Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
надежностью). Так представленный метод помогает
принимать оптимальные обоснованные решения.
Принятие решений
Графики Кано наглядно демонстрируют:
«привлекательные» и «одномерные» характеристики – вот те
две категории, которые способны вызвать восторг и
обеспечить удовлетворение клиента. Именно на этих
характеристиках сегодня сделан акцент у наиболее успешных
продуктов.
И здесь следует учесть, что к «привлекательным», как
правило, относятся характеристики опережающие время – то
есть еще не имеющие явного запроса потребителей. А,
следовательно, важный вклад в обеспечение успеха продукта
дают маркетинговые исследования, позволяющие увидеть
неудовлетворенные потребности пользователя, в которых
скрыты новые возможности.
Модель Кано показывает, почему лояльность клиентов
нельзя получить и сохранить лишь за счет улучшения
существующих характеристик, а также позволяют оценить
эффективность вложений в их улучшение.
Текущая характеристика продукта существует в виде
точки на одном из графиков реакции. Увеличение сложности
характеристики перемещает эту точку на графике. Изменение
эмоциональной реакции зависит от того, к какому типу
относится данная характеристика. Информация о том, где
характеристика находится (в виде точки на одном из пяти
графиков), позволяет проводить анализ рентабельности
вложений в улучшение такой характеристики.
Проведение исследования по модели Кано
Наилучших результатов исследования можно добиться
путем предоставления пользователям возможности
опробования соответствующих характеристик и последующей
немедленной фиксации их реакции. Текстовые описания или
графические иллюстрации характеристик дают менее точные
результаты.
101
Тема 8. Модель И. Адизеса
План темы:
8.1 Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу
8.2 Нормальные и аномальные проблемы каждой фазы
жизненного цикла
8.3 Достоинства и недостатки модели ЖЦО Адизеса и ее
сравнение с моделью Л. Грейнера
8.1 Модель жизненного цикла организации по И.
Адизесу
8.2 Нормальные и аномальные проблемы каждой
фазы жизненного цикла
Далее проанализируем каждый этап жизненного цикла.
Ухаживание. На данном этапе компания существует
исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове
102
основателя компании. Данный период эволюции предприятия
Нормальные проблемы
Аномальные проблемы
Энтузиазм, проверенный
практикой
Отсутствие реальной
проверки
приверженности
Детали тщательно
продумываются
Детали не продумываются
Реалистичный и преданный
делу основатель
Основатель, утративший
связь с реальностью
Ориентация на продукт,
желание добавить ценность
Ориентация исключительно
прибыль и ROI
Преданность делу
соизмерима с риском
Преданность делу не
соизмерима с риском
Основатель контролирует
ситуацию
Основатель легко теряет
контроль над ситуацией
основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей
руководителя является создание и развитие глубокой
приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность
проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные
руководители на данном этапе развития компании будут
бесполезны.
Проблемы бизнеса на этапе зарождения. На этапе
зарождения любая идея поддается активной критике и может
привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не
выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем. В
таблице 8.1 приведены нормальные и аномальные проблемы
организации на данной стадии.
Таблица 8.1
Нормальные и аномальные проблемы фазы «Ухаживание»
Для того чтобы компания успешно перешла на стадию
младенчества, необходимо, чтобы идея была готова к
воплощению её в жизнь. Основатель должен принять решение о
создании компании.
Младенчество. Начинается с момента основания
компании. На данном этапе компании необходимы вливание
капитала и поддержка со стороны её основателя. Компания
103
реагирует на все открывающиеся для неё возможности. При этом
в компании практически нет правил и процедур, отсутствуют
бюджеты.
Компания характеризуется низкой производительностью.
Достаточно часто появляются проблемы разного характера.
Решая эти проблемы, работники получают опыт и повышают
эффективность деятельности организации. Если антикризисное
управление отсутствует, то проблемы быстро перерастают в
кризис.
На этапе младенчества в компании все сотрудники
работаю на пределе своих возможностей.
Из-за отсутствия делегирования полномочий и
отлаженного процесса передачи информации, руководитель
вовлечён во все процессы. Это отвлекает руководителя от
действительно важных дел.
Проблемы организации на этапе младенчества. Если в
компании нет проблем, это означает, что она функционирует
неправильно и в скором времени закроется.
Рассмотрим нормальные и аномальные проблемы для
данного этапа развития компании (таблица 8.2).
104
Таблица 8.2
Нормальные проблемы
Аномальные проблемы
Проблемы, связанные с
первым опытом
использования продукта или
услуги конечными
покупателями
Неспособность компании
наладить обратную связь с
потребителями и решить
проблемы с продуктом
Трудности с выпуском
готового продукта
Постоянный перенос выпуска
продукта по причине
внесения мелких правок
Стремление получить
дополнительные денежные
ресурсы от продажи
непрофильных товаров и
услуг
Выпуск «сырого» продукта на
рынок
Изменение первоначальной
концепции продукта в
процессе разработки
Неспособность привлечь
людей с необходимым
уровнем компетенции
Недостаток правил и
процедур для эффективного
управления
Чрезмерный контроль,
который парализует работу
Частое совершение ошибок
сотрудниками и
руководителем компании
Отсутствие терпимости к
ошибкам и повторение
однотипных ошибок
Недостаток управленческих
навыков и делегирования
Руководитель не слушает
обратную связь и не идет не
контакт
Принятие решений без
изучения всех тонкостей
приводит к новым
проблемам
Медленное принятие решений
и чрезмерный анализ
ситуации
Отрицательный денежный
поток
Непрогнозируемый и
скачкообразный
отрицательный денежный
поток
Нормальные и аномальные проблемы фазы «Младенчество»
105
Высокая нагрузка на
работников компании
Нецелевое и неэффективное
использование инвестиций
Отсутствие решения проблем приводит к ликвидации
организации на ранней стадии. Главными причинами раннего
закрытия компании являются: недостаток денежных средств,
неспособность перекрыть отрицательный денежный поток и
потеря веры в идею у руководителей. Длительное
функционирование компании на стадии младенчества также
приводит к прекращению ее деятельности.
