Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
Рисунок 1.3 – Устойчивое развитие ПЭС
Устойчивое развитие ПЭС характеризуется тем, что
фактическая траектория показателей эффективности
функционирования фирмы отклоняется от запланированной на
допустимую величину (фактическая – траектория В,
запланированная – траектория А).
На рисунке 4 приведен алгоритм управления устойчивым
стратегическим развитием ПЭС.
11
Рисунок 1.4 – Алгоритм управления устойчивым развитием
ПЭС
Предполагается рассмотреть, как организации могут
реагировать на изменения среды. Во-первых, необходимо
определить сферу деятельности организации и секторы
окружающей среды, оказывающие на нее основное влияние.
Далее будут рассмотрены две основные силы, связывающие
организацию и окружающую среду: потребность в информации и
потребность в ресурсах. От них зависит структура организации,
системы планирования и попытки изменить и контролировать
элементы окружающей среды.
1.2 Поле деятельности организации
В широком смысле окружающая среда бесконечна, она
включает в себя все, что находится вне организации.
Однако в своем анализе мы будем рассматривать только
те ее аспекты, к которым организация оказывается
чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы
выжить.
Таким образом, под окружающей средой организации
(organizational environment) мы будем понимать все, что
12
существует за пределами организации и потенциально может
влиять на организацию в целом или на ее отдельные элементы.
Понять окружающую среду организации можно
посредством анализа предоставляемых ею возможностей.
Пространство, выбранное организацией в окружающей
среде, мы будем называть полем деятельности (domain). Это
территория, занятая организацией для своих товаров, услуг и
рынков.
Сфера деятельности характеризует нишу, занимаемую
организацией, а также составляющие среды, с которыми
организация должна взаимодействовать для достижения своих
целей.
Окружающая среда состоит из ряда секторов (sectors), или
фрагментов, внешней окружающей среды, содержащих сходные
элементы (рисунок 1.5).
Каждая организация должна анализировать десять
секторов: производство, сырье, человеческие ресурсы,
финансовые ресурсы, рынок, технологию, экономические
условия, правительственные, социокультурные и
интернациональные факторы.
1.3 Окружающая среда
Общая окружающая среда (general environment)
включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого
отношения к повседневным операциям фирмы, однако могут
влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды
часто включают деятельность правительства, социокультурные,
экономические условия, технологию и финансовые ресурсы. В
конце концов, эти факторы влияют на работу всех организаций.
13
Внутренняя
среда
Рисунок 1.5 – Основные переменные в организации
Международные условия
Международный сектор может непосредственно влиять
на работу многих организаций. Эта тенденция существенно
усилилась в последние несколько лет. Кроме того, обстановка в
мире влияет на все внутренние секторы, о которых мы говорили
выше.
Усиление роли международного сектора означает, что
внешняя окружающая среда всех организаций становится
чрезвычайно сложной и чрезвычайно конкурентной.
Любая организация работает в ситуации
неопределенности как на уровне свой страны, так и в глобальных
масштабах.
Неопределенность окружающей среды
Окружающая среда может быть стабильной или
нестабильной, гомогенной или гетерогенной, концентрированной
или распыленной, простой или сложной, в различной степени
подверженной возмущениям и содержащей различное
количество ресурсов, доступных для организации.
Ситуации и события образуют две основные комбинации,
посредством которых окружающая среда влияет на организации:
14
(1) потребность в информации об окружающей среде и (2)
потребность в ресурсах, получаемых из нее.
Сложность и изменчивость окружающей среды создают
потребность в сборе информации и подготовке на ее основе
нужного ответа. Организацию также заботит получение
материальных и финансовых ресурсов и гарантии их
доступности.
Хотя секторы общей окружающей среды, такие как
экономические условия, социальные тенденции или
технологические изменения, могут создать неопределенность для
организации, обычно о ней говорят применительно к
оперативной окружающей среде.
