Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретические основы инновационного развития предприятий строительной отрасли. Монография
.pdf
Формирование механизма устойчивого развития строительных предприятий 171
взаимосвязанные проекты (мероприятия) производственной деятельности строительного предприятия.
Одним из основных препятствий на пути к устойчивому развитию ООО «Высотник» стал медленный процесс освоения инноваций.
В свою очередь среди основных факторов, сдерживающих развитие
инновационных процессов на данном предприятии, можно выделить
прежде всего недостаток собственных финансовых ресурсов, кредитных средств и инвестиций.
Для преодоления негативных тенденций на пути к достижению
цели устойчивого развития предлагается разработать и внедрить на
данном предприятии программу устойчивого развития на основе реализации портфеля управленческих инноваций.
Таким образом, разработка программы устойчивого развития
строительного предприятия ООО «Высотник» на основе реализации
портфеля управленческих инноваций представляет собой комплекс
взаимосвязанных мероприятий по эффективной организации инвестирования в инновации.
Целью разработки программы является организация комплекса
мероприятий по достижению устойчивого развития предприятия на
основе реализации портфеля управленческих инноваций.
Целевые установки программы:
1. Изучение модели устойчивого развития, состоящей из следующих элементов: показатели инновационной активности предприятия, показатели эффективности работы предприятия,
показатели социального блока, показатели экологической обстановки.
2. Выделение и описание каждой из подпрограмм, требующейся
для обеспечения устойчивого развития предприятия.
3. Выделение ведущей подпрограммы в соответствии с условиями
устойчивого развития.
4. Определение комплекса требований к реализации ведущей
подпрограммы.
5. Определение эффективности реализации ведущей подпрограммы, программы в целом по показателям и индикаторам устойчивого развития.
В экономической литературе программа обычно представляется
как совокупность проектов, реализация которых направлена на достижение какой-либо цели. Проекты реализуются в соответствии с
планом реализации программы.
Наряду с частными целями каждого из проектов, все проекты, выполненные в рамках определенной программы, должны обеспечивать
также достижения общей цели (целей) программы. Применительно к
процессу обеспечения устойчивого развития предприятия трудно го-
172 Глава 5
ворить о совокупности проектов. Целесообразно выделить несколько подпрограмм, выполнение которых позволит достичь устойчивого
развития предприятия.
Структура программы представляет собой совокупность четырех
подпрограмм, которые выполняются последовательно или параллельно. Без достижения целей каждой подпрограммы следующая не
может быть реализована.
Блок-схема программы устойчивого развития ООО «Высотник» на
основе реализации портфеля управленческих инноваций приведена на
рис. 5.11 На первом этапе необходимо определить назначение разработки программы, определить ее цели, задачи, установить требования
для ее разработки и реализации. Важно также обосновать характер и
уровень планируемых результатов от реализации программы, обосновать их, определить пути их достижения и возможные отклонения.
Программа устойчивого развития строительного предприятия должна
обеспечивать соблюдение следующей системы неравенств:
. (5.33)
При этом
F = f(1); C = g(F); E = j(F), (5.34)
где F — показатель эффективности работы строительного предприятия; I — показатели инновационной активности; С — показатели социального блока; Е — показатели, характеризующие состояние экологической составляющей.
На втором этапе формируется команда программы, назначается
ее руководитель и осуществляется распределение обязанностей. В
команду входят специалисты, которые будут вести данную программу (или одну из входящих в нее подпрограмм). Состав команды подобран с учетом рекомендаций, предложенных в табл. 5.4.
Третий этап состоит в проведении анализа внешней и внутренней
среды предприятия. Комплексный анализ факторов приведен в п. 1.1
и 1.3. Необходимо исследовать предпочтения и платежеспособность
потребителей, а также инновационный и производственный потенциал предприятия.
На четвертом этапе определяли подпрограммы, устанавливали цели и задачи работы групп. Они носят конкретный характер и
обусловлены спецификой каждой подпрограммы и особенностями
ее реализации. Цели и задачи подпрограмм определяются в соот-
Начало программы
Определение текущего
состояния предприятия
1-й этап
2-й этап
3-й этап
4-й этап
Назначение
программы
Формирование команды программы устойчивого раз-
вития предприятия, распределение работ и обязанностей
Анализ внешней
среды
Формирование подпрограмм, определение цели и задачи
Проведение необходимых исследований, построение
системы количественных и качественных технико-
экономических показателей
Уточнение подпрограмм и выделение ведущей
«Оценка инновационного потенциала».
«Организация финансирования ИП».
«Внедрение и освоение инноваций»
Целевые
установки
программы
Анализ внутренней
работы группы
подпрограммы
Реализация подпрограмм:
«Выбор ИП».
