Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации. Учебное пособие
.pdf
(обсуждаемые ниже), которые наилучшим образом описывали
диапазон альтернатив будущих состояний фирмы.
Уровень VI. Обобщенный сценарий. Специалисты по
планированию считали, что наиболее вероятным сценарием
будет некоторая композиция трех сценариев, выявленных на
уровне V. Обобщенный сценарий будет описан позже. Но
главное, обобщенный сценарий позволяет оценить степень
разработанности плана.
На уровне II специалисты по планированию смогли
определить нормализованные веса каждого актора, что
соответствует относительной силе их влияния на достижение
цели. Для краткости матрицы попарных, сравнений здесь не
приведены. Дадим краткое описание акторов. Оно поможет
объяснить приоритеты, которые были получены из попарных
сравнений на уровне II.
Дилеры: Владельцы и управляющие магазинов, в которых
выставлены и продаются продукты компании X и ее конкурентов.
Хотя торговцы имеют некоторое влияние на выбор стратегий
завоевания рынка, но оно не так велико, как у производителей в
лице компаний X и ее конкурентов.
Компания (фирма) X, несмотря на тот факт, что она
растеряла часть былого влияния, все же считается ведущим
производителем в отрасли. Фактически ее влияние на будущее
общеотраслевых стратегий завоевания на рынке считается
большим, чем совместное влияние ее конкурентов.
Конкуренты: Влияние конкурентов значительно и
представляется постепенно возрастающим.
Краткое описание сценариев следующее:
- сохраняется статус-кво - система взаимоотношения с
дилерами не меняется;
- используется «гибкая бесфактурная» система -система с
гибким функционированием и без удержания средств на рекламу
производителей, если торговцы не строго соблюдают условия
договоров. В бесфактурной системе производители будут
использовать оптовую цену как побудительный для дилеров
мотив к кооперации;
51
- используется «жесткая бесфактурная» система -
например, если супермаркет применяет только рекламные листки
и витринные заголовки для рекламы, но не использует газеты, как
того требуют производители, то он не получит соответствующую
сумму за участие в рекламе.
Гибкая бесфактурная система представляется наиболее
вероятным исследовательским сценарием для будущих стратегий
завоевания рынка в отрасли при заданных целях дилеров,
компании X и их конкурентов. Обобщенный сценарий, как уже
отмечалось, включает композицию трех сценариев.
Зная относительные веса, приписанные трем сценариям,
можно характеризовать обобщенный сценарий, который
представляется четырьмя переменными, характеризующими
состояния: доход от продажи, количество выпущенных товаров,
сэкономленные средства, связанные с завоеванием рынка, и поток
денежных средств. Каждый сценарий и все они в целом
характеризуются этими переменными состояния. Они должны
быть оценены по их весу по отношению к достижению цели
уровня I. Оценка эта производится двояко. Сначала - учитывая
веса сценариев. При этом используют метод калибровки. Затем методом парных сравнений, напрямую связывая переменные
состояния и основную цель уровня I. Рассмотрим оценку
переменных методом калибровки. Необходимо сначала
расположить переменные состояния по порядку приоритетов в
соответствии с их важностью для компании X (таблица 3.2).
Полученный таким образом индекс важности будет использован
позднее при оценке степени сходимости между вероятным и
желаемым будущим. Сходимость достигается путем добавления
некоторых элементов при обратном процессе планирования.
52
Таблица 3.2
Переменные
состояния
(0,10)
Статускво
(0,52) Гибкая
бесфактурная
система
(0,38)
Жесткая
бесфактурная
система
Первый
прямой
процесс
Доходы
2 7 5
5,74
Объем
выпущенных
товаров
2 6 4
4,84
Сэкономленная
сумма
-2 4 5
3,78
Поток
денежных
средств
2
-6
-5
-4,82
Обобщение
4,49
Калибровка переменных состояния относительно
сценариев (первый прямой процесс)
53
Рисунок 3.1 – Иерархия прямого процесса
Калибровочные числа - целые от -8 до +8. Отметим, что
нуль означает такое же положение вещей, как и в настоящее
время. Положительные целые числа представляют различные
степени «возрастания», или «больше, чем сейчас».
Отрицательные целые числа представляют различные степени
«уменьшения», или «меньше, чем сейчас». Например, в табл. 3.3
для потока денежных средств второму сценарию - гибкой
бесфактурной системе - соответствует число - 6. Это отражает тот
54
факт, что у компаний X будет значительно меньше денежных
средств, так как торговцы-дилеры немедленно получат сумму за
кооперацию сразу же при выходе на рынок, а не после оплаты
счетов за понесенные расходы (если переменная состояния
отражает стоимость, а не прибыль, ее увеличение будет
отрицательным, а уменьшение - положительным, так что общий
результат будет выражать чистый доход.)
Следующий этап - получение обобщенного сценария. Как
было сказано ранее, обобщенная мера на шкале для переменной
состояния получается, если просуммировать произведения весов
сценариев (находящихся над наименованиями сценариев в
таблица 3) на соответствующие значения переменной состояния.
Например, для дохода от продажи имеем
(2) х (0,10)+(7)х(0,52)+(5)х(0,38)=5,74.
