Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
81
В рамках SPACE анализа выделяют 4 стратегических состояния,
каждому из которых соответствует та либо иная стратегия:
1. Агрессивное (aggressive state). Присуще стабильной
привлекательной отрасли, в которой компания занимает в определенной
степени преимущественное положение. Это позволяет ей адекватно отвечать
на изменения рынка, увеличивая свое присутствие на нем (т. е. повышая
свою конкурентоспособность). Речь идет о сильной компании, чья продукция
конкурентоспособна на стабильном прирастающем рынке. Механизм ее
стратегии направлен на увеличение производства, продаж, дальнейшее
продвижение и освоение рыночных секторов, а также на ценовую войну,
направленную на «истощение» конкурентов.
2. Конкурентное (competitive status). Характерно для сравнительно
нестабильных отраслей (рынков), где компания получает конкурентные
преимущества. Критичным фактором являются угрозы, вызывающие потерю
финансирования. Поэтому основные задачи компании, решающие эту
проблему, касаются поиска финансовых ресурсов и «раскручивания»
сбытовых сетей.
3. Консервативное (conservative state). Отмечается на рынках со
стабильной ситуацией, но малыми темпами роста. Несмотря на наличие
определенного финансового потенциала, компаниям приходится направлять
усилия на его стабилизацию. Критичной является конкурентная
составляющая продукции. Поэтому в части стратегии компании следует
повышать качество продукции, сохраняя ее преимущества, снижать ее
себестоимость, а также, сокращая производство, выходить на другие
перспективные рынки, осваивать новые виды продукции.
4. Оборонительное либо защитное (defensive, protective state).
Характерно для малопривлекательных видов деятельности. Отсутствие
конкуренции компании, что типично для подобного состояния, объясняется
сосредоточением капитала в наиболее экономически привлекательных,
выгодных отраслях. Критичными являются почти все факторы. В такой
ситуации компания может попытаться «переждать» неблагоприятный период
либо перепрофилироваться на другую деятельность. Ключевым для нее
моментом становится парирование всевозможных угроз. В этой связи она
может также уменьшить, реструктуризировать производство, снизить
инвестиции или уйти с рынка [28].
5.4. Матрица General Electric (GE) / McKinsey
Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» или
матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа,
который используется для разработки стратегий развития ассортимента
компании.
Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность»
появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и
консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название
82
«модель GE/McKinsey». К 1980 году эта модель стала наиболее популярной
многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Модель GE / McKinsey - это матрица, которая состоит из 9 ячеек для
сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании (рис.
5.5).
Конкурентоспособность сегмента
Низкая
(0-3 балла)
Средняя
(4-7 баллов)
Высокая
(8-10 баллов)
Привлекатель
ность
сегмента
Высокая
(8-10 баллов)
Высокий
потенциал
Высокий
потенциал
Средняя
(4-7 баллов)
Низкий
потенциал
Высокий
потенциал
Низкая
(0-3 балла)
Низкий
потенциал
Низкий
потенциал
Рисунок 5.5 – Модель GE / McKinsey
Главной особенностью модели является: использование весовых
коэффициентов при её построении и учет трендов развития отрасли. На
практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на
следующие вопросы:
‒ какое из направлений бизнеса следует развивать компании;
‒ в каком из направлений компания будет нести убытки в
долгосрочной перспективе;
‒ какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;
‒ какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;
‒ как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании
между отделами;
‒ в каких направлениях следует сократить использование ресурсов
компании в связи с их непривлекательностью.
Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного
построения матрицы:
1. Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и
оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте.
2. Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности
и конкурентоспособности.
3. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям
привлекательности и конкурентоспособности.
4. Определение потенциала каждого сегмента на основе
потребительских и рыночных трендов.
5. Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два
показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на
котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или
83
конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных
показателей зависит портфельная стратегия компании:
‒ чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше
привлекательность рынка - тем выше потенциал достижения успехов в
данном направлении бизнеса;
‒ чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже
привлекательность отрасли - тем ниже возможности для роста бизнеса в
данном направлении.
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из
анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов
компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и
могут быть заимствованы из него.
Не существует универсального списка критериев привлекательности и
конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется
отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
5.5. Матрица ADL/LC
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления
консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Аббревиатура ADL является
сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в
которой была разработана данная модель; LC – от англ. Life-Cicle
(жизненный цикл). Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы
обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и
планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа
портфельных стратегий для определения разумной диверсификации
деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы
использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных
хозяйственных звеньев
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, выделяют четыре ее
стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость и старение.
Основное теоретическое положение заключается в том, что помимо
последовательных смен стадий жизненного цикла меняется и конкурентное
положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может
занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную,
благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы
определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное
положение внутри ее.
