Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Стратегические аспекты управленческих инноваций 101
(табл. 3.4) и оценить сложившуюся общую инновационную ситуацию. Причем для уточнения этой ситуации целесообразно структурировать выявленные проблемы в форме морфологической таблицы, позволяющей идентифицировать инновационные проблемные
ситуации по следующим признакам: функциям управления, классу
решений, регулярности возникновения, актуальности разрешения,
глубины проблемы.
Конкретная процедура идентификации ИПС заключается в выделении морфологической цепочки, устанавливающей характеристики возможной обобщенной инновационной проблемной ситуации
(рис. 3.3). Подобное представление позволяет построить обобщенный «профиль» инновационной ситуации при формулировании общей концепции инновационной стратегии, в том числе стратегии
бизнеса и внутриорганизационной стратегии. Для проведения общей
диагностики достаточно применения обобщенных методов исследования, например, SWOT- или SNW-анализа, а также других методов.
Детализация концепции и формирование общих направлений
инновационной стратегии требуют более углубленной диагностики,
Признаки
проблем
По функциям
управления
По классу
решений Стратегические Тактические Оперативные
Регулярность
возникновения
Актуальность
разрешения
Глубина проблемы
Факторы,
определяющие проблему
Возможные
значения
признака
Планирование
Постоянные Периодические Единичные
Требуют
немедленного
решения
Действительная
проблема
Контролируемые Неконтролируемые
Организация
Регулирование
Второстепенные
проблемы
Мотивация
Инновационные
проблемные ситуации (ИПС)
Учет и
контроль
Могут быть отложены
Является симптомом
других проблем
Другие
Рис. 3.3. Классификатор проблем
102 Глава 3
основанной прежде всего на декомпозиционном подходе. Последний предполагает детализацию факторов ИПС. Например, факторы
инновационного потенциала для строительного предприятия могут
быть детализированы следующим образом (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Оценка факторов инновационного потенциала
Факторы Состояние
Доля затрат на НИОКР в прибыли Низкая Средняя Высокая
Доля затрат на исследования в при-
были
Доля затрат на разработки в при-
были
Лидерство в исследованиях Последователь Имитатор Инноватор
Лидерство в разработках Последователь Имитатор Инноватор
Лидерство в разработке технологии
управления
Частота появления новых методов
управления
Длительность жизненного цикла Низкая Средняя Высокая
На основе каталога выявленных проблем осуществляется стратегическое управление инновационной деятельностью строительного
предприятия. Каталог служит связующим звеном между перспективными целями и намерениями, сформулированными в философии,
предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии)
предприятия, с одной стороны, и стратегиями и реализующими их целевыми программами, а также стратегическими планами — с другой.
Этап диагностики является, как отмечалось, основой разработки
стратегии УИ. Диагностика не только выявляет проблемы, но и определяет возможности. Для решения последней задачи целесообразно
рассмотреть вопрос об анализе источников возможных инновационных изменений.
Остановимся на этом аспекте подробнее, поскольку в исследованиях относительно источников инноваций встречаются различные
точки зрения. Так, Н. Лемэрт и Б. Стейнер отмечают необходимость
постоянного контроля изменений (иначе, источников инноваций) в
двух областях: в отраслях-клиентах и в «портфеле» товаров, связанных с определенными рынками. Дж. Ридз расширяет перечень критических областей изменений, включая в него:
технологию; •
демографические факторы; •
Низкая Средняя Высокая
Низкая Средняя Высокая
Последователь Имитатор Инноватор
Низкая Средняя Высокая
Стратегические аспекты управленческих инноваций 103
изменяющиеся ценностные установки работников; •
изменения в законодательстве; •
состояние мировой экономики. •
П. Друкер выделяет семь областей анализа, служащих источника-
ми инновационных идей:
1) неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или
неожиданное событие во внешней среде;
2) несоответствие, «неконгруэнтность» экономической реальности и представления о ней;
3) потребность совершенствования внутренних процессов (организационных, технологических и т.д.);
4) изменения в структуре рынка или отрасли;
5) демографические изменения;
6) изменения в ценностных установках и восприятиях;
7) новые знания, полученные научным и практическим путями.