Компании на ранней стадии развития требуют:
повышенного внимания и сильной управленческой руки;
руководителя, который на своём примере демонстрирует
нацеленность на достижение целей; роста продаж;
централизованной системы управления.
Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет
спрос и появляются повторные продажи, организация переходит
в стадию высокой активности.
«Давай-давай!». Продукт компании пользуется высокой
популярностью и имеет высокую лояльность; продажи
стремительно растут, что позволяет компании процветать;
начинается процесс сильной диверсификации. Излишняя
поспешность в принятии решений приводит к тому, что компания
берёт на себя такие обязательства, которые не может выполнить.
На данном этапе отсутствует чёткая организационная
структура, затруднен обмен информацией, практически
отсутствует контроль. Отсутствует представление о реальном
положении дел в организации. Цели компании не понятны
работникам, задачи ставятся нечётко, что приводит к конфликтам
внутри компании.
Проблемы бизнеса на этапе «Давай-давай!».
Руководитель организации возлагает на себя слишком много
обязанностей, но не справляется с ними. В таблице 2.6 приведены
нормальные и аномальные проблемы организации.
106
Таблица 8.3
Нормальные проблемы
Аномальные
проблемы
Излишняя уверенность компании в
успехе
Высокомерие от
руководящих
постов
Путаница в приоритетах,
ответственности и функциях
Высокая
приоритетность
каждый задачи
Продажи приобретают более важный
статус, чем прибыль
Преждевременный
акцент на
прибыльности
Недостаточный контроль за
издержками, бюджетированием и
анализом движения денежных средств
Отсутствие
контроля за
издержками,
бюджетированием
и анализом
движения
денежных средств
Низкая управленческая компетентность
руководителя
Недостаток
делегирования и
дистанционное
руководство
Несоответствие между количеством
задач и объемом человеческих ресурсов
Отток ключевых
людей компании
—
Слабый подбор,
обучение и
адаптация
персонала
Нормальные и аномальные проблемы фазы «Давай-давай»
Стратегия компании на данном этапе должна обладать
гибкостью, необходимо четкое следование поставленным
приоритетам. Большую роль играет модернизация
организационной структуры и внутренних процессов под нужды
растущей компании, а также делегирование полномочий.
107
«Юность». Компания переживает свое второе рождение.
Данный этап характеризуется децентрализацией власти,
переходом от предпринимательства к профессиональному
управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии
юности наиболее яркой проблемой становится рождение
внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их
решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса
или к потере авторитета руководства.
Проблемы бизнеса на стадии юности. Рост напряжения
внутри компании и развитие внутреннего конфликта между
старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым
профессиональным руководителем компании. В таблице 8.4
приведены нормальные и аномальные проблемы данного этапа.
108
Таблица 8.4
Нормальные проблемы
Аномальные
проблемы
Низкий корпоративный дух и моральный
настрой сотрудников
Снижение
уважения и
доверия к
руководству
Вражда между старыми и новыми
сотрудниками
Уход ценных
сотрудников из
компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль
Невозможность
контролировать
прибыльность
бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж
Рост прибыли
при снижении
продаж
Низкий уровень делегирования
полномочий и децентрализации
управления
Полное
отсутствие
делегирования
полномочий и
децентрализации
управления
Периодическое (временное) замедление
работы компании в результате смены
целей
Отсутствие
развития и
«паралич»
организации в
результате
смены стиля
управления
Снижение фокуса и слабое управление
ростом продаж
Снижение
инвестиций в
развитие бизнеса
Нормальные и аномальные проблемы фазы «Юность»
109
С целью достижения стабильности организация должна
сосредоточиться на улучшении внутренних процессов; должны
быть созданы структурные подразделения, отвечающие за
конкретные участки работы. Важными на этом этапе являются
миссия и ценности компании.
Расцвет. На этом этапе компания имеет чёткие цели.
Миссия, стратегия, организационная структура приведены в
соответствие. Каждый сотрудник знает поставленные перед ним
задачи. Организация функционирует слаженно.
Проблемы бизнеса на стадии расцвета. Главная проблема,
с которой сталкиваются организации на данном этапе, – ничего
не менять. В условиях постоянно меняющейся среды это может
привести к быстрому отставанию компании от конкурентов.
Для успешного перехода на следующий уровень
организации необходимо развиваться: развивать новые
подразделения, осваивать новые рынки, постоянно инвестировать
в развитие. В противном случае, компания начнёт стареть.
В начальный период старения руководство компании
может не замечать упадок, так как этот процесс плавный и может
очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность
компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы
роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.
Стабильность. Это первый шаг к старению компании. На
этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают
снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно.
Руководство компании умиротворенно следит за успехами
бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися
потребностями клиентов. Компания практически утрачивает
связь с внешним миром и перестает прислушиваться к
рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей
компанией является достаточно крупная организация, которая
теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным
изменениям.
В компании начинают преобладать краткосрочные цели и
задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в
исследования и разработку сокращаются.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]