Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Стратегические аспекты управленческих инноваций 91
3.3. Диагностика инновационной ситуации
как основа формирования стратегии
управленческих инноваций
Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание
стратегического управления инновационным процессом является
уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для
многих предприятий. Вместе с тем предложенные в настоящем исследовании система общих и специфических принципов формирования управленческих инноваций и системные классификаторыинварианты могут использоваться при разработке инновационной
стратегии управления предприятий строительной отрасли в рамках
креативного менеджмента. Нами представлена обобщенная процедура (рис. 3.1), которая предназначена для разработки инновационной
управленческой стратегии на основе системно-креативного подхода.
Общая схема процедуры включает следующие основные этапы:
Философия бизнеса «инновационное кредо»
Диагностика
инновационной
ситуации
Внешняя среда
Внутренняя
среда
Менеджмент
Инновационная стратегия управления
Рис. 3.1. Процедура системно-креативного планирования инноваций
менеджмента
Внешняя среда
Внутренняя
среда
Менеджмент
Источники
инноваций
Множество
инноваций
Концепция стратегии
II
управленческих
Стратегия
бизнеса
III
I
инноваций
Внутри-
организа-
ционная
стратегия
«Портфель»
инноваций
92 Глава 3
определение общей философии и «инновационного кредо» ме- •
неджмента;
диагностику инновационной ситуации и формирование ин- •
новационной концепции управления (основных направлений
стратегии УИ);
разработку инновационной стратегии управления на основе •
формирования и оптимизации «портфеля» инновационных мероприятий.
Рассмотрим первые два этапа этой схемы. Конструктивное решение проблемы формирования и оптимизации «портфеля» инновационных мероприятий на базе специально разработанного комплекса
процедур компьютерного моделирования представлено в главе 4.
На первом этапе в рамках философии бизнеса должна быть определена его предпринимательская, инновационная направленность.
Предлагаемая концепция не требует разработки особой инновационной управленческой стратегии в противовес или в дополнение к
другим стратегиям предприятия. Мы считаем, что основная задача обеспечения инновационного характера развития строительного
предприятия — это формирование стратегии менеджмента, которая
носит инновационный характер. По нашему мнению, рассматривать
инновационную стратегию строительного предприятия как функциональную стратегию — слишком узкий подход в современных
динамичных социально-экономических условиях. Впрочем, многое
зависит от той философии бизнеса, которую берет на вооружение
руководство предприятия. Поэтому исходной позицией при формировании инновационной стратегии строительного предприятия
является философия бизнеса, в том числе отношение к инновациям. Назовем его «инновационным кредо» менеджмента. Философия
формулирует позиции предприятия в отношении его управления:
предпочтительный стиль, доминирующая концепция, в том числе в
отношении к внешней и внутренней среде — партнерам, конкурентам, обществу, работникам предприятия, информационные принципы (открытость или секретность), мотивационные принципы, организационные структуры и т.д.
Общие ценностные установки поведения предприятия, отраженные в философии, целесообразно сформулировать в виде некоторых
установок (стандартов) как по отношению к объектам внешней среды,
так и по отношению к факторам внутренней среды (ресурсам, мощностям, персоналу, технологиям и т.п.). Это позволит разрабатывать стратегии относительно внешней (стратегия бизнеса) и внутренней среды
(стратегия внутриорганизационного развития). Ценностные установки поведения предприятия позволяют сформировать его стратегический облик, который определяется как миссия предприятия.
Стратегические аспекты управленческих инноваций 93
Обоснование философии, формирование «инновационного кредо»
и стратегических намерений менеджмента позволяют приступить собственно к стратегическому планированию управленческих инноваций.
На втором этапе осуществляется диагностика инновационной си-
туации и определение общей инновационной стратегии.
Основой формирования стратегии УИ и целью диагностики является исследование инновационных проблемных ситуаций (ИПС).
Как всякая ситуация принятия решений, ИПС характеризуется
субъектом, совокупностью его потребностей (целей), множеством
вариантов достижения целей, критерием отбора наилучшего варианта. Специфика инновационных ситуаций прослеживается по трем
компонентам: системе потребностей, множеству вариантов и критерию выбора. Потребность, породившая инновационную ситуацию,
как правило, всегда «вторична» в том смысле, что возникает как следствие невозможности удовлетворить какую-то функциональную или
предметную потребность субъекта за счет множества имеющихся у
него средств. Тем самым возникновение новой идеи (новшества) еще
не создает инновационную ситуацию: для этого она должна соединиться с той или иной потребностью определенного субъекта. Значит,
формированию инновационной ситуации предшествует поиск «недостающих» компонентов к уже возникшим. В зависимости от того,
что было первичным — новшество или потребность предприятия,
инновационные ситуации можно подразделить на пассивные и активные. В первом случае строительное предприятие отыскивает сферу для его приложения в производстве, сопоставляет с имеющимися
средствами, обосновывает предпочтительность своего предложения.