Базовая концепция модели состоит в том, что бизнес-портфель
организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным
положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель
имеет следующие особенности:
– виды бизнеса находятся в различных стадиях жизненного цикла;
84
– поток денежной наличности положителен или таков, что
обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой
зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на
развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;
– средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net
Assets – RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;
– чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или
благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель организации [29].
Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства
и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL,
состоящую из 20 ячеек (рис. 5.6).
Рисунок 5.6 – Матрица ADL/LC
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли
бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса.
Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных
внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного
цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя
допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при
определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии
зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях
[30]. Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим
образом (табл. 5.4).
85
Таблица 5.4
Стадии зрелости отрасли и характеристика
Стадии
зрелости
отрасли
Характеристика
Рождение
Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей
недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной
потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров,
основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не
использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей
потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются
изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и
фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем
продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот,
только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще
отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития
отрасли.
Рост
На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все
большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за
получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На
стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо
лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более
трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется
прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной
наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость
На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или
большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию
достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью
известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя
конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может
продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня,
после чего наступает замедление роста и затем полная остановка,
прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом
уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение
наличности становится или остается позитивным.
Старость
На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции
либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают
вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются
потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными
характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение
числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение
ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются,
движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать
следующим образом (табл. 5.5).
86
Таблица 5.5
Конкурентные позиции вида бизнеса
Конкурентные
позиции вида
бизнеса
Характеристика
Ведущая
Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может
занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является
результатом квазимонополии или сильно защищенного
технологического лидерства. Такой представитель бизнеса
устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение
других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор
стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по
собственному усмотрению.
Сильная
Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от
поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества
перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для
самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного
преимущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная
Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества.
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных
отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и
ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот
вид бизнеса находится в относительной безопасности от
конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить
свое конкурентное положение.
Прочная
В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в
узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на
небольшой части большого рынка или на определенном подтипе
продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое
положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая
Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд
критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать
центром генерации прибыли для организации. Слабость может
объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком
маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его
поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его
развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить
самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Нежизнеспособная
Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем,
ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для
такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции - попытаться на
некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия
каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не
имеет смысла.
После того, как определены стадия зрелости отрасли и конкурентная
позиция, можно выбрать типовые стратегические направления развития
87
бизнеса. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к
оперативному планированию. ADL предлагает 24 стратегии (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Типовые стратегические направления по модели ADL-LC
№ п/п
Наименование
1
Прямая интеграция
2
Обратная интеграция
3
Вхождение в рынок
4
Первичное развитие рынка
5
Увеличение производственных мощностей
6
Рационализация дистрибьюторской системы
7
Развитие производства за рубежом
8
Развитие бизнеса за рубежом
9
Экспорт традиционного продукта
10
Лицензирование за рубежом
11
Осторожные действия
12
Новые продукты/традиционные рынки
13
Новые продукты/новые рынки
14
Системное повышение эффективности
15
Действия при национализации рынка
16
Полная рационализация бизнеса
17
Улучшение ассортимента продукта
18
Совершенствование продукта
19
Традиционные продукты/новые рынки
20
Традиционные продукты/традиционные рынки
21
Переход на эффективную технологию
22
Традиционное снижение стоимости
23
Обеспечение выживания
24
Отказ от бизнеса
Если у вас есть инновационный продукт, возможно, вы решите выбрать
агрессивную стратегию его продвижения, чтобы получить большую долю
рынка. Однако эта стратегия может не сработать в случае старения
индустрии. В этом случае вы можете попробовать продвинуть свой товар на
другие новые, растущие рынки.
Матрица ADL позволяет найти правильную стратегию или
комбинацию стратегий для того, чтобы опередить конкурентов.
Преимущество матрицы ADL заключается в применении конкретных
подходов в стратегическом планировании.
Основным недостатком модели ADL является то, что она схематична и
при ее использовании неопытные менеджеры могут применять
механические, нетворческие решения.
88
Важно помнить, что выбор стратегии должен быть продуманным и
взвешенным, а матричные методы должны нести только рекомендательный
характер, поскольку на выбор стратегии влияет много факторов.
5.6. Методика ABC-анализа
ABC-анализ – маркетинговый инструмент, позволяющий предприятию
отказаться от нерентабельных товаров и услуг. Зачастую с помощью АВСметода проверяют товары, представленные в ассортименте магазинов.
ABC-анализ применяют для: разработки стратегии развития компании,
а также при ее пересмотре; построения маркетинговой стратегии;
выстраивания стратегии продаж; планирования бюджета; управления
запасами компании.
ABC-анализ позволяет разбить большой список, например ассортимент
товаров, на три группы, имеющие существенно разное влияние на общий
результат (объем продаж).
Иными словами, ABC-анализ позволяет:
1. Выделить позиции, которые вносят наибольший вклад в суммарный
результат.
