Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 111
Таблица 4.1
Основные особенности управления предприятием
Характеристика
управления
Цели управления Краткосрочные
Доминирующие
связи со средой
Характер адаптации к внешней
среде
Традиционное
(конъюнктур-
ное)
(рост прибыли)
Прямые Прямые и об-
Пассивное
реагирование
Маркетинговое
Долгосрочные Стратегические
ратные
Активное
реагирование
Предприятие
«технологических
скачков»
(лидерство на рынке)
Прямые и обратные
Креативноинновационный
характер поведения
Таблица 4.2
Особенности управления предприятием
в моделях различного типа
Характе-
ристика
управления
Основной
объект
управления
Основные
средства
управления
Характер
адаптации
к внешней
среде
Доминирующий стиль
управления
Основная сфера
управленческих
инноваций
I. Модель
рациональной
бюрократии
Факторы производства
Оптимизация
ресурсов и
решений
Реакция Реакция Активное
Бюрократический
Рационализация техникоэкономических
решений
II. Поведен-
ческая модель
Коллектив
работников
Система
поддержки
человеческих
отношений
внутри предприятия
Демократический
Совершенствование
человеческих
ресурсов
предприятия
III. Систем-
ная модель
Подсистемы
и элементы
организации
Стратегическое управление
взаимодействие со
средой
Сочетание Демократиче-
Совершенствование
методов стратегического
управления
IV. Предприятие
как обществен-
ный институт
Группы заинтересованных лиц
Механизмы
согласования
интересов групп
Креативноинновационный
тип поведения
ский
Совершенствование механизмов согласования интересов
групп
112 Глава 4
Целевой компонент модели. В представленном выше определении
строительного предприятия как системы подчеркивалась важность
учета целей и удовлетворения хозяйственных интересов субъектов
хозяйствования в процессах управления. В соответствии с предлагаемым подходом выдвигается требование совместного рассмотрения
системы и среды объекта управления. Такой подход определен необходимостью учета в концептуальной модели хозяйственной системы
(и соответственно в модели инновационной системы как подсистемы рассматриваемого хозяйственного объекта) специфики свойства
целенаправленного поведения как объективной возможности для
каждого структурного элемента предприятия автономно менять цели
своего существования.
Структурные элементы хозяйственной системы отличаются целенаправленным поведением, потому что в них действуют люди, которые являются носителями целенаправленности и могут выбирать варианты своих действий. Процесс принятия решений как катализатор
функционирования хозяйственной системы, как основной стимул ее
внутренних изменений «рассеивается» по всей структуре, охватывает любой вид деятельности. Отметим, однако, что «между тем общее
определение управления не выделяет этот специфический для хозяйства аспект в процессе управления им» (И. Ансофф).
На этом основании при разработке концептуальных основ моделирования интегрированных управленческих инноваций будем различать два вида деятельности по управлению: деятельность как про-
цесс целеполагания, или процесс выбора целей, и деятельность как
процесс осуществления целей, или процесс целесообразных действий.
Содержание процесса выбора целей раскрывается в разделении
целей на критерии и ограничения. Общим понятием цели хозяйственного агента является приближение его действительного состояния к желаемому. Здесь же отметим, что ситуация выбора возникает
из того, что хозяйственный агент может «сократить расстояние» до
желаемого состояния не единственным путем.
Встает проблема нахождения качественного признака, по которому следует измерять степень целесообразности любого пути (выбора,
управленческого нововведения и соответственно его реализации, т.е.
действия). Из множества признаков преобразования действительного состояния в желаемое менеджер должен выбрать критерий, по
которому он будет судить о степени достижения цели. Остальные
признаки фиксируются как ограничения на выбор действий. Таким
образом, целесообразная деятельность — это деятельность, которая
в заданных ограничениями пределах изменяет значение выбранного
критериального признака.
