процессы организации были оптимизированы, необходимо снизить время для принятий решений, внедрить новые технологии и стандартизировать внутренние процессы, в случае необходимости использовать аутсорсинг. Изменения будут успешно внедрены, если организация будет действовать системно.

Стратегическое управление организацией требует соблюдения определенных действий: анализа и прогнозирования ситуаций внешней и внутренней среды.

Анализ поможет при определении миссии и стратегии поведения организации. Эти действия будут эффективны при определении эффективности организации, планов по реализации целей.

4.3 Концепция жизненного цикла организации и её

применение для достижения устойчивого развития

организации

Для успешного функционирования в условиях рыночной экономики организации должны обладать устойчивостью функционирования и развития. Поэтому, главная цель, стоящая

перед руководством компании – достичь и сохранить устойчивое состояние.

В достижении данной цели может помочь использование концепции жизненного цикла организации, т.к. она выделяет общие закономерности развития организаций на всех её этапах. Таки образом, руководители компания могут определить, на какой ступени развития находится их компания. Определения этапа развития организаций позволяет избежать ошибок при определении их потенциала и планирования их дальнейшего развития.

Причины рождения моделей жизненного цикла:

 попытка понять механизмы и закономерности развития;

 попытка связать онтогенез в социальных системах;

 надежда на возможность предсказания будущего;

 надежда на управление будущим социальных систем.

Значимость диагностики жизненного цикла организации:

 понимание стратегических задач;

 понимание текущих задач;

 развитие навыков преодоления трудностей;

 преодоление самоуспокоенности;

 правильное использование консультантов.

Проблемы теории жизненного цикла организации:

 учет отраслевой специфики;

 взаимосвязь с жизненными циклами других уровней;

 взаимосвязь с другими моделями менеджмента;

 отражение национальной специфики;

 валидизация моделей.

Система задач и методов их решения на основе

концепции жизненного цикла организации

В таблице 4.1 приведены главные цели организации на каждой стадии жизненного цикла, задачи, которые необходимо решить и методы их решения.

Таблица 4.1

Стадия

ЖЦО

Главная

цель

Задачи

Методы решения

Формир ова-ние

Выжива ние

Идентификаци я цели организации; Поиск ресурсов; Выход на рынок; Формирование товарного ряда

Поиск поставщиков и заключение с ними договоров на выгодных условиях Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка; Концентрация на одном сегменте; Контроль немедленной обратной связи

Развити е

Прибыл ь и рост

Закрепление положения на рынке («Завоевание рыночной ниши») Выход на новые рынки или завоевание новых сегментов на старых; Расширение товарного ряда; Достижение уникальности

Планирование прибыли; Построение формальных управленческих систем:

 организационная структура,  система

отчетности и контроля,

 стандартизация бизнес-процессов,

формирование процедур и правил,

 установление

более формальных связей,

 развитие

управленческих кадров.

Система задач и методов их решения на каждом этапе

жизненного цикла организации

Расцвет

Рост прибыл и

Рост по разным направлениям; Завоевание рынка; Учет разнообразных интересов Формирование имиджа

Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создание системы мотивации, основанной на результатах работы, Централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Формирование имиджа

Стабиль ность

Сохране ние достигн утых результа тов

Обеспечение стабильности

Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвести-ций, технические функции (логистика, автоматизация) смещаются к центру (внимания).

Упадок, старени е

Обеспеч ение (выжива ния) оживлен ия по всем функция м

Омоложение организации

Создание структуры на основе самостоятельных бизнесединиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Повышен-ные требования к менеджерам, мотива-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 197 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]