Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Стратегические аспекты управленческих инноваций 81
определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.
Особенности этих стратегий описаны в литературе. Для целей нашего исследования наибольший интерес представляет последняя.
Если целью первых трех предпринимательских стратегий являются
собственно нововведения, то в последнем случае сама стратегия становится нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых направлена эта стратегия, могут быть известны. Но ее особенность состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в
нечто новое, наделяя их новыми свойствами. Она меняет их полезность, ценность и экономические характеристики. Не претерпевая
физических изменений, эти продукты (услуги) приобретают новые
экономические свойства.
Это типичная стратегия управленческих инноваций, которая направлена на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия за
счет поиска и реализации новых возможностей в области управления.
Если менеджмент предприятия опирается на системно-креативный
подход, то, по нашему мнению, стратегия управленческих инноваций
совпадает с предпринимательской стратегией менеджмента. Цель
стратегии управленческих инноваций — обеспечить инновационность
менеджмента.
С процедурной точки зрения последнее утверждение означает, что
необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента — это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а
также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для
осуществления системно-креативного подхода к управлению должны
быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера. В области внутриорганизационной деятельности внедрение
инновационного управления связано с определенной политикой и
практикой по следующим основным направлениям.
Во-первых, организацию необходимо сделать восприимчивой к
нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозе,
а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена
к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа
должна опираться на определенный методический инструментарий.
Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере,
оценка эффективности действий предприятия в области предпринимательства.
В-третьих, инновационное управление требует проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также других механизмов управления.
82 Глава 3
Помимо внутренних необходим ряд условий предпринимательской среды. Инновационность и предпринимательство призваны
поддерживать гибкость и способность к самообновлению любого
общества, экономики, отрасли, сферы услуг или производства. Как
отмечает П. Друкер: «Мы нуждаемся в предпринимательском обществе, в котором инновационность и предпринимательство были бы
устойчивым, нормальным и необходимым явлением. Так же, как
управление стало конкретным органом всех современных институтов
и интегрирующим органом нашего общества организаций, так и инновационность и предпринимательство должны стать неотъемлемой,
жизненно важной деятельностью в наших организациях, в нашей
экономике, в нашем обществе. От руководителей всех учреждений
требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность,
в практику их личной работы и работы их организации».
На наш взгляд, системно-креативный тип развития соответствует
как общей парадигме управления экономикой строительной отрасли, так и новой парадигме стратегии предприятий (табл. 3.1).
Готовность каждого предприятия к решению задач, связанных с
выполнением инновационной стратегии, различна. В одном случае
необходимость осуществления изменений велика, в другом — кардинальная смена каких-либо параметров деятельности предприятия не
столь необходима. Ввиду этого все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре
большие группы:
Необходимость коренных системных организационных изменений (инноваций) в целом в случае неадекватности существующей организационной, ресурсной и кадровой систем требованиям, предъявляемым выбранной стратегией.
Умеренное преобразование, затрагивающее отдельные подразделения предприятий в том случае, если осуществляется выход на новый для предприятия рынок или внедрение результатов текущей инновационной деятельности (новых продуктов, услуг, технологий) или
их продвижение на рынок.
Обычное преобразование, когда предприятие не производит никаких изменений в организационной или кадровой структурах, но изменяет некоторые подходы к распределению ресурсов для обеспечения
большей эффективности выполнения инновационной стратегии.
Неизменяемое функционирование остается в том случае, если
предприятие в целом соответствует параметрам, задаваемым выбранной инновационной стратегией.