Требования и
планируемые
результаты
среды
Контроль за ходом реализации программы
Анализ результатов, оценка эффективности реализации
5-й этап
программы и подпрограмм в целом. Подготовка отчет-
ных технико-экономических и финансовых документов
Выполняется
ли условие
При этом F = f(1);
C = g(F );
E = j(F )
Конец программы
Разработка и
проведение
корректирую-
щих меро-
приятий при
отклонении
фактических
результатов от
желаемых
Рис. 5.11. Блок-схема программы устойчивого развития ООО «Высотник»
на основе реализации портфеля управленческих инноваций
174 Глава 5
Таблица 5.4
Состав команды программы устойчивого развития
предприятия ООО «Высотник»
Участники
команды
Руководитель
предприятия
Консультантэксперт
Члены
команды
Специалистконсультант
Руководители
подпрограмм
Ответственный за ход программы и полученные результаты.
Корректирует работу команды, устанавливает цели и задачи
программы в целом и для различных подпрограмм. Доводит до
членов команды их обязанности, распределяет работы
Специалист предприятия или привлекаемый со стороны специалист по разработке и реализации программ инновационного
характера. Управляет процессом формирования и осуществления программы. Располагает всей текущей и стратегической
информацией реализации программы, являясь «информационным» центром группы. «Ведет» команду к цели программы
и контролирует достижение основных плановых показателей.
Обеспечивает взаимодействие всех подпрограмм через их руководителей, распределяет работы по каждой из подпрограмм и
координирует их выполнение
Группа специалистов предприятия, обладающих необходимыми для работы знаниями и навыками. Члены команды каждой
подпрограммы являются узкими специалистами различного
профиля. Подчиняются руководителю подпрограммы
Привлекается при необходимости для реализации отдельных
этапов программы. Осуществляет одноразовые или многократные консультации по отдельным вопросам. Подчиняется
функциональному руководителю своего подразделения
Назначаются руководителем программы из участников проектной группы в соответствии с целями и направлениями работы
каждой подпрограммы. Осуществляют руководство участниками своей команды, подпрограммой, контролируют ход ее выполнения. Через консультанта взаимодействуют с руководителями других подпрограмм. Планируют и распределяют работы
между специалистами — участниками команды подпрограммы,
координируют и контролируют их. Подчиняются руководителю
программы
Перечень обязанностей
ветствии с целями программы устойчивого развития строительного
предприятия ООО «Высотник».
По результатам изучения внутреннего состояния и внешнего
окружения ООО «Высотник» сформированы подпрограммы с учетом
требования максимизации эффективности реализации программы.
Считается целесообразным осуществление четырех подпрограмм:
«Оценка инновационного потенциала предприятия»; «Выбор инновационного проекта из портфеля управленческих инноваций»; «Ор-
Формирование механизма устойчивого развития строительных предприятий 175
ганизация финансирования инновационного проекта», «Внедрение
и освоение инноваций».
Для более глубокого исследования и анализа подпрограмм и вы-
бора ведущей подпрограммы требуется подробное их рассмотрение.
На пятом этапе осуществлялось планирование требуемого уровня технико-экономических показателей, который достигается в ходе
реализации программы. Эти показатели должны отвечать целевым
установкам, определенным на первом этапе, и учитывать отраслевые
особенности, наиболее характерные для данного строительного предприятия и имеющие для него важное стратегическое значение. В качестве целей таких показателей выступают следующие индикаторы (данный перечень требует конкретизации для каждого вида производства,
ранжирования показателей на основные и второстепенные):
а) индикаторы производства:
динамика производства;
реальный уровень загрузки производственных мощностей;
доля НИОКР в общем объеме СМР;
доля НИР в общем объеме НИОКР;
темп обновления основных производственных фондов (реновации);
стабильность производственного процесса (ритмичность, уровень загруженности в течение определенного времени);
оценка конкурентоспособности продукции;
возрастная структура и технический ресурс парка машин, механизмов и оборудования;
б) финансовые индикаторы:
объем заказов (общий объем предполагаемых продаж);
фактический и необходимый объем инвестиций (для поддержания и развития имеющегося потенциала);
уровень инновационной активности (объем инвестиций в нововведения);
уровень рентабельности строительного производства;
фондоотдача производства;
просроченная задолженность (дебиторская и кредиторская);
доля обеспеченности собственными источниками финансирования оборотных средств, материалов, энергоносителей для
производства;
в) социальные индикаторы:
уровень оплаты труда по отношению к среднему показателю по
отрасли строительства или экономики в целом;
уровень задолженности по зарплате;
потери рабочего времени;
структура кадрового потенциала (возрастная, квалификационная).
176 Глава 5
На шестом этапе осуществлялся выбор ведущей подпрограммы.