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 113
Целевой компонент модели предприятия описан, в частности, в
работе И. Ансоффа, в которой представлена система целей, основанная на следующих посылках: хозяйственный объект имеет как экономические цели, направленные на оптимизацию эффективности
процесса преобразования ресурсов, так и неэкономические (социальные) цели, которые непосредственно не выводимы из экономических целей хозяйственного объекта. Единая экономическая цель
имеет три компонента:
1) цель, которая представляет собой прибыль на инвестиции в течение периода, для которого объект способен с достаточной точностью составлять прогнозы;
2) стратегическую (долгосрочная) цель, которую можно определить только при помощи опосредованных измерений, оценивающих внешнюю конкурентную силу объекта (факторы роста и
стабильности) и внутреннюю эффективность (высокий уровень
квалификации, возраст основных фондов);
3) цель гибкости, зависящую от способности объекта противостоять непредсказуемым внешним воздействиям.
Социальные (неэкономические) цели, являющиеся следствием
взаимодействия всех компонентов системы как между собой, так и
с внешней средой, также имеют три составляющие: экономические
цели отдельных людей; неэкономические цели объекта; ограничения, ставшие правилами принятия решений.
В рыночной экономике среди иерархии целей особо важную роль
играет оптимизация долгосрочной нормы прибыли на вложенный капитал. Достижение стратегических экономических целей зависит от
выполнения целого ряда следующих («поддерживающих». — И. Ансофф) тактических целей, реализация которых, по нашему мнению,
в целом определяет цели управленческого развития и соответственно
функции и цели стратегии инновационного управления:
цель «положение на рынке» или цель маркетинга; •
цель нововведений (в продуктах, услугах или в различных видах •
деятельности);
цель производительности; •
цель повышения качества ресурсов; •
цель повышения эффективности; •
социальные цели. •
Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности строительного
предприятия, в ходе которой предприятие в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик. Цели, устанавливаемые хозяйственным объектом, определяют
объем и сущность протекающих инновационных процессов. Каждая
114 Глава 4
цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет
зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение.
Компонент среды. Хозяйственный объект существует и функционирует в сложной окружающей среде, с которой он постоянно
взаимодействует и где реализует цели маркетинга, изыскивает необходимые ресурсы. Факторы окружающей среды накладывают ограничения, определяющие в совокупности неэкономические цели, а
также определяют специфическую цель социальной ответственности
предприятия.
Можно выделить следующие базовые компоненты среды, к которым должны приспосабливаться строительные предприятия:
совокупность элементов, составляющих инфраструктуру, внеш- •
нюю по отношению к данному строительному предприятию;
совокупность экономических факторов среды, составляющих •
эксплуатационную зону системы более высокого уровня (в том
числе поставщики, потребители и др.).
Анализ внешней среды всегда подразумевается как исходный
управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии
и определения целей, а также происходит рыночная и продуктовая
ориентация предприятия. Любая хозяйственная система, активно
взаимодействующая с внешней средой (в частности, с рыночной),
имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса
этого взаимодействия. В ходе отношений с элементами среды строительное предприятие вовлекается в три основных процесса:
1) получение ресурсов из внешней среды (так называемый вход);
2) превращение ресурсов в продукт (так называемое преобразова-
ние);
3) передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).
Учет специфики, факторов и характеристик внешней и внутренней среды является одним из определяющих условий формирования
самого списка мероприятий при моделировании процессов инновационного управления.
Компонент ресурсов. Строительное предприятие достигает своих
целей посредством использования ресурсов, которые оно получает из
внешней среды. В концептуальную модель предприятия компонент
ресурсов может быть включен в соответствии со следующей классификацией:
материальные ресурсы; •
трудовые ресурсы; •
финансовые ресурсы; •
информационные ресурсы; •
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 115
ресурсы спроса (дают возможность обменивать элементы «выхо- •
да» объекта на элементы «входа», используя с этой целью деньги
как промежуточный ресурс);
ресурсы идей (или знаний). •
С точки зрения формирования и реализации механизмов управления на основе управленческих инноваций необходимо особо выделить такой специфический вид ресурса, как сама возможность
комбинирования различных видов ресурсов и соответственно инновационных мероприятий — как в пространстве, так и во времени по
периодам общего горизонта принятия управленческих решений.
