Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Теоретические аспекты управленческих инноваций 41
В целом, характеризуя предлагаемые варианты классификаций,
отметим, что проблеме классификации управленческих инноваций
уделяется явно недостаточное внимание, не соответствующее их
месту и роли. Но и в тех случаях, когда управленческие инновации
разделяются на типы, классы или группы, сам процесс разделения
(классифицирование) происходит без явной опоры на принципы и
критерии классификации, не указывается цель классификации. Если
признак, по которому разделяются инновационные объекты, структурно не выделен, классификации оказываются бесполезными с точки зрения их практического использования.
Если ставится задача формирования системного классификатора УИ, то, по нашему мнению, следует использовать специфические
основания, непосредственно связанные с функциями управления и
отражающие особенности инновационных проблемных ситуаций, в
результате которых происходит развитие инновационных процессов
в строительном предприятии.
Решение сложнейшей проблемы формирования полной системы управленческих инноваций следует искать в разработке соответствующего системного классификатора-инварианта. Под системным
классификатором-инвариантом здесь понимается принцип, правило, метод или показатель, не зависящий от уровня этапа развития
классифицируемых объектов, обеспечивающий их разделение на
отдельные, в каком-либо смысле однородные группы. Целью разработки системного классификатора-инварианта является формирование классификации, удовлетворяющей определенным требованиям,
таким как компактность и однородность классов, отсутствие общих
элементов в разных классах, устойчивость, многоцелевой характер,
полнота и др.
В качестве оснований классификации управленческих инноваций
могут быть использованы, например: 1) основные функции управления — планирование, мотивация, учет и контроль, регулирование и
др.; 2) объекты (процессы, элементы, задачи, структура), на которые
направлены УИ для разрешения ИПС, в том числе такие, как сохранение и обновление существующих функций; перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования; изменение элементов системы с целью их приспособления друг к другу;
простейшие качественные изменения; изменения базовых свойств системы, концепции деятельности и системных результатов (табл. 1.6).
Как было отмечено выше, одним из принципов классификации
является ее многоцелевой характер — в зависимости от цели исследования определяются основание и признаки классификации. Это
требование положено нами в основу разработки системного классификатора управленческих инноваций.
42 Глава 1
Таблица 1.6
Классификация управленческих инноваций по основанию
«объект УИ — направления и проблемы инновационного управления»
Основные
функции
управленческих
инноваций как
системных
регуляторов
Выбор целей Проблемы сочетания философии (системной миссии) пред-
Выбор
стратегии
Основные
функции
управленческих
инноваций
как системных
регуляторов
Выбор организационной
структуры
Варианты проблемных инновационных ситуаций
при разработке управленческих инноваций
приятия, имеющей общественную значимость, и интересов
собственников, сотрудников и потребителей продукции
фирмы.
Проблемы утверждения собственного лица фирмы (имидж),
придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа
Проблема выбора характера роста (концентрированный,
интегрированный, диверсификационный) с учетом приемлемой степени риска и потенциальных возможностей
коллектива на множестве вариативных элементов (продукт,
технология, отрасль, рынок)
Варианты проблемных инновационных ситуаций при разработке управленческих инноваций
Проблема согласования выбора структуры (линейная,
функциональная, матричная, групповая и др.) и реализуемой
стратегии.
Проблема учета соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной и
управленческой согласованностью (например, объединение
финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня).
Проблема формирования стратегии и структуры на основе
самоорганизации позволяет решать проблемы адекватного
финансирования подразделений, формирования ассортиментной политики и переориентации на перспективные
сегменты рынка, управления информационными потоками
путем распределения полномочий по подразделениям, одновременного снижения издержек и упущенной выгоды.
Проблемы с внедрением реинжиниринга и бизнеспроцессов, при которых фактически стирается граница
между подразделениями
Теоретические аспекты управленческих инноваций 43
Окончание табл. 1.6
Основные
функции
управленческих
инноваций как
Варианты проблемных инновационных ситуаций
при разработке управленческих инноваций
системных
регуляторов
Мотивация
факторов хозяйственной заинтересованности
работников
Проблема сочетания материальных и моральных стимулов с
учетом индивидуальных качеств людей, направленности их
личности в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе.
Проблема формирования синергетического творческого
эффекта в деятельности сближением потребностей (внутренних задач, потребности в самоактуализации, по Маслоу)
работников с задачами предприятия в целом
Системный
мониторинг
и диагностика
Проблема модификации за счет творческих управленческих
инновационных решений систем контроля как функции менеджмента (управления) в систему мониторинга, обеспечение согласованных режимов функционирования и развития
предприятия.