Критериями выбора стали:
1) наибольшее влияние на показатели устойчивого развития предприятия;
2) возможность гибкого подхода к реализации подпрограммы для
адаптации к изменениям условий внешней среды;
3) степень влияния на повышение стоимости бизнеса;
4) опыт осуществления аналогичных мероприятий на предприятии.
В соответствии с приведенными критериями в качестве ведущей
была выбрана подпрограмма «Организация финансирования инновационных проектов», так как она обладает высокой гибкостью к изменениям внешней среды, оказывает наибольшее влияние на результаты и значение технико-экономических показателей. Кроме того,
она аккумулирует материальные, финансовые и информационные
потоки и дает возможность корректировки результатов для приближения к необходимому уровню показателей достижения целей всей
программы. Последовательность организации финансирования инновационных проектов представлена в прил. 3.
На седьмом этапе производится реализация подпрограмм. Перед
началом реализации каждой подпрограммы проводится проверка необходимости ее осуществления.
На восьмом этапе производится анализ результатов и определение эффективности каждой из подпрограмм. Исследуются все полученные показатели, проверяется степень достижения поставленных
перед программой целей и задач. Применительно к строительному
предприятию и в соответствии с фактическими и нормативными значениями его технико-экономических показателей и величиной их отклонения от барьерных (пороговых) значений индикаторов устойчивого развития состояние предприятия можно охарактеризовать как:
а) оптимальное, когда индикаторы устойчивого развития находятся в пределах пороговых значений, а степень использования имеющегося потенциала близка к технически обоснованным нормативам
загрузки оборудования и площадей;
б) предкризисное, когда переступается барьерное значение хотя
бы одного из индикаторов устойчивого развития, а другие приблизились к некоторой окрестности своих барьерных значений и при
этом не были утрачены технические и технологические возможности
улучшения условий и результатов строительного производства путем
принятия к угрозам мер предупредительного характера;
в) кризисное, когда переступается барьерное значение большинства основных (по мнению экспертов) индикаторов устойчивого развития и появляются признаки необратимости спада производства и
Формирование механизма устойчивого развития строительных предприятий 177
x
частичной утраты потенциала вследствие исчерпания технического
ресурса и площадей, сокращения персонала;
г) критическое, когда нарушаются все (или почти все) барьеры,
отделяющие нормальное и кризисное состояние развития предприятия, а частичная утрата потенциала становится неизбежной и неотвратимой.
Пусть P
ного предприятия, i = 1...m; р
— система показателей устойчивого развития строитель-
i
б
— пороговое (барьерное) нормализо-
1
ванное значение показателя Pi.
Изменение значений индикатора Pi происходит в диапазоне
0 ≤ х1 ≤ 1, и эти значения определяются соотношениями:
1
(5.35)
где б — окрестность барьерного значения показателя, принимающая
значение, допустим, б = 0,15; состояние предприятия обозначено
следующим образом: н — нормальное, пк — предкризисное, к — кризисное, кр — критическое.
Существуют различные методы (корреляционных связей, весовых коэффициентов и др.) и подходы к определению интегрального показателя устойчивого развития предприятия, характеризующего действие разнородных факторов на состояние предприятия. Если
использовать графический подход, представленный на рис. 5.12,
то таким критерием состояния производства, отвечающего требованиям устойчивого развития предприятия, будет служить условие
S
> S
> Sкр, где Sн — площадь многоугольника при нормальном или
н
пк
предкризисном развитии предприятия; Sпк — площадь многоугольника в кризисной или пороговой зоне состояния предприятия; Sкр —
площадь многоугольника в критической зоне состояния предприятия.
Следует отметить, что графическая интерпретация способствует лучшему восприятию и ускорению получения не только количественных, но и качественных значений показателей, что играет
важную роль в визуальной, оперативной, комплексной оценке согласованности разнородных факторов, определяющих состояние и
тенденции развития предприятия. График содержит массу информации, но главное его достоинство в том, что он дает достаточно полную картину. График характеризует не только текущее состояние, но
и то состояние его безопасности, к которому необходимо стремить-
178 Глава 5
ся. Предприятие получает возможность сравнивать свое состояние в
динамике разных лет и достоверно анализировать — прогрессирует
или деградирует предприятие, выявить и парировать опасные отклонения от нормального состояния.
Рассмотрим состояние ООО «Высотник» (данные 2008 г.), характеризующееся следующей системой показателей устойчивого развития в нормальных условиях его функционирования, пороговыми
параметрами (значениями индикаторов) критического уровня состояния и показателями фактического состояния (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Показатели развития предприятия ООО «Высотник»
Значение
показателя
Показатели развития
предприятия
Объем финансирования
оборотных средств и т.д.