Первые четыре области изменений автор относит к внутренним,
три последующих — к внешним. При этом он отмечает, что между
ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Эта классификация объясняется самой концепцией нововведения, которую
выдвигает П. Друкер.
Изучение теоретических и прикладных подходов к анализу источников инноваций позволяет предложить следующий классификатор,
который позволяет выделить все множество «сегментов» инновационных идей. Прежде всего выделяются три основные сферы источников изменений (инноваций): внешняя среда, внутренняя среда и
менеджмент. По каждой из этих сфер формируется перечень ключевых факторов («сегментов», где следует искать новые возможности).
Собственно источниками инноваций являются: неожиданные события (которые могут породить как проблемы, так и возможности), новые идеи (возможности) и инновационные проблемные ситуации (к
которым могут быть отнесены и потребности).
Разрешение ИПС является важнейшим источником УИ. Подобная классификация целесообразна как для ретроспективного, так и
для перспективного анализа строительного предприятия (а также для
формирования портфеля инноваций).
Таким образом, классификатор УИ для этапа диагностики может
быть представлен с помощью таблицы следующего вида (табл. 3.7).
104 Глава 3
Таблица 3.7
Системный классификатор пространства инновационных изменений
Источники инноваций
Области изменений
I. Ключевые факторы внешней
среды: потребители, посредники,
конкуренты, демографические
условия, политика и др.
II. Ключевые факторы внутренней среды: производство,
технологии, НИОКР, ресурсный
потенциал, кадры и др.
III. Ключевые факторы менеджмента: персонал, стиль управления, организационная структура,
методы управления, информационное обеспечение
Неожидан-
ное событие
(факт)
Новые идеи/
знания
(факт)
Проблемы
(ИПС)
(факт)
Глава 4
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
4.1. Методические подходы к формированию
управленческих инноваций
При разработке системного представления управленческих инноваций необходимо опираться на определенную концепцию строительного предприятия, в рамках которой анализируются инновационные процессы, формируется и реализуется инновационная система.
Основой разработки методики управленческих инноваций выступает
общая теория хозяйственных систем, позволяющая перевести представления об объектах анализа на язык системных категорий.
Использование методологии теории хозяйственных систем предполагает прежде всего выявление особенностей того класса систем, к
которому принадлежат объект и предмет системного исследования —
управленческие инновации и инновационная система (ИС) предприятия. Следовательно, раскрытие сущности ИС, структуры и функций
ее отдельных блоков и элементов, определение содержания понятия
интерактивности управленческих нововведений, установление роли
управленческих инноваций как особого рода регуляторов в механизме адаптации строительных предприятий к динамичной среде требуют рассмотрения этих вопросов с учетом специфики свойств хозяйственных систем и в рамках определенной концептуальной модели
предприятий, подсистемой которой является инновационная система. Лишь в этом случае возможно системное обоснование классификации управленческих инноваций.
В соответствии с теорией принятия решений и теорией систем
строительное предприятие рассматривается как целеориентированный центр действий, социально-техническая система, связанная с
внешней средой и заинтересованными в ней группами людей. Структура и поведение строительного предприятия могут описываться различными моделями. Исходя из социально-экономического, ресурсного, технологического, кадрового потенциала, состояния внешней
и внутренней среды, условий принятия решений каждое предприя-
106 Глава 4
тие на различных этапах своего эволюционного развития выбирает
свою модель и тип поведения, стратегию и способы ее реализации.
В зависимости от модели и типа строительного предприятия будут
по-разному осуществляться выбор целей, устанавливаться и реализовываться основные бизнес-процессы и их реинжиниринг, формироваться система управления и управленческих инноваций при разработке проектов реорганизации структуры и реализации плановых
задач в изменяющихся условиях, по-иному формироваться системы
мотивации эффективной деятельности работников и др.