2. Анализировать три группы вместо большого списка.
3. Работать сходным образом с позициями одной группы.
Группы обозначаются латинскими буквами ABC:
1. А - самые важные
2. В - средней важности
3. С - наименее важные
Можно анализировать (ранжировать) любые объекты, если у них есть
числовая характеристика.
ABC-анализ можно проводить для оценки:
– отдельных позиций товаров или всего ассортимента – чтобы понять,
какие товары наиболее рентабельны;
– складских запасов – от чего надо избавляться в первую очередь;
– поставщиков – с кем выгоднее работать;
– клиентской базы – какая группа клиентов приносит больше всего
прибыли;
– эффективности работы подразделений – от какого отдела большая
отдача;
– затрат, инвестиций, бюджета в целом – какие вложения лучше
отбиваются.
Очень важно, что в каждом конкретном случае не надо ломать голову
над тем, в какую группу отнести товар (клиента, поставщика и т.д.). Есть
простая методика, выполняющая это разделение.
Методика основана на принципе Парето (принцип 20/80), открытом
итальянским экономистом Парето в 1897 году. В наиболее общем виде он
формулируется так: «20% усилий дают 80% результата». В нашем случае:
20% ассортимента дают 80% выручки.
89
Группы должны быть примерно следующими (на примере анализа
ассортимента):
1. Группа A дает 80% выручки, содержит 20% наименований.
2. Группа B дает 15% выручки, содержит 30% наименований.
3. Группа C дает 5% выручки, содержит 50% наименований.
На всякий случай уточню: разбиение на группы выполняется по сумме
выручки, а доля от числа наименований - какая получится.
Понятно, что соотношения (80%-15%-5%) по объему и (20%-30%-50%)
по количеству наименований не являются точным законом природы,
существует несколько методов определения границ ABC-групп. Но при
значительных отклонениях от указанных значений следует насторожиться.
В таблице 5.7 представлены преимущества и недостатки ABC-метода.
Таблица 5.7
Преимущества и недостатки ABC-метода
Преимущества
Недостатки
Простота. С помощью готовых
шаблонов и надстроек анализ можно
сделать меньше чем за часа, при этом
методу легко научиться.
Одномерность. Анализу подвергается только
одна сторона ресурса. То есть если вам нужно
оценить товары только с точки зрения объёмов
продаж, то метод подходит. А если хотите
одновременно изучить два параметра,
например, объёмы продаж и регулярность
спроса, то нет.
Надёжность результатов. Чем проще
алгоритм, тем меньше шансов сделать
что-то не так, а так как каждый этап
расчётов прозрачен и понятен, то и
выявить ошибку легко.
Предполагает, что прошлые тенденции
определяют будущие показатели. Но это не
всегда верно. Именно поэтому ABC-анализ
должен проводиться на регулярной основе, что
позволяет лучше понимать динамику.
Помогает оптимизировать
ресурсы. Результаты ABC-анализа
наглядно показывают, на чём стоит
сконцентрироваться, а от чего
отказаться.
Не учитывает дополнительные издержки,
связанные с расширением группы A или
сокращением группы C. Например, на поиск
новых поставщиков и связанные с этим риски.
Универсальность. Можно
анализировать практически всё:
товары, сырьё, деньги, людей –
результаты будут справедливы.
Нельзя проанализировать качественные
характеристики. Ранжировать товары можно
только по количественным показателям.
Разделение на группы А, В и С не всегда
подходит. Например, метод не показывает
убыточные позиции. Чтобы избежать этого
недостатка, анализ трансформируют в ABCDматрицу, где D – это группа нерентабельных
товаров.
Не отражает влияние внешних факторов:
сезонности, колебаний спроса, покупательской
способности, конкурентов и т.д.
90
5.7. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного
американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря
Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия
в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у
предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия
совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых
или совершенствование существующих продуктов), развития рынка,
диверсификации.
Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар /
рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент
стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых
маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных
условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как - инструмент
стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).
Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми
(реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими
(старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. У компании
есть несколько вариантов развития и роста.
Задача матрицы Ансоффа - помочь фирме сделать оптимальный выбор
в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).
Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и
математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в
Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень
по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования
математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере
говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в
крупной американской фирме Lockheed Corporation. Матрица Ансоффа была
впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957
г. Спустя восемь лет (в 1965 г.) он опубликовал ее описание и в своей книге
«Корпоративная стратегия».
Матрица Ансоффа содержит две оси:
– горизонтальная - товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
– вертикальная - рынки, также делимые на «старые» и «новые».
Обратите внимание, что понятие «старый» и «новый» здесь довольно
условно. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют
на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые,
соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те
продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая
она потенциально может осваивать.
Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов
(каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия), которая
представлена на рисунке 5.7.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]