Виды деятельности. Выделенные базовые компоненты концептуальной модели строительного предприятия с учетом содержания
системной функции хозяйственного объекта, которая может быть
сформулирована как процесс преобразования ресурсов и знаний в
удовлетворенные общественные потребности, позволяет использовать при представлении интегрированных управленческих инноваций следующую классификацию видов деятельности:
производственные процессы. Это те виды деятельности, при помощи которых объект создает товары и услуги и передает их своим потребителям (покупателям). Сюда входят функции по приобретению
материальных ресурсов, а также процессы, при помощи которых эти
ресурсы преобразуются в конечную продукцию, товары и услуги;
маркетинговые виды деятельности. Это такие виды деятельности,
при помощи которых объект сохраняет, стимулирует и увеличивает
ресурсы спроса путем создания потребителей (покупателей); стремится оказать воздействие на внешние силы спроса, а также определить, каким образом внутренне приспособиться к изменениям в
спросе;
эксплуатационные виды деятельности. С их помощью объект в состоянии начать и поддерживать виды деятельности трудового процесса; приобретает, обновляет и преобразует ресурсы, используемые
во всех других видах деятельности. Эксплуатационные виды деятельности подразделяются на инструментальные (обеспечивающие физическую возможность для выполнения других видов деятельности
в требуемых размерах), кадровые, финансовые, информационные и
охранные;
инновационные виды деятельности. Направлены на создание инноваций относительно продуктов, услуг, технологий, обслуживающих
процессов, менеджмента.
Управленческий компонент. Выступает как интегрирующий элемент системы, создающий единый фон для исследования управления и управленческих нововведений (инновационных решений) как
в теории, так и на практике.
116 Глава 4
Руководство принимает решения относительно целей хозяйственного объекта, ресурсов, используемых хозяйственным объектом, и
видов деятельности, необходимых для достижения целей, учитывая
при этом факторы среды. Управленческое решение — это результат
анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения
конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения
актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем
деятельностных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Существуют различные подходы к выделению этапов и стадий
процессов принятия решения, при этом определяющим фактором
становится критерий, выбранный для такого деления, а фактическое
число этапов зависит от самой проблемы.
(1) УПРАВЛЕНИЕ
Планирование, организация, распорядительство, координация, связь,
контроль
Определяет
(2) Цели
объекта
Маркетинга
Организации
Ресурсов
Социальной
ответственности
Нововведений
Прибыльности
и финансовой
устойчивости
Производительности
Получения прибыли
Связывает
(3) Среда
объекта
Получает
(4) Ресурсы
объекта
Финансовые
Ресурсы спроса
предприятия
Ресурсы идей
Факторы внешней и внутренней среды
Основные виды ресурсов предприятия
Трудовые
Рис. 4.1. Структура базовой модели строительного предприятия
Осуществляет
(5) Деятельность
объекта
Маркетинга
Производственные
Эксплуатационные
Основные типы процессов деятельности
Инновационные
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 117
Управление, как это следует из свойства целенаправленного поведения, не является ни привилегией, ни особой обязанностью директора или топ-менеджеров строительного предприятия; этой деятельностью занимаются и руководящие, и рядовые члены предприятия,
которые, обладая определенной свободой выбора, реализуют функцию распоряжения и таким образом непосредственно участвуют в
управлении предприятием.
Именно управленческий компонент представляется нам определяющим для освещения проблем взаимодействия основных групп
экономических агентов. Именно поведенческая функция является
средством реализации выработанных стратегий, в том числе и предлагаемой в настоящем исследовании стратегии инновационного управления. Введение поведенческой функции в исследование динамики
объекта анализа означает признание важности элементов адаптации
хозяйственной системы к динамичным условиям среды, обеспечения
за счет разработки и реализации управленческих инноваций необходимой системой гибкости режимов функционирования и развития.
