Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их
лечения;
во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства
государства. Применительно к российской действительности его
можно назвать основным фактором существования организации.
9.3 Теория И. Адизеса и российская действительность
На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям
современной России нельзя ответить однозначно, так как теория
жизненных циклов ничего не говорит о государственных
предприятиях, которых в России еще очень много.
В России последние несколько лет происходили такие
процессы, которые способствовали разрушению взаимного
уважения и доверия. Также одной из характеристик российского
бизнеса является низкая стабильность и близкий горизонт
планирования. Если говорить о таком понятии как «видение», то
оно так же будет рассчитано на краткосрочную перспективу. В то
же время, в российских компаниях происходит такое количество
регулярно изменений, которое не свойственно ни одному
европейскому бизнесу.
Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где
очень высокая административная функция, потому что хотят
ровняться на успешные западные компании. Но все дело в том,
что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые
успешные компании на западе. Самые успешные компании – это
чаще всего компании, которые находятся в стадии юности,
расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат
компании, в которых администрированию уделяется большое
внимание – присутствует высокая системность (отлаженные
правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них
перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много
компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных
стадиях развития компании повышение системности, может
принести разрушительные последствия, убивая дух компании.
Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки
внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием
131

и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это
значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и
нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии)
конкретного организма.
Перекос, который начал происходить в России,
заключается в повышенном внимании к административной
функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую
результативность заключаются в том, что не многие наши
компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов
и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой
предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как
правильно заниматься административной работой внутри
компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют
MBA обучение как возможность повысить свою значимость,
стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и
обзавестись новыми контактами.
Интересным в этом отношении представляется мнение
самого Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском
бизнесе. Своими взглядами он поделился на мастер-классах в
ходе своих визитов в Россию в конце 2010 – начале 2011гг.:
«Люди в России в принципе не привыкли выражать
своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита
демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия
очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я
не могу судить о полной картине в стране, потому что работал
только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди
боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а
компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится
в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми
моделями поведения».
«Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том
числе в России, серьёзно копируются американские модели
бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень
хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в
первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я
132

всегда против слепой копии. Все должны развивать свою
культуру».
«Коррупция – самая основная вещь, которой стоит
уделить внимание. Когда даже люди в правительстве
коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая
большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень
легко решить».
Здесь можно отметить, что господин Адизес делает
акцент на наиболее актуальных проблемах, стоящих не столько
перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в
целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать
перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного
подхода по становлению в нашей стране культурного, правового,
цивилизованного общества.
Концепция жизненного цикла описана Адизесом
достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и
проблемами на каждом из этапов. Однако, когда речь доходит до
практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда
убедительна. Не до конца просматривается концептуальное
понимание внутренних сил, которые без должного управления
ведут компанию к старению и смерти.
Ценность теории И. Адизеса для российских организаций
характеризуется двумя компонентами: объясняющей и
предсказывающей. Для работы с российскими организациями
важны обе. Первая способствует пробуждению чувства доверия,
как к самой теории, так и к использующему ее консультанту.
Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые
обычно не рассматриваются руководством российских компаний
как ключевые (например, необходимость или преждевременность
введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того,
различение болезней роста и организационных патологий,
лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко
осваивается российскими управленцами.
Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только
возможные сценарии развития организации в целом, но и
перспективность привлечения тех или иных менеджеров для
133

работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает
возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть
динамику организации, а не рассматривать ее как статичное
образование. Представление о динамике организации позволяет,
в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных
управленческих решений. Преждевременное внедрение
регулярного менеджмента – типичная ошибка многих новых
российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса
может помочь в проектировании и диагностике организаций, а
также при реализации проектов организационных изменений.
134

Тема 10. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла
организаций
План темы:
10.1. Сравнение моделей жизненного цикла
135