Во втором случае инициатором поиска выступают предприятие или
орган управления, испытывающие необходимость в изменении работы для достижения своих целей либо реализации функций.
Критерии отбора вариантов (или факторы в инновационных ситуациях) весьма разнообразны. По содержанию их можно условно
разделить на технические, экономические, социальные, а по отношению к субъекту решения — на факторы внешней и факторы внутренней среды, а также (в связи с тем, что предметом исследования являются управленческие инновации) целесообразно выделить отдельно
факторы менеджмента. Конкретный состав критериев, используемых
для принятия инновационного решения, зависит также от масштабов
нововведения. Здесь можно выделить локальные инновации (например, конкретное подразделение) и инновации по системе в целом,
для каждой из которых характерны свои правила отбора вариантов.
Если для отбора вариантов локальных инноваций производственного характера применяются чисто экономические критерии с известным учетом социальных факторов, то для научно-технических про-
94 Глава 3
грамм, реализующих нововведения строительной отрасли, решения
обусловливаются совокупностью ожидаемых социальных, научнотехнических и экономических результатов. На практике замечена
следующая тенденция: для предприятий — инициаторов нововведения большую значимость имеют технические, социальные и экономические критерии, а для предприятий-пользователей — локальные
экономические и социальные критерии.
Таким образом, можно сделать вывод, что для корректной классификации УИ необходима прежде всего классификация ИПС, чтобы
можно было упорядочить их совокупность. Для того чтобы классификация ИПС соответствовала необходимым принципам (требованиям), в качестве основных признаков (оснований) классификации
целесообразно использовать основные элементы инновационной
системы предприятия. Напомним, что в качестве элементов, позволяющих выявить основные системные противоречия, выступают
цели, ресурсы, среда, виды деятельности, а также интегрированный
компонент «управление (менеджмент)». Соответственно, выявление основных ИПС целесообразно осуществлять по этим признакам. При этом должен быть учтен и ряд сопутствующих факторов и
условий (например, этап жизненного цикла предприятия, принятая
концепция менеджмента и т.д.). Возможна и различная группировка
факторов. Например, ресурсы могут быть рассмотрены как составляющая инновационного потенциала (иначе, экономических позиций)
предприятия. Цели могут быть рассмотрены как компонент менеджмента.
На основе общих принципов классификации, а также результатов
проведенного анализа нами разработан следующий системный классификатор ИПС в виде морфологической таблицы (табл. 3.4), который определяется прежде всего в пространстве трех основных классов факторов: 1) внешней среды, 2) внутренней среды и 3) факторов
менеджмента.
К факторам внешней среды отнесем прежде всего позиции конкуренции строительного предприятия (далее — позиции сотрудничества), а также состояние и сценарии развития внешней среды, включающие остальные факторы, существенные для предприятия, но не
охватываемые факторами конкуренции и сотрудничества (например,
факторы макросреды).
К факторам внутренней среды, на наш взгляд, следует отнести технологические и экономические позиции строительного предприятия
(в том числе, например, объем его ресурсов, размеры и т.д.), этапы
жизненного цикла предприятия.
Наконец, отдельно выделяем факторы менеджмента (хотя, по
сути, они могут быть отнесены к факторам внутренней среды, но в
Стратегические аспекты управленческих инноваций 95
Таблица 3.4
Классификатор основных признаков инновационных проблемных ситуаций
Основные
классы
факторов
1. Факторы
внешней
среды
2. Факторы
внутренней
среды
3. Факторы
менеджмента
Классы
факторов
2-го уровня
1.1. Конкурентная
позиция
1.2. Позиция
сотрудничества
1.3. Состояние
и сценарии
развития
среды
2.1. Экономические
позиции
2.2. Этапы
жизненного
цикла
3.1. Цели менеджмента
Оценки факторов
1.1.1. Сильная
1.2.1. Сильная
1.3.1. Благоприятное
2.1.1. Сильные
2.2.1. Создание
3.1.1. Устойчивый
рост
1.1.2. Благоприятная
1.2.2. Благоприятная
1.3.2. Нейтральное 1.3.3. Небла-
2.1.2.
Благоприятные
2.2.2.
Рост
2.2.3.
Зрелость
3.1.2. «Качество»
1.1.3. Слабая
1.2.3. Слабая
гоприятное
2.1.3. Слабые
2.2.4. Спад
3.1.3. Выживание
3.2. Стиль
менеджмента
3.3. Концепция менеджмента
3.4. Потенциал менеджмента
3.2.1. Креативный 3.2.2. Реактивный
3.3.1. 1-я
модель
3.4.1. Высокий 3.4.2.
