Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
функциональных
специалистов.
рост через
делегирование
менеджеры
децентрализованной
организационной
структуры, обладающие
большей властью,
способны быстрее отвечать
на запросы клиентов,
лучше адаптируясь к их
запросам и развивая свои
продукты и качество
рабочей среды;
компания продолжает
свою эволюцию;
рост компании
обеспечивается в первую
очередь мотивацией
персонала;
сотрудники, нескованные
излишней отчетностью и
контролем, начинают
быстро принимать
В результате быстрого роста
возникает очередной кризис
контроля. Автономия и
самостоятельность сотрудников приводят к решениям,
с которыми несогласно
головное управление.
Топ-менеджмент начинает
заново вводить более
жесткие формы контроля и
отчетности.
121
решения, что помогает
укрепить бизнес, захватить
новые рынки и расширить
ассортимент.
рост через
координирование
внедрение или серьезный
пересмотр формальных
процедур планирования;
используются процедуры
тщательного мониторинга
капитальных расходов;
для инициирования
программ мониторинга и
контроля нанимается (или
обучается) специальный
корпоративный персонал;
функционируют группы
разработки новых
продуктов как
«индивидуаль-ных центров
затрат»;
происходит передача
прерогатив обработки
данных и других подобных
Появление новых точек
контроля в большой компании приводит к развитию
волокиты. Процедуры преобладают над решениями и
задачами компании. Возникает кризис границ.
Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и
скорость принятия решений.
122
технических функций
централизованной
структуре;
используется каждая
возможность выпуска
акций предприятия и
участия в его прибылях с
целью поощрения и
стимулирования развития у
сотрудников чувства
собственности;
компания снова выходит
на линию роста продаж;
все решения соотносятся
с общей миссией компании
и с общими целями топменеджмента, риск ошибок
становится минимальным
рост через
сотрудничество
появление командной
работы для решения
поставленных задач,
команды менеджеров
комбинируются по кросс-
Кризис на последнем этапе
роста компании еще не
получил свое название.
Грейнер считал, что данный
кризис будет связан с
123
функциональному
принципу с целью решения
конкретной проблемы;
снижается численность
корпоративного персонала
с его одновременным
перераспределением по
принципу комбинирования
различных функциональных и специальных
областей экспертизы;
формальные системы
управления упрощаются;
возрастает количество
обсуждений в форме
открытых конференций;
внутри компании
появляется система
обучения, повышения
квалификации и
саморазвития персонала с
целью совершенствования
физическим и моральным
истощением сотрудника по
причине интенсивной
работы в команде с одной
стороны и внедрения новых
способов работы с другой.
124
необходимых навыков и
умений;
информационные
системы, работающие в
режиме реального времени,
внедряются в практику
повседневной работы –
инновациям и творчеству
отдается самый высокий
приоритет.
125
Тип практики
Стадия 1
Стадия 2
Стадия 3
Стадия 4
Стадия 5
Приоритет
менеджмента
Производить и
продавать
Эффективность операций
Расширение
рынка
Консолидация организации
Решение
проблем и
инновации
Организационна
я структура
Неформальная
Централизованная и
функциональ
-ная
Децентрализованная и
построенная
по географическому
признаку
Линейноштабная и
продуктовы
е группы
Матрица
команд
Стиль высшего
руководства
Индивидуалис
-тический и
предпринимательский
Директивный
Делегирующи
й
Сторожевой
пес
Партисипа
-тивный
Проанализировав этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру можно дать краткую
характеристику системе организационного управления на каждом этапе (таблица 9.2).
Таблица 9.2
Организационные практики на этапах жизненного цикла организации
126
Достоинства модели
Недостатки модели
Ясная логика развития организации;
Понимание принципов выхода из
организационных кризисов.
Размер как единственный критерий роста
организации;
Модель развития менеджмента, а не
организации;
Отсутствие идеи цикличности.
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты и
центры
затрат
Отчеты и
центры
прибыли
Планы и
центры
инвестиций
Постановк
а общих
задач
Акцент
вознаграждении
менеджмента
Участие в
собственности
Оклады и их
увеличение
за услуги
Индивидувльные бонусы
Участие в
прибылях и
опционы по
акциям
Командны
е бонусы
Модель Л. Грейнера имеет ряд достоинств и недостатков (таблица 9.3).