Проблема своевременного выявления (диагностики) инновационных проблемных ситуаций за счет полноты финансового контроля, контроля качества продукции и т.п.
Глава 2
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ
К ФОРМИРОВАНИЮ МЕТОДОВ
ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.1. Анализ состояния управленческих инноваций
на предприятиях строительной отрасли
При проведении анализа состояния управленческих инноваций
нами использовались цифровые опросы экспертов. Предлагается в
качестве экспертов использовать особую категорию специалистов,
профессионально занимающихся управленческой деятельностью.
Данный специалист должен занимать постоянную должность и быть
наделен полномочиями принимать управленческие решения. Это
могут быть начальники отделов и функциональных служб, руководители производственных подразделений, администраторы различного уровня, координирующие деятельность подразделений, руководители предприятия в целом. В целях исследования были выбраны и
опрошены эксперты, удовлетворяющие указанным требованиям, из
специалистов, работающих на строительных предприятиях. В качестве экспертов привлекались следующие лица: руководитель предприятия, заместитель руководителя по производству, заместитель по
маркетингу, квалифицированный специалист по строительству, главный экономист, специалист производственно-технического отдела,
специалист по инновационному развитию.
Опрос проводился в 2009—2010 гг. Его целью было составление
рекомендаций экспертов по достижению желаемых результатов инновационного процесса. Цель нашего исследования — дать характеристику состояния управленческих инноваций на основе цифровых
результатов опроса. Из всей совокупности респондентов были выделены определенные группы и проанализированы ответы респондентов каждой из них на вопросы об управленческих новациях. Эти
группы составили предприятия:
Основные подходы к формированию методов оценки инновационного развития 45
имеющие строительную принадлежность по основному виду •
деятельности;
имеющие разные цели деятельности: развитие, стабильное •
функционирование, выживание;
осуществлявшие и не осуществлявшие продуктовые новации до •
2010 г.;
осуществлявшие и не осуществлявшие процессные инновации в •
эти же периоды времени;
имевшие нечто новое в деятельности предприятия за последние •
2 года (новую продукцию, поставщиков, посредников, технологии и т.д.);
имеющие разный уровень конкуренции: ее отсутствие, низкий •
уровень, умеренный, высокий и очень высокий;
имеющие разную возрастную структуру продукции (т.е. долю •
продукции со сроком производства менее одного года, от одного
до трех лет, от трех до пяти лет, более пяти лет);
имеющие разный уровень прибыльности: высокий, средний, •
низкий;
имеющие разную динамику инвестиций. •
Проведенный анализ данных опроса показал, что значимые различия в распределении ответов на вопросы, связанные с управленческими нововведениями, были выявлены лишь в зависимости от
уровня прибыльности предприятий, динамики их инвестиций, заявленных целей деятельности, по некоторым вопросам — от основного
вида деятельности.
В качестве базы для расчетов использовались как общее число
респондентов (50), так и число ответивших на тот или иной вопрос.
Приводимые в тексте процентные соотношения имеют указания на
то, какая именно база использована для расчетов.
На необходимость использовать новые методы решения управленческих задач в различных сферах деятельности указали 67 % респондентов. Необходимость в управленческих новациях наиболее ощутима, по мнению ответивших руководителей, в трех сферах
управленческой деятельности предприятия (табл. 2.1):
управление реализацией продукции (37 %); •
управление финансами (31 %); •
управление рыночным поведением (30 %), в отношении кото- •
рого больше всего испытывают необходимость в новых методах
руководители высшего звена предприятий, ориентированных
на развитие (44 %).
46 Глава 2
Таблица 2.1
Распределение сфер управленческой деятельности
в зависимости от оценки необходимости использования
новых методов работы (в % к числу всех ответов)
Сферы управленческой деятельности
Управление реализацией продукции 37
Управление финансами 31
Управление рыночным поведением 30
Построение эффективной системы управления 24
Управление производственным процессом 22
Управление нововведениями 15
Управление кадрами 13
Управление материально-технической базой предприятия 11
При управлении реализацией продукции в первую очередь руководители испытывают необходимость в методах анализа внешней
среды и методах стратегического планирования (по 40 % руководителей, испытывающих необходимость в изменении методов управления этой сферой деятельности), а также в методах анализа и выявления скрытых проблем (38 %).