3.3.2. 2-я
модель
3.3.3. 3-я
модель
Средний
3.3.4. 4-я
модель
3.4.3. Низкий
силу рассмотрения менеджмента как основы формирования инноваций их следует выделить в самостоятельный класс). Здесь в качестве
ключевых следует выделить цели менеджмента, стиль менеджмента
(творческий — креативный, либо реактивный), концепцию менеджмента, потенциал менеджмента. Каждый из этих факторов носит
агрегированный характер и может быть сконструирован по-разному.
Так, концепции менеджмента могут быть представлены по целям, по
результатам, по отклонениям. Цели менеджмента можно сформулировать различным образом. Потенциал также может включать различные составляющие. Однако при всех возможных комбинациях
составляющих должно выполняться главное требование — факторы
96 Глава 3
должны быть существенными для формирования инновационной
стратегии менеджмента и определять требования к ней.
На основе предложенного классификатора возможно, во-первых,
оценить сложившуюся ситуацию инновационной стратегии (иначе,
информационное поле инновационных проблемных ситуаций) в
ходе диагностики. Во-вторых, можно представить основную концеп-
цию инновационной стратегии менеджмента. Формально вариантам
концепции будут соответствовать различные морфологические цепочки таблицы. В том числе могут быть предложены варианты изменения целей управления, концепций управления, стратегий сотрудничества и т.д.
Предложенный классификатор не противоречит известным стратегическим матрицам. Так, матрица «Артур Д. Литтл» вписывается в
данную схему. Фактически выявленная система факторов и их значений для конкретного строительного предприятия позволяет определить систему требований к инновационной стратегии. Эти требования уточняются в ходе дальнейшего исследования и диагностики. В
то же время данный классификатор включает и нормативные характеристики — цели и концепцию менеджмента, что в значительной
мере усиливает его стратегическую направленность.
Диагностика инновационных проблемных ситуаций — важнейший этап, центральное звено стратегического управления инновациями. Как отмечает П. Друкер, «дисциплина инновации ...есть
диагностическая дисциплина или, иными словами, систематическое исследование тех участков изменений, которые вероятнее всего
таят в себе предпринимательские возможности». Цель диагностики в
рамках процедуры формирования и реализации стратегии инновационного управления — оценка сложившейся ситуации, определение
основных проблем в инновационной сфере и потенциальных возможностей реализации «инновационного кредо» предприятия.
Целесообразно проведение диагностики как ключевого элемента
мониторинга ИПС в два этапа:
1) общая диагностика и определение концепции инновационной
стратегии;
2) углубленная диагностика, в результате которой осуществляется
уточнение концепции и определяются направления общей инновационной стратегии.
Начальным моментом становится выявление «узких мест» в реализации стратегических намерений строительного предприятия. Это
предлагается производить путем анализа ситуации либо в рамках отдельных проблем (локальные ИПС), либо в диапазоне всей системы.
Для этого формируется каталог ИПС, для решения которых требуются соответствующие стратегические нововведения (набор иннова-
Стратегические аспекты управленческих инноваций 97
ционных мероприятий). Эта задача имеет большое значение, потому
что непрерывность возникновения инновационных проблем стратегического характера представляет собой обязательное свойство любого динамично развивающегося предприятия.
При проведении диагностики и анализа усилия экспертов направлены на выявление сильных и слабых мест по трем направлениям — в
среде окружения строительного предприятия, во внутренней среде,
а также относительно менеджмента предприятия. Прежде всего следует уделять внимание анализу окружения, в котором оно находится.
По вопросам исследования внешней среды предприятия существуют
различные подходы и методы исследования отдельных ее сторон и
факторов. При этом выделяются три основных шага исследования —
выделение ключевых факторов среды, анализ «ближней» (деловой)
среды, анализ «дальней» среды (макроокружения).
В соответствии с задачами системной диагностики целесообразно
провести прежде всего диагностику деловой (иначе, непосредственной) среды предприятия как ближайшего окружения. При выделении основных сегментов целесообразно пользоваться системными
классификаторами (например, системой SWOT — для деловой среды,
PEST — для макросреды). Для успешного применения методологии
SWOT-анализа окружения системы важно уметь не только вскрыть
угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения
того, сколь важным для нее является учет в стратегии ее поведения
каждой из выявленных угроз и возможностей.
Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у предприятия на рынке строительных услуг, а именно, что
оно должно учитывать; анализ же внутренней среды предприятия выявляет его внутренние сильные и слабые стороны и показывает, что
предприятие должно делать. Анализ внутренней среды прежде всего
предполагает исследование потенциала. Под анализом потенциала
понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Целостная его
характеристика может быть получена путем анализа сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:
маркетинг (рыночная деятельность, ценовая политика, продви- •
жение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.);
производство (состояние и уровень использования существую- •
щих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную
по цене и приемлемую по качеству и т.д.);
98 Глава 3
НИОКР, оформленные патентами, авторскими свидетельства- •
ми и т.д.;
финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, •
ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние
расчетов и платежей;
персонал (профессионально-квалификационный состав, моти- •
вация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе,
социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.);
наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты •
социально-культурного назначения, жилищно-коммунального
хозяйства и т.п.).