Структура базовой модели, пять ее основных компонентов и основополагающие взаимоотношения между ними представлены на рис. 4.1.
4.2. Модель формирования портфеля управленческих
инноваций строительного предприятия
В данном параграфе рассматриваются вопросы формирования инновационных мероприятий. Данный аспект исследования соответствует третьему этапу общей процедуры системно-креативного планирования инноваций. Процесс организации и реализации на этой основе
процедур инновационного менеджмента позволяет в рамках предлагаемой концепции конструктивно представить основы формирования
инновационной стратегии для строительных предприятий.
В третьем блоке общей процедуры системно-креативного планирования инноваций следует выделить 3 основные этапа: 1-й — формирование множества инноваций (альтернатив); 2-й — оценка и выбор альтернатив; 3-й — «увязка» (согласование) альтернатив и, таким
образом, собственно формирование портфеля. Рассмотрим их последовательно.
Предложенный в монографии принцип системности предполагает, что перечень альтернатив и портфель формируются исходя из
определяемой в ходе предшествующего диагностического этапа концепции стратегии развития и выделения основных ее направлений,
т.е. исходя из потребностей развития системы в целом. При этом возможны следующие основные подходы.
118 Глава 4
I. Планирование портфеля «сверху». Исходя из сформированной
концепции и определения направлений инновационного развития
осуществляется последовательная декомпозиция целевых установок
по выделенным направлениям до уровня отдельных проектов (элементов портфеля). Далее проводятся оценка проектов (каким образом, рассмотрим ниже) и их увязка в единый портфель, а затем — детализация выбранных проектов и формирование плана.
II. Планирование портфеля «снизу». В данном случае общая концепция и основные направления развития доводятся (детализируются) до уровня отдельных подразделений, формирующих некоторые
локальные инновационные стратегии, которые оцениваются с точки
зрения общей концепции, а также требований развития системы в
целом, и комбинируются таким образом, чтобы обеспечить наилучшую генеральную стратегию.
III. Синтез первого и второго подходов — «маятниковое» планирование, при котором стратегия формируется в результате нескольких итераций «сверху вниз» и обратно.
Первый подход более соответствует строительным предприятиям, где доминирует авторитарный стиль менеджмента и «креативная сила» внутри подразделений развита недостаточно. В противном
случае целесообразно использовать второй подход. Для диверсифицированных строительных предприятий с большой и разнообразной
системой управления, а также с достаточно демократическим характером управления более целесообразен третий тип. Впрочем, применение каждого из выделенных подходов зависит и от многих других
факторов, поэтому их выбор не поддается четкой регламентации и
производится в зависимости от конкретной ситуации. Однако в любом случае возникает задача формирования множества альтернативных инновационных решений, т.е. собственно инноваций. Основой
формирования этого множества являются источники инноваций.
С точки зрения существующей практики формирование портфеля инноваций базируется на двух основных подходах: 1) программноцелевом, 2) продуктово-тематическом планировании.
Продуктово-рыночным портфелем принято называть возможную
совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений деятельности строительных предприятий на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению
прибыли данного ИП. Главным компонентом продуктово-рыночного
портфеля выступает некоторое продуктово-рыночное направление
как комбинация предполагаемого инновационного продукта и определенного сегмента существующего или потенциально возможного рынка. В качестве формы представления продуктово-рыночного
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 119
портфеля при планировании инноваций в мировой практике используют, как известно, портфельные матрицы.
Составление и анализ портфельных матриц целесообразно проводить по всем научным и продуктовым направлениям строительного
предприятия как результат инновационного маркетинга. Они могут
служить важнейшим источником формирования предложений к плану инновационной деятельности предприятия. В маркетинговых исследованиях находят свое отражение внешние условия и факторы инновационной деятельности предприятия. Основным инструментом
исследования внутренних закономерностей и тенденций является
научно-техническое прогнозирование, которое выступает источником формирования принципиально новых решений. Предложения
по инновационной деятельности предприятия формируются также
из такого важного источника, как общая стратегия ее развития.