Эффективность, соответствие выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса,
Стратегические аспекты управленческих инноваций 83
Таблица 3.1
Новая парадигма стратегии предприятия*
Продукт стратегии Новое свойство стратегии
1. Конкурентный вызов
Реинжиниринг процессов Деструкция, интеграция бизнес-
Организационная трансформация Специализация и диверсификация
Конкуренция за долю существующего
рынка
2. Обращение в будущее
Стратегия как изучение и обучение Развитие способности к инновации
Стратегия как позиционирование Предвидение хозяйственной ниши
Стратегические планы Стратегические действия
3. Адаптационная направленность
Стратегия как соответствие и приспособление к будущему
процессов на основе замкнутой
цепочки
бизнес- процессов
Повышение качества ресурсосбережения, создание имиджа
Напряжение и мобилизация всех сил
Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов
4. Направленность на системные преобразования
Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса
Конкурирование за лидерство конкретных продуктов
Конкурирование как обособленное
существование (бытие)
Максимизация доли новых продуктов Проведение маркетинговых исследо-
Максимизация времени освоения рынка (time-to-market)
* Источник: Фролов Е.А. Системно-преобразующий менеджмент предприятий.
Саратов : СТУ, 1999.
Применение рекремэтического подхода, аккумуляция и «рычаг успеха» в
ресурсообеспечении
Возвышение имиджа на основе паблик рилейшнз
Формирование лидерства преобразований
Заключение стратегических альянсов
с конкурентами
ваний
Достижение глобального преимуще-
ства в системе «качество, прибыль,
затраты, сервис, гибкость»
как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности предприятия и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью,
адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью.
84 Глава 3
3.2. Особенности и классификация
стратегий управленческих инноваций
Важнейшими особенностями стратегии управленческих инноваций являются креативность и системность, рассмотренные в п. 3.1.
Следующей особенностью является двойственный характер иннова-
ционной стратегии: частично она ориентирована «на среду» и обеспечивает конкурентоспособность предприятия как открытой системы,
а частично направлена на поддержание внутреннего равновесия системы. При этом содержание обеих составляющих стратегии заключается в поиске новых возможностей, обеспечивающих рост и развитие предприятия.
Системное рассмотрение предприятия позволяет выделить два
подхода в его исследовании и, соответственно, разработке стратегии:
онтологический и телеологический. Это связано с тем обстоятельством, что развитие системы представляет сложный процесс, который может быть рассмотрен с двух точек зрения. Первая характеризует онтологический подход, согласно которому процессы развития
системы интерпретируются как саморазвивающиеся или «управляемые изнутри». В этом случае любое инновационное решение, нововведение рассматриваются как проявления саморазвивающегося
процесса или результаты деятельности саморазвивающейся системы,
а сам процесс развития представляет собой реакцию на возможности
и проблемы, возникающие перед рассматриваемой системой, трактуемые как внутренние, эндогенные переменные, динамика которых
может быть полностью объяснена и описана, исходя из модели данной системы.
Согласно другой точке зрения, характеризующей телеологический
подход, процессы развития системы интерпретируются как реакция на
внешние стимулы (потребности, нужды, цели), т.е. «управляются извне». Иначе говоря, решения и нововведения рассматриваются как результат объективного процесса, определяемого общественной потребностью, либо соответствующим экономическим спросом. Согласно
этому подходу спрос чаще рождает предложение, чем наоборот.
С теоретико-методологической точки зрения разработка инновационной стратегии менеджмента предприятия в идеале должна
обеспечить синтез данных подходов — онтологического и телеологического. Исходя из этого, совокупность правил, определяющих
стратегию, можно разделить на две группы: 1) правила, на основании которых предприятие осуществляет поиск новых возможностей
и строит свои отношения с окружающей средой; 2) правила, на основании которых предприятие устанавливает динамическое равновесие
Стратегические аспекты управленческих инноваций 85
между своими внутренними переменными, т.е. реализует новые возможности менеджмента внутри предприятия.
Первую группу правил можно связать с инновационной стратегией
бизнеса, вторую — с внутриорганизационной инновационной стратеги-
ей менеджмента. Такой подход предполагает потенциальное исполь-
зование всех конструктивных идей и положений современного менеджмента. .
Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде (стратегии бизнеса) — «максимальное использование
(агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих преимущества перед конкурентами». Основной принцип формирования стратегии развития внутренней среды —
«максимальное использование внутренних резервов предприятия и
последовательное устранение слабых сторон, являющихся «узкими
местами» на пути достижения целей». Как видим, обе составляющие
стратегии развития предполагают выявление и реализацию новых
возможностей менеджмента, обеспечивая его конкурентоспособность и достижение целей.
Выделение подобных составляющих стратегий позволяет объединить общие функциональные стратегии менеджмента в рамках данных двух классов и анализировать их системно. В литературе широко
представлены различные классификации стратегий по направлениям,
в том числе на основе последовательной декомпозиции. Например,
в работе Г.Б. Клейнер приводится «дерево стратегий» предприятия,
верхний уровень которого составляют следующие семь стратегий:
1) товарно-рыночная;
2) ресурсно-рыночная;
3) технологическая;
4) интеграционная;
5) инвестиционно-финансовая;
6) социальная;
7) стратегия управления.
В соответствии с «двойственным подходом» к стратегии верхний
уровень «дерева» составляют стратегия бизнеса и стратегия внутриорганизационного развития, которые затем «разукрупняются» в общие функциональные стратегии (а те, в свою очередь, подвергаются
дальнейшей декомпозиции):
1. Стратегия бизнеса:
товарно-рыночная стратегия;
ресурсно-рыночная стратегия;
интеграционная стратегия.
2. Внутриорганизационная стратегия менеджмента:
социальная стратегия;
86 Глава 3
стратегия организационной структуры;
финансовая стратегия;
технологическая стратегия.
Для инновационной стратегии, а особенно для стратегии управ-
ленческих инноваций, такое деление важно, так как формирование
инновационного климата предприятия осуществляется в рамках внутриорганизационной стратегии и без него невозможна эффективная
реализация стратегий бизнеса (наиболее характерным примером являются все те же японские предприятия). При этом доминирование
«внешней» или «внутренней» стратегии для конкретного предприятия зависит от ряда факторов. Конечно, есть общая закономерность:
стратегический аспект инновационной деятельности заключается
прежде всего в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя так
или иначе носит подчиненный характер. Но на конкретном этапе
жизненного цикла и в зависимости от сложившихся условий внутриорганизационные изменения могут стать более настоятельными.
Традиционные представления и классификации инновационных
стратегий в основном связаны с признаками внешней среды, внутриорганизационные политики рассматриваются обычно как механизмы реализации стратегии. Примером может служить классификация
предпринимательских стратегий П. Друкера, приведенная в п. 3.1.
Наиболее часто инновационные стратегии классифицируют по
признаку характера взаимодействия с внешней средой и делят на наступательные, оборонительные и промежуточные (табл. 3.2)
Внутри классов выделяют несколько типов стратегий. Для наступательных — стратегия активных НИОКР, ориентация на маркетинг,
реструктуризация. Для оборонительных — собственно защитная,
имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования
на запросы потребителя. Наступательные стратегии обычно требуют крупных инвестиций в НИОКР, поэтому доступны главным образом крупным предприятиям, обладающим сильным финансовым
потенциалом, а также высококвалифицированным управленческим
и научно-техническим персоналом. Неспособность небольших предприятий к осуществлению крупных исследований и разработок и к
содержанию больших подразделений НИОКР позволяет предположить, что им не хватает ресурсов для реализации наступательной
стратегии. Хотя это и справедливо в отношении ряда технологий, существует немало других, где малые предприятия могут сконцентрировать свои усилия на одном проекте, и эти усилия будут сравнимы
1
См.: Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями : пер. с
англ. М. : Экономика, 1989.
1
.