Следует учитывать, сколько элементов организации
регулярно контактирует с оперативной окружающей средой, как
быстро они меняются и т.д.
Чтобы оценить степень неопределенности, каждая из
составляющих оперативно окружающей среды организации
может быть проанализирована в трех аспектах: в отношении
изменений, сложности и потребности в ресурсах.
Неопределенность, ощущаемая организацией в целом,
складывается из суммы неопределенностей секторов
окружающей среды.
Организации, желающие быть эффективными, должны
справляться с неопределенностью и управлять ею.
Неопределенность (uncertainty) означает, что лица,
принимающие решения, не имеют достаточно информации о
факторах окружающей среды и предсказать внешние изменения
будет непросто. Неопределенность увеличивает риск неудачи
ответных действий организации и затрудняет подсчет убытков и
вероятности результатов альтернативных решений.
Характеристики окружающей среды, создающие
неопределенность, зависят от того, насколько она проста или
сложна, а события, происходящие вне поля деятельности, стабильны или нестабильны.
Стабильная-нестабильная окружающая среда
15
О стабильности—нестабильности окружающей
Матрица анализа неопределенности окружающей среды
Простая + стабильная =
Сложная + стабильная =
Простая + Нестабильная = Умеренно
Сложная + Нестабильная = Высокая
Стабильная
Нестабильная
Простая
Сложная
среды (stable—unstable dimension) говорят в связи с
динамичностью внешней среды.
Окружающая среда считается стабильной, если она
остается прежней в течение месяцев или лет. В нестабильных
условиях элементы окружающей среды меняются внезапно.
Нестабильность может возникнуть, когда конкуренты
начнут реагировать на рекламу появление новых товаров
агрессивными контрмерами.
Малая степень неопределенности
1. Мало важных элементов
окружающей среды; элементы схожи
друг с другом.
2. Элементы среды остаются теми же
или меняются постепенно.
Примеры:
*фасовщики безалкогольных напитков;
*оптовые торговцы пивом;
*производители упаковок;
*работники на пищевых процессах.
высокая степень неопределенности
1. Малое количество элементов
окружающей среды; элементы схожи
друг с другом;
2. Элементы среды меняются часто и
непредсказуемо.
Примеры:
*Электронная коммерция;
*Модная одежда;
*Музыкальная индустрия.
Рисунок 1.6 – Матрица анализа неопределенности
окружающей среды
относительно малая степень
неопределенности
1. Большое количество элементов
окружающей среды; элементы
отличаются друг от друга;
2. Элементы среды остаются теми же или
меняются постепенно.
Примеры:
*университеты;
*производители бытовых
электроприборов;
химические компании;
*страховые компании
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
степень неопределенности
1. Большое количество элементов
окружающей среды; элементы
отличаются друг от друга;
2. Элементы среды меняются часто и
непредсказуемо.
Примеры:
*компьютерные фирмы;
*аэрокосмические фирмы;
*телекоммуникационные фирмы;
*авиалинии.
16
Большая неопределенность ощущается в простой
нестабильной окружающей среде.
Быстрые изменения создают неопределенность для
менеджеров.
Даже если для организации имеют значение немногие
элементы окружающей среды, то поведение трудно предсказать и
они неожиданно реагируют на инициативы организации.
Наибольшую неопределенность создает для организации
сложная нестабильная окружающая среда.
На организацию воздействует много элементов среды;
они часто меняются или интенсивно реагируют на ее
инициативы. Когда некоторые секторы окружающей среды
меняются одновременно, она становится турбулентной.
Организации, работающие в неопределенной ситуации,
обычно имеют более горизонтальную структуру,
способствующую кросс-функциональной коммуникации и
сотрудничеству. Это помогает компании адаптироваться к
изменениям окружающей среды.