Интерпретация этого числа такая же («больше, чем
сейчас» / «меньше, чем сейчас»), как и при калибровке самих
переменных состояния. Таким образом представляется, что при
вышеуказанных методах продвижения на рынок в будущем
доходы от продажи будут увеличиваться довольно сильно.
Интерпретация оценок обобщенного сценария будет
следующей: программы завоевания рынка в будущем проявятся в
значительном увеличении доходов от продажи и умеренном
увеличении количества отгруженных товаров. Сэкономленные
суммы, связанные с выходом на рынок, увеличатся и будут иметь
довольно существенный обратный эффект на потоки денежных
средств компании X.
Кроме того, переменные состояния необходимо оценить
методом парных сравнений, учитывая их влияние на достижение
цели (таблица 10).
Значения для обобщенной шкалы получаются, если
просуммировать произведения весов переменных состояния
(таблица 10) на значения переменных состояния. Итак, имеем
(0,289) х (5,74) + (0,554) х (4,84) + (0,106) х (3,78) + +
(0,051) х (- 4,82) =4,49.
Это значение на обобщенной шкале (4,49) не является
«весом», или «рангом приоритета». Оно используется как
55
глобальная мера или отметка уровня, по отношению к которой
Переменные
состояния
Доход
ы от
прода
жи
Объем
выпущенн
ых товаров
Сэкономленн
ые суммы,
связанные
с выходом на
рынок
Поток
наличн
ых
Денег
Векто
р
весов
Доходы от
продажи
1
1/3 4 6
0,289
Объем
выпущенных
товаров
3 1 5 7 0,554
Сэкономленн
ые суммы,
связанные с
выходом на
рынок
1/4
1/5 1 3
0,106
Поток
денежных
средств
1/6
1/7
1/3 1 0,051
ИС
0,058
ОС
0,064
будут измеряться степени сходимости между вероятным и
желаемым будущим, которую можно получить добавлением
политик, определенных в обратном процессе.
Таблица 3.3
Оценка влияния переменных состояния на
достижение цели
56
Рисунок 3.2 – Иерархия обратного процесса
Обратный процесс - нормативная ветвь МАИ. В нем
идентифицируются политики, которые могут привести к
57
сходимости вероятного и желаемого будущего компании. Кроме
идентификации наилучших политик, к которым следует
стремиться, в обратном процессе выявляются различные
проблемы, которые могут возникнуть при осуществлении
различных программ выхода на рынок. Обратный процесс имеет
следующие уровни: Уровень I - Желаемое будущее; Уровень II Желаемые сценарии этого будущего; Уровень III - Проблемы и
возможности, возникающие при реализации сценариев; Уровень
IV - Акторы, которые контролируют эти проблемы и
возможности; Уровень V - Цели, или политики отдельного актора
(в данном случае компании X), стремящегося влиять на других
акторов. Получив приоритеты этого процесса, можно выбрать
политики с наибольшими приоритетами и присоединить их к
политикам акторов во втором прямом процессе, чтобы проверить
их эффективность по отношению к логическому будущему. В
этом случае определение приоритетов производится из этой
точки вниз по иерархии.
При проведении обратного процесса специалисты по
планированию определили перспективной для компании X
гибкую бесфактурную систему.
Для измерения сходимости планировщики должны
вернуться к прямому процессу для второй итерации, на этот раз
принимая во внимание политики, определенные при обратном
процессе.
Обратный план можно построить, выделив в качестве
цели - нормативного будущего один из сценариев. Далее
развивать план под углом зрения достижения избранного
сценария.
Второй прямой процесс и измерение сходимости:
планировщики отобрали три политики с наибольшими
относительными весами в обратном процессе и ввели их во
вторую итерацию прямого процесса.
Второй прямой план должен быть рассчитан, как и первый
прямой.
Если в ходе построения второго прямого плана и расчета
оценка обобщенного сценария получится близкой к оценке
58
первого прямого плана, то развитие плана можно прекратить.
Итак, во втором прямом плане значения для обобщенной шкалы
получили, например, 4,7. Различие с первым - 4,49 составляет
Развитие плана можно прекратить.
59
Тема 4. Концепция жизненного цикла организации
1
1
План темы:
4.1 Организационные изменения и их причины
4.2 Принципы и факторы управления процессом
изменений
4.3. Концепция жизненного цикла организации и её
применение для достижения устойчивого развития организации
4.1 Организационные изменения и их причины
В настоящее время понятие «изменения» используется в
различных значениях. В некоторых случаях его используют с
целью обозначения внешних перемен (изменений технологий,
покупателей, конкурентов, экономических или политических
условий и т.д.).
Данный термин используют также и для обозначения
внутренних изменений, возникающих в следствии того, что
организация адаптируется к изменениям в среде, в которой она
функционирует. Поэтому руководители и собственники бизнеса
всегда вынуждены следить за тем, чтобы стратегия организации
адаптировалась к изменениям внешней среды.
Существует много определений понятия
«организационные изменения». Приведем наиболее
употребляемые из них:
1. «Изменение в организации означает изменение в том,
как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую
форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы»
.
2. «Изменение – это эмпирическое наблюдение различия
в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного
элемента в течение времени. Организационным элементом может
быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа,
Huber G. P. et al. Understanding and predicting organizational change
//Organizational change and redesign: Ideas and insights for improving
performance. – 1993. – Т. 215. – С. 265.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]