После формирования множества возможных инновационных
альтернатив производится оценка предложенных решений и идей по
различным критериям, их селекция и увязка. Этим вопросам в силу
их важности в литературе уделено достаточное внимание. Собственно портфель инноваций реализуется именно в результате данного
этапа.
Как известно, важнейшей проблемой при оценке и сравнении
инновационных решений на предмет их включения в портфель является наличие нескольких несводимых критериев. Эта проблема,
как было в частности предложено в работе, может быть решена с помощью многокритериального подхода и формирования множества
альтернатив, обеспечивающих «компромиссное» решение. При этом
наиболее целесообразно использовать экспертные процедуры многокритериального выбора.
Однако существенным недостатком данного и большинства других
подходов считается их статичность, что в значительной мере ограничивает возможности их применения. Необходимо пространственновременное согласование проектов, входящих в портфель.
Как известно, портфель инноваций содержит разнообразные проекты, крупные и мелкие, близкие к завершению и только начинающиеся, каждый из которых требует выделения дефицитных ресурсов в
соответствии с характеристиками проекта. Составные части портфеля меняются во времени как по числу, так и по потребности в ресурсах. Планирование и корректировка плана должны быть непрерывными. Вместе с тем портфель должен иметь определенные контуры
и быть стабильным, чтобы управление инновационным процессом
могло осуществляться равномерно.
Количество проектов, входящих в портфель, в конкретный период времени зависит от двух основных факторов: 1) размеров про-
120 Глава 4
ектов, измеряемых показателями объемов ресурсов, требуемых для
разработки; 2) длительности проектов, в большой мере определяемой уровнем выделенных на них ресурсов. Добиваясь «пропорциональности» портфеля, необходимо решить, сколько проектов могут
управляться одновременно, будут ли сконцентрированы усилия на
нескольких проектах или ресурсы следует распределить на большее
их число, а также определить темпы реализации проектов. При этом
разбиение проектов на этапы может оказывать заметное влияние на
эффективность портфеля.
Как отмечает Б. Твисс, планирование проектов и планирование
портфеля нельзя рассматривать изолированно. План проекта должен состоять из детальной программы работы с выделением средств
на решение каждой задачи, потребных ресурсов, а также с указанием
времени выполнения каждой работы. Эти данные необходимо соединить с требованиями других проектов в портфеле, чтобы потребность
в каждом типе ресурсов не превышала их наличного уровня. Необходимость изменений в намеченных планах проектов появляется в связи с необходимостью выравнивания общей потребности в ресурсах.
Иногда этого можно достичь посредством пересмотра графика работ
без изменения даты завершения проекта, но часто получается так, что
длительность осуществления данного проекта приходится увеличивать в случае, когда надо избежать его «пересечения» с другим проектом. При определенных обстоятельствах при решении такой задачи
могут быть использованы, например, методы линейного программирования. Однако поскольку проблемы, могущие возникнуть при выполнении проектов, неопределенны, а прогнозирование детальных
потребностей с высокой точностью затруднено, на ранних стадиях
планирования следует использовать другие способы аппроксимации.
К настоящему времени разработаны подходы, позволяющие учитывать динамику развития сложных систем. Нами предложен комплекс моделей формирования портфеля инноваций, который базируется на концепции, изложенной в работе Е. Полак. Особенностью
данного подхода является двухуровневый характер, позволяющий
увязать в единый комплекс математическую формализацию условий
выбора портфеля инновационных мероприятий с численной оптимизацией портфеля в компьютерной форме. Предложенный подход
к формированию и оптимизации портфеля мероприятий позволяет
реализовать процесс управления инновационным развитием строительного предприятия.
Новизна предложенного подхода состоит в том, что он позволяет
увязать в единый комплекс условия формирования портфеля, разнообразные критерии выбора и логико-временные связи между мероприятиями.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]