Авторы
Стадия
становления
Стадия
накопления
Стадия
зрелости
Стадия
диверсификаци
и
Стадия упадка
Липпитт
Шмидт
[Schmidt,
1967]
Рождение. Все
в руках одного
человека;
краткосрочная
перспектива;
акцент на
выживании;
личный
контроль
Юность.
Акцент на
достижении
стабильности;
командное
принятие
решений;
акцент на
эффективности
; установление
целей и
планирование
действий
Зрелость.
Акцент на
адаптации;
оценивается
вклад в
общество;
дальнейший
рост
-
-
Скотт
[Scott,
1971]
Стадия 1.
Управление в
руках одного
человека;
неформальная
структура;
Стадия 2.
Функциональн
ая специализация;
формализованная структура;
-
Стадия 3.
Диверсифицир
ованные
продуктовые
рынки; поиск
новых возмож-
-
10.1 Сравнение моделей жизненного цикла
136

патерналистско
е
вознаграждени
е; субъективные
критерии
оценки
наличие
процедур и
правил;
объективная
оценка
ностей для
роста; полуавтономная
девизиональная
структура
Грейнер
[Greiner,1
972]
Креативность.
Акцент на
производстве
продукта;
неформальные
коммуникации
и структура;
долгий
рабочий день и
скромное
вознаграждени
е
Директивное
руководство.
Функциональн
ая структура;
система
бухгалтерского
учета;
специализация
задач;
формализованн
ые правила и
политики
Делегирование.
Децентрализов
анная
структура;
делегирование
полномочий;
управление по
отклонениям
Координация.
Долгосрочное
плани-рование;
формирование
продуктовых
групп;
создание
новых систем
Сотрудничест
во. Командная
работа; самодисциплина;
матричная
структура
управления;
-
137

проектное
управление
Торберт
[Torbert,
1974]
Стадия
фантазий.
Видением и
фантазиями
основатель
делится с
друзьями,
сослуживцами
и другими
людьми,
которые имеют
схожие мечты
и интересы
Стадия
инвестиций
Период
инвестировани
я и
обязательств
со стороны
Стадия
определений.
Постановка
групповых
целей и
создание
структуры;
групповое
единство;
установка
психологическ
их контрактов
Стадия
экспериментов
Создание
планов,
графиков,
ролей и
системы
управления;
Стадия
предопределен
ия
производитель
ности Фокус
на выполнении
определенных
задач
исполнителями
;
фиксированны
е правила,
структуры,
система власти
Стадия
свободного
выбора
структуры
Сотрудничеств
о между
Стадия
возникновения
общности
Разделение
духовных и
поведенческих
принципов
всеми членами
организации;
организация
становится
более
объединенной
духовно
Стадия
либеральных
порядков
Люди и
организация
вовлечены в
-
138

учредителей
организации;
нет ясного
стиля
руководства
рациональное
принятие
решений
различными
уровнями
иерархии;
размышления о
более
глобальных
целях
организации;
творческие и
инновационные
методы;
гибкость в
процедурах
самовозрождение;
организация в
поиске
вызовов;
границы между
организацией и
окружающей
средой
являются
открытыми
Кац, Канн
[Katz,Kah
n,1978]
Стадия
простой
системы
Попытки
кооперации,
основанной на
общих нуждах
и ожиданиях
Стадия
стабильной
организации
Координация и
формализация;
создание системы власти;
создание
Стадия
совершенствов
ания
структуры.
Формируется
система
адаптации,
система
институционал
-
-
139

членов
организации
структуры;
создание
системы
обслуживания;
разработка
правил
изации
взаимоотноше
ний
Кимберли
[Kimberly,
1979]
Первая стадия
Упорядочение
ресурсов;
формирование
идеологии
Вторая стадия
Выбор
«первоначальн
ой движущей
силы»; наем
сотрудников;
получение
поддержки от
стратегических
клиентов;
дискретные
решения.
Третья стадия
Формирование
органи-
Четвертая
стадия
Формализован
ная структура;
установлены
правила и
политики;
внутрифирмен
ная
конкуренция;
стабильные
отношения с
внешней
средой
-
-
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