К числу таких базовых концептуальных моделей строительных
предприятий по типу их представления и ориентации инновационных решений, по способности создавать, воспринимать, закреплять
и развивать инновационные процессы можно отнести:
модели предприятия (традиционная, «классическая» модель), •
определяющиеся производственной функцией, выражающей
зависимость результатов производства от затраченных факторов
и их конфигурации (объемов и соотношения). Производственная функция зависит также от внешней (рыночной) среды, при
этом основным сигналом считается ценовая информация;
модели предприятия, основанные на представлении предприя- •
тия как объекта предпринимательской инициативы.
Различаются следующие основные типы строительного предприятия и поведения предприятия:
а — традиционно действующие (конъюнктурные);
б — маркетинговые;
в — предприятия технологических скачков (или технологической
атаки).
Рассмотрим особенности разных типов поведения строительных
предприятий в аспекте анализа и оценки направлений инновационных решений. Если предприятия типа а (традиционно действующие
(конъюнктурные)) имеют одностороннюю связь с рынком, и тем самым ориентация инновационных решений связана в основном с реакцией на оперативные изменения и запросы рынка, то предприятия типа б (маркетинговые) ориентируются также и на будущие его
требования, заранее осуществляя производственные и другие виды
инноваций. Более того, эти предприятия могут активно воздействовать на ситуацию в рыночной среде в будущем, «разворачивая среду
на себя». Деятельность предприятий типа в (технологических скачков,
или технологической атаки) опирается на научно-исследовательские
и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) с целью обеспечения лидерства на рынке. Вместе с тем данные предприятия более всего рискуют, вкладывая значительные суммы в разработки по схеме
«упреждающего управления».
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 107
Приведенная классификация моделей отражает один из наиболее
важных аспектов, существенных для изучения управленческих инноваций. Другим, не менее важным аспектом их исследования как
механизма адаптации является классификация моделей управления
предприятиями в зависимости от особенностей их взаимодействия с
внешней средой. Рассмотрим этот аспект подробнее.
Как известно, в теории организации выделяют четыре базовые
модели, отражающие основные черты предприятия, их взаимоотношения с внешней средой, а также различающиеся концепциями
управления:
1) модель предприятия, базирующуюся на теоретических положениях школы научного управления;
2) модель предприятия, базирующуюся на положениях теории человеческих отношений и поведенческих наук;
3) модель предприятия, базирующуюся на положениях теории систем;
4) модель предприятия, базирующуюся на представлении о роли
предприятия как общественного института.
Первая модель, известная как механистическая, или модель рациональной бюрократии, отражает представление о предприятии как
о механизме, представляющем собой комбинацию основных производственных факторов, где большое значение придается анализу
технико-экономических связей и зависимости различных факторов
производства. Эта модель не потеряла своего значения и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению ресурсы, хотя возможности ее использования в определенной степени
ограничены. Согласно данной модели для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов.
Поэтому менеджмент предприятия и соответственно управленческие
инновации ориентируются в первую очередь на внутриорганизационное управление, с помощью которого оптимизируется структура
производственных факторов и всего процесса производства. Основу управленческих инноваций в данном случае составляют разнообразные методы рационализации и оптимизации решений, а также
их информационно-методическое обеспечение.
Вторая модель построена на определении предприятия как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы
разделения и кооперации труда. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.
Другими словами, моделируется система поддержания человеческих
отношений внутри предприятия. При этом особое внимание уделя-
108 Глава 4
ется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение
отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности
не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений, в том числе инноваций.
Главные задачи менеджеров в условиях второй модели заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном счете
должно приводить к выполнению целей предприятия. Таким образом, в данном случае инновации в области управления обеспечивают соответствующие структуры, формируют методы, которые регулируют отношения между работающими и координируют процессы,
необходимые для выполнения поставленных задач, направлены непосредственно на сотрудников для обеспечения своевременного
принятия решений и успешной реализации намеченных планов. В
качестве критерия оценки управленческих инноваций по данной модели принимается повышение эффективности предприятия за счет
совершенствования ее человеческих ресурсов.