Стратегические аспекты управленческих инноваций 87
Таблица 3.2
Классификация инновационной стратегии
Варианты стратегии НИОКР
Наступательная Защитная Промежуточная
Новые
продукты
Новые
технологии
Улучшения
продуктов
Улучшения процессов
Лицензирование
Создание
рынка
Привлечение
специалистов
с усилиями их крупного конкурента, распределенными на ряд проектов. К таким технологиям относятся прежде всего управленческие.
Для управленческих инновационных стратегий в меньшей степени
имеют значения финансовые возможности и в большей — творческая
направленность менеджеров.
Большинство типов оборонительных стратегий — это реакция на
действия конкурентов и лишь косвенно — ответ на потребности потребителей.
Защитная стратегия, предполагающая невысокий риск, пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо иметь значимую долю рынка
и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, а также внутриорганизационных управленческих инноваций.
Как видим, в основном выделение данных классов стратегий связано с таким фактором, как конкуренция. При этом, как отмечает Б.
Твисс, «большинство компаний следует стратегии прямой конфронтации, выпуская продукты на те же самые рынки, что и их конкуренты». Поэтому и в инновационных стратегиях конкурентные позиции
предприятий рассматриваются как ключевой фактор. Вместе с тем и
в теории, и в практике менеджмента в последние годы большое внимание уделяется взаимодействию предприятий не только на основе
конкуренции, но и на основе сотрудничества.
Диалектика взаимодействия предприятий со средой вызывает к
жизни так называемые «гибридные», смешанные формы стратегий,
которые обеспечивают предприятию как конкурентные преимущества, так и преимущества от сотрудничества. При формировании
(или приобретении) инноваций в области стратегии бизнеса часто
возникает проблема стратегического выбора: где и в какой степени
конкурировать, где и в какой степени сотрудничать. Иначе говоря,
предприятия сталкиваются с необходимостью разработки смешанной стратегии, под которой понимается сочетание конкурентной
стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы предприятий в целях оптимизации
их позиции в отрасли.
88 Глава 3
Для проведения целостной и эффективной деловой стратегии
предприятие должно добиться баланса между сотрудничеством и
конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений (с поставщиками,
заказчиками и др.), а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта
между партнерами.
При разработке смешанной стратегии прежде всего должен быть
оценен потенциал предприятия с точки зрения создания устойчивых
конкурентных преимуществ и устойчивых преимуществ от сотрудничества по каждой позиции сил конкуренции (источников преимуществ от сотрудничества). При этом перспективы создания подобных преимуществ, а также баланс между ними могут различаться в
зависимости от специфики строительной отрасли.
При формировании смешанной стратегии далее необходимо проанализировать и сгруппировать возможные комбинации устойчивых
преимуществ конкуренции и сотрудничества и оценить, какое из направлений должно доминировать.
Рассмотрим проблему выбора преобладающего типа инновационной стратегии. Каждое крупное предприятие может приобретать новые технологии, во-первых, покупая их у других компаний (стратегия
конкуренции), во-вторых, участвуя в стратегических альянсах (стратегия сотрудничества), и, в-третьих, создавая их в самом предприятии (стратегия опоры на собственные силы). Поэтому на практике
предприятия проводят смешанные стратегии, в которых определенным образом могут соотноситься три названных типа стратегии. Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры
на собственные силы при разработке и внедрении новых технологий
зависит от характера инноваций, которые могут быть автономными
(локальными) и общесистемными.
Автономная и системная инновации различаются выбором типа
стратегии. При наличии у поставщиков автономных технологий, необходимых данному предприятию, последнему следует проводить
конкурентную стратегию. Это позволит ему получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене. Если нужная данному предприятию автономная технология
пока не создана, целесообразны проведение стратегии сотрудничества с другими предприятиями или собственная разработка данной
инновации.
Проблемы проведения согласованной смешанной стратегии многократно возрастают для диверсифицированных предприятий, в составе
которых выделяют стратегические хозяйственные подразделения.