Уровень использования производственной
мощности
Уровень рентабельности производства
Доля НИОКР в общем
объеме работ
Доля НИР в общем
объеме НИОКР
Уровень зарплаты к
среднему по строительству, %
Темп обновления ОПФ, % Р7 10…13 1 0,5 0,3
Удельный вес работни-
ков старше 50 лет, %
Удельный вес оборудо-
вания со сроком эксплуатации до 10 лет, %
Фондоотдача Р10 30 1 0,5 0,49
Р1 100 1 0,5 0,7
Р2 100 1 0,5 0,71
РЗ 25…30 1 0,5 0,3
Р4 40 1 0,5 0,25
Р5 2 1 0,6 0,5
Р6 150…200 1 0,5 0,6
Р8 20 1 0,4 0,25
Р9 70 1 0,5 0,28
в нор-
мальном
состоянии
производ-
ства, %
Экспертная оценка состояния
Нормаль-
уровень
ный
производства
Критиче-
ский
уровень
Фактиче-
ский
уровень
Любое строительное предприятие может изменить и дополнить
предлагаемую систему показателей. Для оценки отклонений значе-
Формирование механизма устойчивого развития строительных предприятий 179
ния показателей нормированы относительно значения показателей
нормального функционирования предприятия, принятых за единицу, пороговые значения индикаторов устойчивого развития и значения показателей фактического состояния производства предприятия
исчисляются долями единицы.
Диаграмма показателей развития предприятия и показателей, характеризующих реальное состояние ООО «Высотник», представлена
на рис. 5.12.
Нормальный уровень состояния
строительного производства
Критический уровень плюс дельта
Критический уровень состояния
строительного производства (экспертная оценка)
Критический уровень минус дельта
Фактический уровень состояния
строительного производства
P9
P8
P10
P7
P1
P2
P3
0
P4
P5
P6
Рис. 5.12. Характеристика показателей развития строительного
предприятия ООО «Высотник»
Несмотря на то, что часть показателей находится в зоне критического уровня, закритический момент наступит тогда, когда строительная продукция предприятия станет полностью неконкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках. Пока этот момент не
наступил. Завоевание новых рынков для своей продукции как дополнительных источников средств необходимо для компенсации дефицита финансирования и доведения его до уровня пороговых значений показателей устойчивого развития, ниже которых начинается
необратимая деградация его потенциала, при которой сама постановка задачи оценки устойчивости развития предприятия теряет смысл.
Заключительный шаг восьмого этапа — анализ работы и выводы.
По результатам анализа составляются отчетные формы документов,
технического, финансового и организационного характера.
На девятом этапе реализации программы проверялось выполнение системы неравенств, описанной на первом этапе. Если условия
выполняются, то следующим этапом будет конец программы, если
180 Глава 5
нет — производится разработка и проведение корректирующих мероприятий для достижения поставленной цели.
Как отмечалось на четвертом этапе, необходимо подробно рассмотреть предложенные подпрограммы программы устойчивого развития строительного предприятия.
Подпрограмма «Оценка инновационного потенциала». Оценочные показатели инновационного потенциала позволяют принять
своевременные и объективные решения по поводу дальнейшего развития предприятия. При этом под инновационным потенциалом понимается система взаимодействующих и взаимосвязанных ресурсов
предприятия, необходимых в процессе осуществления инновационной деятельности с учетом их ограниченного характера и возможного (положительного или отрицательного) влияния на конечный результат деятельности предприятия. Выделяется две основные цели
оценки использования имеющегося инновационного потенциала:
определение эффективности использования имеющегося инновационного потенциала; соответствие (релевантность) имеющегося
потенциала будущим целям развития предприятия. Оценку инновационного потенциала ООО «Высотник» предлагается проводить по
алгоритму, рассмотренному в главе 2.
Подпрограмма «Выбор инновационного проекта из портфеля
управленческих инноваций». Организацию выбора инвестиционного проекта можно представить в виде семи шагов, представленных в
прил. 5.
Каждая из выделенных стадий имеет свои особенности, определенный состав участников, условия проведения и характер получаемых результатов.
Наиболее существенной и сложной является ведущая программа
«Организация финансирования инновационного проекта». Она усугубляется условием ограниченности денежных средств; среди особенностей инвестирования в инновации большое значение имеют
следующие: финансирование реальных активов; финансирование
исследований и разработок, произведенных предприятием, а также
прочих видов нематериальных активов; долгосрочный отток капиталов; высокие риски вложений; непрограммируемый уровень полученных доходов (убытков) на вложенный капитал; финансовое
сопровождение инновационного проекта после его внедрения; финансирование маркетинговых исследований и др.
Учитывая действие фактора дефицита финансовых вложений,
можно выделить этапы процесса финансирования инновационных
проектов.
С развитием рыночных отношений появилось множество новых
способов финансирования инновационных проектов (эмиссия ак-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]