Как и в механистической модели, управляющая система здесь
также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий
функционирования предприятия. Таким образом, обе модели могут рассматриваться как закрытые, т.е. не учитывающие воздействия
факторов внешней среды на эффективность управления. Соответственно и стратегии инноваций в данных моделях могут трактоваться
как стратегии «закрытого», внутреннего характера.
Следующие две базовые модели предприятия относят к моделям
«открытого» типа. В третьей модели предприятие представляется в
виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с
окружением. Ее основу составляет общая теория систем, главная идея
которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой.
В соответствии с этими теоретическими положениями предприятия
рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их
структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию) и во внутренней
(сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).
В этой модели главным направлением деятельности менеджеров
становится стратегическое управление. Она утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как
Методические основы формирования и реализации управленческих инноваций 109
предыдущие модели стремятся к редукции сложности. Для подобных
предприятий характерны управленческие инновации, объединяемые
концепцией стратегического менеджмента, в том числе методы разработки сценариев и стратегий развития, формирование механизмов реализации стратегии, стратегических воздействий на деловую среду и т.п.
Четвертая модель представляет предприятие как общественное
образование, в деятельности которого заинтересованы различные
группы — как внутри, так и вне ее границ. Внимание акцентируется
на согласовании интересов этих групп. Цели предприятия трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и
получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В основе этой модели лежит
концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой предприятия должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким.
Четвертая модель предприятия предъявляет наиболее сложные
требования к системе управления и к инновационной стратегии, так
как построена на учете самых разнообразных и разнонаправленных
интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетворения
с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии многовекторной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели предприятия
лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом
уровне. Определенный баланс следует поддерживать между такими
разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, доходы,
интересы персонала, защита окружающей среды и т.д.
Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней
средой. В связи с этим главной функцией менеджмента становится
достижение высокой производительности и эффективности путем
укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела
предприятия, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтересованных в делах предприятия лиц, необходимого
для укрепления позиций предприятия в обществе. Ядром стратегии
управленческих инноваций в данном случае являются механизмы согласования интересов различных групп. Это могут быть различные
эвристические и экспертные процедуры принятия решений, имитационные методы, включая игровые, экспертные системы.
Практика показывает, что в действительности нет предприятий,
которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с
какой-либо одной моделью. Чаще всего наблюдается процесс эво-
110 Глава 4
люционного перехода от одних приоритетов к другим, например, от
модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. На предприятии необходимо исследование подобной эволюции и
определение наиболее целесообразных изменений приоритетов. При
этом стратегии управленческих инноваций являются одним из эффективных механизмов осуществления таких изменений.
В деятельности многих строительных предприятий (особенно
крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных
концепций, каждая из которых используется в той мере, насколько
это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов. Таким образом, для проведения рациональной инновационной политики в области управления на таких предприятиях целесообразно проводить
диагностику, позволяющую выявить признаки, соответствующие
рассмотренным базовым моделям. Это позволяет определить наиболее целесообразные направления изменений в сфере управления и
«границы» поиска управленческих инноваций.
Особенности управления в зависимости от характера доминирующей модели строительного предприятия обобщены в табл. 4.1 и 4.2.
Рассмотрим общую концептуальную модель строительного предприятия, которая основывается на представлении хозяйственного
объекта как системы взаимосвязанных частей, действующих согласованно для достижения ряда целей — как делового предприятия в
целом, так и отдельных участников. При этом предприятие представляется как система, характеризующаяся следующим составом
системных компонентов и процессов в их взаимосвязях и взаимозависимостях:
А. Интегрированными компонентами системы являются:
цели и результаты деятельности; •
среда объекта; •
ресурсы объекта; •
виды деятельности объекта. •
Б. Источником динамики системы являются постоянно возникаю-
щие противоречия: с одной стороны, между внешней средой и системой, с другой — внутри самой системы (см. ниже).
В. Управление системой выступает как интегрирующий компонент
модели, который систематизирует другие компоненты и процессы, в
том числе и инновационную деятельность предприятия.
Рассмотрим каждый из компонентов концептуальной модели хозяйственного объекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]