Достоинства и недостатки модели ЖЦО Грейнера
Таблица 9.3
127
9.2 Различие моделей развития организации по И.
Модель И.Адизеса
Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель.
Представляет собой 11 стадий
от «рождения» до «смерти».
Компания может вернуться с
нисходящей ветви развития в
стадию «Расцвета»
1. Незавершенная модель.
Стадий может быть
бесконечное количество, но
на пройденную компания уже
не может вернуться
2. И. Адизес называет
оптимальную точку развития
– это стадия «Расцвет»
2. Л. Грейнер не называет
оптимальную точку развития,
но отмечает, что поскольку
любая стадия не может
Адизесу и Л. Грейнеру
При анализе вышеизложенных моделей развития и
жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о
применимости этих моделей к российской практике бизнеса.
Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства и недостатки
концепций и сравнив две модели.
Согласно концепциям И. Адизеса и Л. Грейнера, любая
организация проходит ряд последовательных стадий, причем на
каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы,
ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции.
Название этих проблем четко сформулировал профессор
С. Филонович: «болезни роста». Лишь преодолев эти проблемы,
компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития.
При этом каждый этап может стать последним, то есть если
руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние
могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне
сложно, и организация может умереть. В целом одиннадцать
стадий жизненного цикла организации и пять фаз (стадий)
эволюционно-революционного развития организации по
Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в
таблице 6.4.
Таблица 9.4
Различия моделей развития организаций И.Адизеса и Л.
Грейнера
128
длиться более 15 лет, то ни на
одной стадии компания не
может оставаться постоянно
3. Фактор государства
(политика протекционизма)
следует учитывать при
рассмотрении роста и
развития организации
3. Не учитывается фактор
государства
4. Последовательно
рассматриваются все стадии
роста организации
4. Стадии «Ухаживание»,
«Младенчество» и «Давайдавай» сведены в одну –
«Стадия личного энтузиазма»
Особенности моделей развития и жизненного цикла
организации:
1. Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы
роста организации, исследователь учитывает даже стадию
«Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не
существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса
«Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну –
«Личного энтузиазма» («Креативность»). В конце этого периода
оба исследователя выявляют следующие условия, без
осуществления которых организация не сможет перейти на
следующую стадию:
крайне важность перехода к регулярному
менеджменту;
крайне важность создания административной
подсистемы.
2. Оба исследователя выделяют одинаковые проблемы,
возникающие по мере роста: крайне важность делегирования
полномочий, межличностные конфликты и т.п.
3. На этапе взаимных обвинений (у Адизеса – «Салем
Сити», у Грейнера – «координация») Грейнер видит выход из
сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о
том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к
банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого
этапа уже практически невозможно вернуться на стадию
129
«Расцвета». То есть Грейнер считает, что любой кризис в
организации разрешим, в связи с этим его модель и является
незавершенной.
4. Обе модели организационного развития применимы
при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.
По вопросу применимости модели Адизеса к российской
действительности, можно сказать, что при анализе процессов,
происходящих в российских компаниях, данная модель
используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и
развития которых модель Адизеса не имеет смысла. Модель
жизненного цикла Адизеса невозможно применять, к примеру, к
таким организациям:
государственные предприятия;
унитарные предприятия;
организации, настроенные на краткосрочное
существование, проводящие аферы и незаконные операции.
К недавно созданным организациям модель И. Адизеса
применима в полном объеме, хотя в «молодости» как раз и
заключается основная проблема. По мнению ряда
исследователей, большинство российских организаций в
настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и
трудность перехода как раз заключается в неспособности
основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть
выбраться из «ловушки молодости».
Что касается модели Грейнера, ситуация примерно та же,
что и с моделью Адизеса. К российским компаниям она, по
крайней мере, пока, применима, поскольку большинство
российских компаний находятся на первой стадии – «личного
энтузиазма». Опять же вследствие «молодости» и неспособности
внедрения системы регулярного менеджмента они не могут
перейти на вторую стадию.
При этом модель И. Адизеса имеет более прикладной
характер:
во-первых, она довольно подробно описывает как
сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает
слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]