Таким образом, широко распространенные модели конкурентной
стратегии и теория М. Портера, ставшая парадигмой для определе-
Стратегические аспекты управленческих инноваций 89
ния конкурентной стратегии фирмы, становятся недостаточными
для стратегических действий строительных предприятий в области
инноваций.
Разработка другой стороны стратегии бизнеса — стратегии сотрудничества — обусловлена объективными условиями развития внешней
и внутренней среды предприятия. Однако проведение только конкурентной стратегии или только стратегии сотрудничества ограничивает возможности выбора инструментария управления. По мере роста
числа предприятий, использующих новые комбинации сочетаний
конкуренции и сотрудничества, необходимость разработки смешанной стратегии становится все более важной для их успеха.
Итак, мы рассмотрели важнейший фактор, обусловливающий инновационную стратегию предприятия, — фактор конкуренции и убедились, что необходимо вносить поправки в конкурентный анализ
рассмотрения взаимоотношений строительных предприятий в процессе формирования стратегии. Рассмотрим другие важнейшие факторы инновационной стратегии в контексте настоящей работы.
Традиционно инновационная стратегия строительного предприятия определяется двумя основными составляющими: экономической
позицией фирмы и прежде всего объемом и характером ресурсов, а
также рыночными позициями и общехозяйственной стратегией. На
основе этих двух агрегированных факторов может быть сформирован
классификатор инновационных стратегий, позволяющий анализировать «совокупный портфель» и осуществлять выбор.
В работе Б. Твисс подчеркивается, что важнейшим фактором,
определяющим инновационную стратегию, также является жизненный цикл отрасли: «Эволюция отрасли оказывает серьезное воздействие на организацию НИОКР. Изменения стратегий должны отражаться в отборе проектов, распределении ресурсов и наборе кадров.
Поскольку переход от стадии к стадии занимает в отрасли десятилетия, эти изменения стратегии НИОКР часто упускаются из виду.
Поэтому все еще можно встретить компании, направляющие свои
усилия в первую очередь на наступательную стратегию в условиях,
когда отрасль уже достигла зрелости, хотя вероятность успешного радикального нововведения крайне низка».
Согласно методике консалтинговой компании «Артур Д. Литтл»
инновационная стратегия является функцией технологических возможностей (внешних и внутренних), рыночных целей, а также конкурентных позиций фирмы. Технологические возможности определяются внутренними параметрами: ноу-хау, портфелем патентов,
людскими ресурсами, исследовательским оборудованием; внешними — доступностью лицензий, отношениями с исследовательскими
организациями, клиентами, поставщиками. На основе выделенных
90 Глава 3
ключевых факторов предлагается матрица для выбора возможных
стратегий (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Матрица инновационных стратегий
Технологическая позиция
Конкурентная
позиция
Сильная Благоприят-
Сильная Интенсивные
Благоприятная
Слабая Организация
НИОКР,
технологическое лидерство
Поиск выгодных сфер
применения
технологий
венчурного
предприятия
ная
Стратегия
следования
за лидером
Стратегия
развития
Рационализация
Следует отметить, что все стратегические матрицы носят весьма
обобщенный характер, а их рекомендации относительно стратегий
приблизительны.
Отметим очень важную с точки зрения нашего исследования характерную особенность стратегических матриц. Вопреки своему названию (стратегические) все они опираются на сложившееся состояние как внешней, так и внутренней среды. Таким образом, характер
этих матриц на самом деле ситуационный. В то же время на их основе
принимаются решения, имеющие стратегическую направленность. В
этом есть определенное противоречие.
Безусловно, при разработке стратегии необходимо опираться на
сложившуюся ситуацию, однако инновационная направленность строительных предприятий может определяться не только и не столько
существующими возможностями, сколько целевой направленностью, стремлением предприятий изменить ситуацию, «подстроить»
ее под цели.
Слабая
Приобретение
другой фирмы
Рационализация
Ликвидация
бизнеса
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]