Рассмотрим, как окружающая среда влияет на
организацию. Организациями, работающими в определенной и в
неопределенной окружающей среде, следует управлять и
контролировать их по-разному, с учетом характера должностей и
подразделений, дифференциации и интеграции организации,
процессов контроля, перспективного планирования и
прогнозирования.
В организациях должно обеспечиваться соответствие их
внутренней структуры окружающей среде.
Методы стратегического управления развитием
производственных систем разнообразны. Однако, все они
используются для анализа макроокружения, непосредственного
окружения ПЭС, анализа конкурентов, анализа рынка,
внутренней среды, компетенции и анализа модели
внутриотраслевой конкуренции.
Анализ макроокружения
Экономика:
ВВП, норма накопления;
17
Инфляция, ставка процента;
безработица.
Правовая база:
действенность;
защищенность субъектов;
общественный контроль за правовой системой.
Политика:
стабильность правительства;
партийные программы;
группы лоббирования.
Социальная сфера:
обычаи, верования;
разделенные ценности;
отношение к работе и качеству жизни.
Технологическая сфера:
возможности обновления;
угрозы отставания.
Непосредственное окружение
Покупатели:
профиль;
позиция;
сила.
Поставщики:
характеристики товара;
рыночная позиция.
Конкуренты:
существующие;
потенциально возможные.
Рынок рабочей силы.
Анализ конкурентов
Характеристики/цели конкурентов.
Возможная самоидентификация:
ценности/мотивы;
SWOT.
Текущая стратегия.
18
Адаптационные возможности/гибкость.
Профиль поведения/рыночная роль:
удовлетворенность существующим/желание изменений;
лидер/последователь;
атака/ориентация на незанятый сегмент.
Анализ рынка
• Обобщенные показатели:
объем и темп роста;
эластичность спроса, частота покупок;
сезонные/циклические факторы.
• Сегментация:
— критерии;
— профильный/мотивационный анализ.
Свойства/характеристики продукта.
Тестирование:
панельные исследования;
пробные продажи на локальном сегменте.
Анализ внутренней среды:
кадры;
организация управления;
производство;
маркетинг;
финансы и эккаунтинг;
организационная культура.
Компетенция:
— ряд свойств, присущих большинству компаний отрасли
необходимых для выживания (навыки, знания, технологии, отношения).
Стержневая компетенция
Отличительная особенность.
• Ряд свойств, специфичных для данной компании,
позволяющих ей обеспечивать качество выше среднеотраслевого
уровня:
уникальных и свойственных только одной компании;
сложных, не поддающихся копированию;
19
результат особых отношений с непосредственным
окружением;
гибких и устойчивых.
гибких и устойчивых.
Модель внутриотраслевой конкуренции (М.Портер)
Угроза появления конкурентов из других отраслей —
входные барьеры:
о минимальный уровень инвестиций;
о верность брэнду потребителей;
о достигнутая экономия от масштаба;
о доступность каналов поставок и распределения.
Угроза появления товаров/услуг заменителей:
о сопоставимость цена/качество;
о психологическая готовность покупателей.
Рычаги воздействия поставщиков:
о количество отраслей, куда осуществляются поставки; о
количество поставщиков.
Рычаги воздействия покупателей:
о уникальность и дефицит поставок;
о расходы по переходу на другого поставщика
• Уровень конкуренции в отрасли:
о количество и размер конкурентов; о зрелость отрасли.
Представленная характеристика среды
функционирования социально-экономического и
производственного субъекта любого иерархического уровня
показывает, что она сложна, высоко конкурентна, неопределенна.
Однако в этих условиях необходимо устойчивое
конкурентоспособное развитие производственно-экономических
системах на основе согласования стратегических целей, планов
стратегического, тактического, оперативного уровня.
В пособии представлены ряд методов, используемых при
разработке и реализации стратегических сценариев развития
систем, выбора вариантов инвестиционных проектов как способа
реализации сценариев, структура бизнес-плана и подходы к
формированию ресурсов для их реализации, сетевое
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]