Углубленному анализу при формировании инновационной стратегии строительного предприятия подлежит его менеджмент. Поэтому этот аспект деятельности выделяется отдельно.
Исходя из конструктивного представления проблемы формирования инновационной управленческой стратегии можно выделить следующие ключевые направления исследования системы управления:
общесистемную функцию (миссия) и цели управления; •
структуру управления; •
принятые управленческие решения; •
исходные условия принятия управленческих решений; •
информационные, материальные и другие компоненты приня- •
тия решений;
функции, методы и процессы принятия управленческих решений; •
управленческий персонал как субъект принятия решений; •
системы мотивации управленческого персонала. •
Исследование менеджмента направлено на реализацию следующих целей:
изучение влияния управления на функционирование и развитие •
предприятия;
определение «узких мест», проблем управления (в том числе су- •
ществующих и возможных в будущем);
определение резервов и направлений повышения эффектив- •
ности системы управления, поиск новых возможностей менеджмента, направленных на обеспечение развития строительного
предприятия.
При мониторинге и идентификации ИПС могут быть использованы стандартные методы диагностики — формализованные, экспертные, SWOT-таблицы, а также различные, в том числе специально
разработанные, классификаторы. Поскольку рассматриваются процессы творческого решения вновь возникающих проблем, в центре
внимания здесь должны находиться вопросы активизации творческой деятельности участников процесса нововведений. Для этого ис-
Стратегические аспекты управленческих инноваций 99
пользуются различные методы, например, «мозговая атака», морфологический анализ, синектический подход и т.д.
Последовательность исследования управления базируется на де-
композиционной схеме представления ее подсистем (рис. 3.2).
Внешняя среда
II
III
IV
V
VI
VII
I
Организационная структура
Процессы
Обеспечение: информационное, кадровое, финансовое и т.д.
СТРОИТЕЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
Миссия
Цели Результаты
Стратегии
Функции
Методы
Рис. 3.2. Декомпозиционное представление элементов системы управления:
I уровень — исследование миссии (общесистемной функции) строительного пред-
приятия и системы управления; II — исследование целей и результатов функцио-
нирования строительного предприятия и его менеджмента; III — исследование
стратегии достижения целей; IV — изучение функций управления; V — исследование
организационной структуры; VI — исследование процессов и методов управления;
VII — исследование обеспечения управления, в том числе информационного, кадрового, финансового, материально-технического, а также организационной культуры и
стиля управления
Источниками формирования каталога ИПС являются результаты ретроспективного анализа предшествующей инновационной деятельности, сценарии и комплексный прогноз развития строительного предприятия, результаты оценки сильных и слабых его сторон,
данные ситуационного анализа относительно указанных областей —
внешней и внутренней среды, менеджмента предприятия. Для решения этих задач используется весь спектр исследовательских методов
диагностики, анализа и прогнозирования, в том числе методы стратегического анализа, экономико-статистические и методы модели-
100 Глава 3
рования, методы экспертного опроса руководителей и специалистов,
функциональных и производственных подразделений.
Как и для стратегического управления инновационным процессом
в целом, так и для разработки комплексного прогноза экономического и социального развития строительного предприятия используется
поэтапный подход. Он включает содержательное и формализованное
описание прогнозируемого объекта и определение общих траекторий
возможных выходов на решение инновационных проблем. В сценарии фиксируются причинно-следственные зависимости, детерминирующие ожидаемые в будущем изменения состояния предприятия и
условия, в которых эти изменения будут происходить. Цель прогноза
состоит в выявлении проблемных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе развития предприятия, и установлении их влияния
на прогнозируемое состояние системы, фиксировании сильных и
слабых мест в этом процессе.
Комплексный прогноз включает краткое структурированное описание объекта прогнозирования, механизм его функционирования и
развития, систему ограничений, подробное описание и интерпретацию разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций.
Итогом диагностики может служить «решетка сильных/слабых
сторон» следующего вида (табл. 3.5).
Таблица 3.5
«Решетка сильных/слабых сторон»
Позиции Сильные/слабые
cтороны
1. Цели
2. Стратегии
3. Функции
4. Процессы
5. Методы
6. Структура
7. Персонал
8. Мотивация
9.Обеспечение управления
В целом
Инновационные
возможности (потенциал)
В результате проведения общей диагностики можно классифицировать полученный каталог ИПС, отразить их «информационное поле» на основе рассмотренного выше классификатора ИПС
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]