Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
Проблемы организации на данном этапе приведены в
таблице 8.5.
111
Нормальные и аномальные проблемы фазы «Стабильность»
Нормальные проблемы
Аномальные проблемы
Не существует
нормальных признаков
старения
Признаки дезинтеграции
Признаки ослабления
предпринимательской активности
Удовлетворенность результатами и
процессом
Опора на то, что работало в
прошлом
Рост накладных расходов как % от
общего дохода
Нежелание принимать на себя риск
Потеря видения
Старение организации: «Аристократизм». Если
компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые
источники роста и перестает реагировать на рыночные
изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии.
Аристократия характеризуется интенсивным развитием
«тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому
даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста
продаж, сформировавшийся административный аппарат
головной компании подавляет весь возможный потенциал.
Бизнес на стадии развития аристократии начинает
улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные
условия работы для управленческого персонала. Больший
интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию
риска и инновациям.
Руководство компании все больше отдаляется от
понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию
снижения продаж, но не стремится докладывать об этом
акционерам и учредителям компании. Вся информация
преподносится в положительном ключе, и компания до
последнего момента отказывается признавать потерю своей
Таблица 8.5
112
власти и доли в отрасли. Акцент делается скорее на прошлые
достижения, чем на будущее видение.
«Салем-сити» (ранняя бюрократия). На данном этапе
снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж
становятся очевидными для учредителей (или акционеров).
Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и
прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре,
все начинают обвинять друг друга. Данный процесс
заканчивается увольнением части управленческого персонала,
что отвлекает внимание компании от необходимости решения
текущих задач и рыночных проблем.
«Бюрократизация» искусственно поддерживаемая
жизнь. Если компания не начинает активную реорганизацию
бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и
проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит
в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие
на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости
разработки более жестких правил и норм контроля для
мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и
формат работы снижают корпоративный дух, приводят к
появлению дополнительных контролирующих подразделений.
Затраты бизнеса на контроль растут, но как правило «реальный»
контроль отсутствует. Мобильность и способность реагировать
на изменения рынка значимо снижаются. Клиенты плохо
обслуживаются, и их никто не слышит. Компания приобретает
определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или
изменить.
Бюрократизированный бизнес держится на плаву
исключительно благодаря субсидированию из внешних
источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере
субсидирования компания может начать реорганизацию,
сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо
закончить свою деятельность на рынке.
«Смерть». Завершение работы организации на рынке –
длительный процесс, характеризующийся медленным выводом
113
инвестиций. Очень дорогостоящее искусственное подержание
Достоинства модели
Недостатки модели
Независимость от отрасли;
Ненормативный подход;
«Сценарный» подход;
Необязательность гибели
организации.
Нечеткая взаимосвязь с
другими областями
менеджмента;
Отсутствие явных
критериев развития
компании.
Модель И.Адизеса
Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель.
Представляет собой 11 стадий
от «рождения» до «смерти».
Компания может вернуться с
нисходящей ветви развития в
стадию «Расцвета»
1. Незавершенная модель.
Стадий может быть
бесконечное количество, но
на пройденную компания уже
не может вернуться
2. И. Адизес называет
оптимальную точку развития
– это стадия «Расцвет»
2. Л. Грейнер не называет
оптимальную точку развития,
но отмечает, что поскольку
любая стадия не может
длиться более 15 лет, то ни на
одной стадии компания не
может оставаться постоянно
3. Фактор государства
(политика протекционизма)
следует учитывать при
3. Не учитывается фактор
государства
жизни.
8.3 Достоинства и недостатки модели ЖЦО Адизеса и
ее сравнение с моделью Л. Грейнера
Достоинства и недостатки модели ЖЦО Адизеса
Различия моделей развития организаций И.Адизеса и Л.
Грейнера
114
рассмотрении роста и
развития организации
4. Последовательно
рассматриваются все стадии
роста организации
4. Стадии «Ухаживание»,
«Младенчество» и «Давайдавай» сведены в одну –
«Стадия личного энтузиазма»
Об области применения модели Адизеса.