При управлении финансами новые методы, по мнению отметивших эту сферу деятельности, требуются в стратегическом планировании (45 %), в анализе внешней среды (30 %), планировании текущей
деятельности (29 %), создании системы контроля (25 %), организации эффективного учета (23 %).
В управлении рыночным поведением новые методы требуются,
по мнению отметивших эту сферу управленческой деятельности, в
стратегическом планировании (45 %), анализе внешней среды (40 %),
планировании текущей деятельности (36 %).
Второе место с точки зрения необходимости новых методов управления заняли две сферы деятельности:
построение эффективной системы управления (24 %); •
управление производственным процессом (22 %). •
На третьем месте:
управление нововведениями (15 %); •
управление кадрами (13 %); •
управление материально-технической базой предприятия (11 %). •
В зависимости от прибыльности строительных предприятий доля
руководителей, считающих, что необходимы новые методы в управлении различными сферами управленческой деятельности, различ-
Распределение
ответов
Основные подходы к формированию методов оценки инновационного развития 47
на. Из всех участвовавших в опросе руководителей предприятий, работающих в убыток, 52 % указали на такую необходимость (из них
каждый в среднем отметил по 2,1 сферы).
Убыточные предприятия в первую очередь отмечают необходи-
мость изменения методов:
в управлении реализацией продукции (44 %); •
управлении финансами (40 %); •
построении эффективной системы управления (36 %); •
управлении производственным процессом (32 %). •
И практически не видят такой необходимости для управления
материально-технической базой предприятия 8 %.
Из руководителей, представляющих предприятия с небольшой
прибылью, 72 % отметили необходимость в новых методах (из них
каждый в среднем отметил 1,7 сферы).
В первую очередь необходимость в новых методах эти руководители отмечают для:
управления реализацией продукции (36 %); •
управления финансами (32 %). •
Среди руководителей, представляющих фирмы со средней прибыльностью, доля отметивших необходимость в новых методах была
наибольшей, — 73 % (из них каждый в среднем отметил 1,8 сферы).
Фирмы со средней прибыльностью ощущают в большей мере необходимость в новых методах при управлении рыночным поведением (52 %).
В меньшей мере эта необходимость связана с:
управлением материально-технической базой предприятия (4 %); •
управлением нововведениями (11 %). •
Приведенные данные подтверждают зафиксированную ранее зависимость между финансовой эффективностью деятельности строительных предприятий и их активностью в отношении управленческих нововведений. Более эффективные предприятия испытывают,
по признаниям их руководителей, больше затруднений в управлении
различными сферами деятельности, а также в большей степени признают необходимость в новых методах управления различными сферами деятельности.
В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в количестве сфер деятельности, где необходимо изменить методы, приходящихся на одно предприятие: при изменении объема инвестиций
от значительного уменьшения к увеличению уменьшается количество сфер деятельности.
Если в среднем на одно предприятие, руководители которого
ощущают необходимость в изменении методов в каких-либо сферах
деятельности, приходится 1,8 сферы, то:
48 Глава 2
на одно предприятие, значительно уменьшившее объем инве- •
стиций, приходится 2,4 сферы;
на одно предприятие, уменьшившее объем инвестиций, но все •
же осуществлявшее управленческие новации, приходится 1,6
сферы;
для предприятий, инвестиции которых остались без существен- •
ных изменений, — 1,7;
для предприятий, увеличивших объем инвестиций, — 1,5. •
Обратная зависимость между затруднениями в управлении теми
или иными сферами управленческой деятельности предприятия и
динамикой его инвестиционных объемов была отмечена ранее и
подтверждается в отношении признания необходимости изменения
методов управления отдельными сферами. Чем значительнее сократился объем инвестиций, тем больше сфер деятельности, методы
управления которыми необходимо изменять, приходится в среднем
на одно предприятие. По мере увеличения объема инвестиций становится меньше число сфер деятельности, приходящихся на одно
предприятие, где респонденты считают необходимым менять методы
управления. Это полностью согласуется с выявленной ранее позицией предпринимателей этой группы в отношении обновления методов
управления. Напомним, что, по приведенным ранее данным, руководители предприятий, испытавших спад инвестиционной активности,
в большей степени отмечают затруднения в решении управленческих
задач и признают необходимость обновления своих методов управления предприятием.
Что касается отмеченных респондентами этих групп сфер управленческой деятельности, для которых в первую очередь необходимы
новые методы, то здесь не наблюдается обоснованной зависимости, и
распределение сфер по значимости выглядит достаточно случайным.