Модель жизненного цикла Адизеса невозможно
применять, к примеру, к таким организациям:
государственные предприятия;
унитарные предприятия;
организации, настроенные на краткосрочное
существование, проводящие аферы и незаконные
операции.
115
Тема 9. Сравнительный анализ моделей жизненного
цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса
План темы:
9.1 Анализ фаз жизненного цикла организации по
Грейнеру
9.2 Различие моделей развития организации по И.
Адищесу и Л. Грейнеру
9.3 Теория И. Адизеса и российская действительность
9.1 Анализ фаз жизненного цикла организации по
Грейнеру
Модель Л. Грейнера была впервые опубликована в 1972 г.
и с тех пор является наиболее цитируемой работой о жизненном
цикле организации.
Ключевые факторы для построения модели
организационного развития по Л. Грейнеру: возраст организации,
размер организации, этап эволюции, этап революции, темпы
роста отрасли.
Согласно концепции Л. Грейнера, организация за время
своего существования проходит 5 этапов роста: рост через
творчество, через управление, через делегирование, через
координирование и через сотрудничество (рисунок 6.1).
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные
фазы:
эволюционное развитие, когда продажи и прибыль
компании растут постепенно, без сильных скачков;
революционное развитие, когда в компании
происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной
несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и
прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на
кривую роста. Задача руководства на этапе революционного
развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые
инструменты управления.
116
Рисунок 9.1 – Модель жизненного цикла организации по
Л. Грейнеру
Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла
организации по Грейнеру более подробно (таблица 9.1).
117
Этап
Характеристика компании
Кризисы
Пути преодоления кризиса
рост через
творчество
компания только создает
свой продукт и определяет
границы своего рынка;
основатели компании
обычно обладают какими-
либо техническими или
предпринимательскими
навыками, умениями,
способностями,
фокусируются на
производство и продажу
нового «продукта» (услуги);
общение между
сотрудниками довольно
интенсивно и носит скорее
неформальный характер;
долгие часы работы
вознаграждаются
невысокими зарплатами;
Стремительный рост бизнеса
на данном этапе приводит к
возникновению кризиса
лидерства. Чем больше
становится компания, тем
выше должны быть компетенции руководящего персонала, руководитель
должен следить и повышать
производительность растущего числа сотрудников.
Поэтому учредитель должен внедрить в компанию
более формализованную
форму управления, установить правила, приоритеты
и принципы работы.
Учредитель бизнеса может
это сделать самостоятельно
или нанять профессионального менеджера для
решения поставленных
задач.
Таблица 9.1
Характеристика этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
118
неформальное управление
становится невозможным
при росте числа
сотрудников.
управление
деятельностью подчинено
имеющимся капитальным
ресурсам и характеризуется
постоянной связью с
соответствующими
рыночными нишами.
рост через
управление
начинается стабильный
рост продаж;
компания растет,
появляются новые отделы и
новый управленческий
персонал;
наличие функциональной
организационной
структуры с четко
определенными ролями и
должностными
обязанностями;
Увеличение размеров
бизнеса является причиной
нового кризиса – кризиса
автономии. Менеджеры
среднего звена теряют свою
производительность по причине жесткой системы
централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие
возможности принимать ре-
Компания может преодолеть кризис автономии в
случае, если предоставит
более низким звеньям в
компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и
правильно настроить в
компании процессы
делегирования.
119
внедрение четкой
системы учета и
отчетности, в особенности,
в отношении закупочных
материалов, сырья,
полуфабрикатов и т.п.;
внедрение систем
мониторинга и контроля,
планирования бюджета и
вырабатывания стандартов
качества;
коммуникации среди
сотрудников становятся
более формальными и
обезличенными;
новый менеджер и его/ее
ключевые помощники
задают направление и берут
на себя лидирующие роли,
в то время как контролеры
более низкого уровня в
большей степени
выполняют роли
шение самостоятельно тормозят важные процессы в
компании.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]