На предприятиях, значительно уменьшивших объем инвестиций,
руководители наиболее ориентированы на изменение методов при
управлении финансами (43 %).
Минимальное количество необходимых изменений связано с
управлением материальной базой (7 %).
На предприятиях, уменьшивших объем инвестиций, руководители наиболее остро ощущают необходимость изменения методов при
управлении производственным процессом (29 %); управлении реализацией продукции (27 %); управлении рыночным поведением (27 %).
Минимальное количество желаемых изменений связано с управлением кадрами (7 %).
На строительных предприятиях, объем инвестиций которых существенно не изменился в последнее время, в первую очередь ощу-
Основные подходы к формированию методов оценки инновационного развития 49
щают необходимость в изменении методов решения управленческих
задач при управлении реализацией продукции (40 %).
В минимальной степени необходимость изменить методы связана:
с управлением нововведениями (6 %); •
управлением материальной базой (6 %). •
Руководители предприятий, увеличивших объем инвестиций, в
первую очередь отмечают необходимость изменить методы управления при реализации продукции (40 %) и управлении рыночным поведением (40 %). При этом для всех опрошенных руководителей необходимость изменить методы управления полностью отсутствует в
двух сферах (управление материальной базой предприятия и управление нововведениями).
За последние три года управленческие нововведения были осуществлены в различных сферах деятельности на 5 предприятиях из
10, участвующих в опросе, что составляет около половины (51 %)
(табл. 2.2).
Таблица 2.2
Структура сфер управленческой деятельности, методы работы
в которых изменились в последние 3 года (в % к числу всех ответов)
Сферы управленческой деятельности
Управление реализацией продукции 38
Управление производственным процессом 36
Управление кадрами 33
Управление финансами 25
Управление материально-технической базой предприятия 22
Управление рыночным поведением 20
Построение эффективной системы управления 13
Управление нововведениями 5
Распределение
ответов
По количеству таких новаций все сферы можно разбить на три
группы.
Первая группа:
управление реализацией продукции: нововведения реализо- •
ваны на двух предприятиях (50 % от числа всех предприятий,
участвовавших в опросе, и 40 % от числа предприятий, внедривших новации). При этом среди предприятий, внедривших новации, первое место у тех, чья цель — развитие (51 %), второе у
тех, чья основная цель — стабилизация (36 %), третье у тех, чья
50 Глава 2
цель —выживание предприятия (13 %). Больше всего изменений осуществлено в методах планирования текущей деятельности (61 % предприятий, осуществивших новации в этой сфере),
в методах стимулирования продуктивной работы подчиненных
(45 %), в методах организации эффективного учета (41 %), в методах анализа результатов деятельности (39 %), а также в методах
анализа внешней среды и методах формирования эффективной
структуры (по 37 %);
управление производственным процессом: нововведения реа- •
лизованы на трех предприятиях (30 % от числа всех предприятий, участвовавших в опросе и 60 % от числа предприятий, внедривших новации). При этом среди предприятий, внедривших
новации, первое место у тех, чья цель — развитие (64 %), второе
у тех, чья основная цель — стабилизация (34 %), третье у тех,
чья цель — выживание (19 %). Больше всего изменений в этой
сфере реализовано в методах планирования текущей деятельности (59 % предприятий, осуществивших новации в этой сфере),
в методах анализа внешней среды (52 %), в методах анализа результатов деятельности (46 %), в методах стимулирования продуктивной работы подчиненных (46 %);
управление кадрами: нововведения реализованы на одном •
предприятии (20 % от числа всех предприятий, участвовавших
в опросе, и 10 % от числа предприятий, внедривших новации).
Больше всего изменений проведено в методах формирования
функциональной структуры, управления нововведениями, организации эффективного учета, стратегического планирования
и контроля.
Вторая группа:
управление финансами: нововведения реализованы на четырех •
предприятиях (40 % от числа всех предприятий, участвовавших
в опросе, и 80 % от числа предприятий, внедривших новации);
управление материально-технической базой предприятия: но- •
вовведения реализованы на трех предприятиях (10 % от числа
всех предприятий, участвовавших в опросе, и 60 % от числа
предприятий, внедривших новации);
управление рыночным поведением: нововведения реализованы •
на двух предприятиях (20 % от числа всех предприятий, участвовавших в опросе, и 40 % от числа предприятий, внедривших новации).
Третья группа:
построение эффективной системы управления: нововведения •
реализованы на одном предприятии (10 % от всех предприятий,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]