Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
51
ее динамики, конкурентной обстановки и возможностей для роста. Они
служат основой для разработки эффективной стратегии и принятия
обоснованных решений, которые помогут организации достичь
конкурентного преимущества и долгосрочного успеха в своей отрасли [23].
Для проведения стратегического анализа отрасли ниже приведены
несколько основных этапов:
Анализ внешней среды и конкурентной обстановки
Изначально нужно исследовать макроэкономические, политические,
социокультурные и технологические факторы, которые могут влиять на
отрасль в целом. Оценить тенденции, демографические изменения,
законодательство и инновации, которые могут создать новые возможности
или представлять угрозы. После необходимо исследовать конкурентов в
отрасли, оценить конкурентное преимущество, долю рынка, сильные и
слабые стороны.
Анализ внутренних возможностей
Данный этап анализа заключается в оценке собственных ресурсов,
способностей и компетенций, ключевых аспектов бизнеса, такие как
производственные мощности, маркетинговые возможности, финансовые
ресурсы и уровень инноваций. Все полученные данные рекомендуеться
сводить в SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз) с целью выявления основных преимуществ, недостатков,
возможностей и угроз для организации. При проведении стратегического
анализа отрасли возможно использовать разнообразные методы и
инструменты, например: SWOT-анализа, анализ портфеля продуктов,
исследование конкурентной интенсивности, анализ цепочки создания
стоимости и другие стратегические модели и инструменты.
На основе проведенного анализа следует распределить ресурсы и
составить план действий, который позволит организации использовать
возможности и справиться с угрозами, определить направления развития,
установить цели и планы действий для достижения успеха. Разработанные
стратегии должны быть внедрены и реализованы.
Мониторинг и анализ
Мониторинг заключается в систематическом наблюдении,
отслеживании и анализе определенных параметров или событий для
получения информации о текущем состоянии или изменениях в отрасли,
рынке или другой сфере деятельности. Он позволяет оставаться в курсе
событий, выявлять тренды, прогнозировать возможные изменения и
принимать своевременные стратегические решения. Рекомендуется
периодически оценивать конкурентную обстановку, изменения
потребительских предпочтений, технологические инновации и другие
факторы, которые могут повлиять отрасль. Кроме того, поддерживать
актуальность проделанного стратегического анализа и пересматривать
стратегии при необходимости. Отрасль постоянно меняется, поэтому
актуально быть инновационным и гибким, исследовать новые возможности и
тенденции, инвестировать в исследования и разработки, поиск новых путей
52
для улучшения продуктов и услуг. Постоянное развитие и инновации
помогут организации оставаться конкурентоспособной в отрасли.
Сотрудничество и партнерство
На этом этапе рекомендуется рассмотреть потенциал сотрудничества с
другими компаниями в отрасли. Партнерские отношения и объединение
усилий могут привести к совместной работе, способствующей синергии и
повышению конкурентоспособности организации. Один из полезных
подходов состоит в разработке стратегии партнерства и изучении
возможностей для совместных проектов, совместных маркетинговых
инициатив или совместного использования ресурсов.
Оценка рисков
Данный этап анализа предполагает выявление потенциальных рисков и
угроз, связанных с отраслью, и разработку плана по их управлению. Оценка
финансовых, операционных и стратегических рисков, а также возможности
их смягчения. Управление рисками организации снизит негативные
последствия и сохраниь конкурентоспособность.
Известный американский экономист и профессор Майкл Портер
Гарвардской бизнес-школы является одним из ведущих специалистов в
области стратегического управления и конкурентной стратегии. Майкл
Портер внес значительный вклад в область стратегического анализа и
конкурентной стратегии, и его работы имеют широкое признание в бизнессообществе. Майкл Портер считал, что для анализа источников
конкурентных преимуществ необходимо рассматривать не всю компанию в
целом, а конкретные действия, связанные с проектированием,
производством, сбытом, поставками и поддержкой продукта. Каждый бизнес
можно представить как последовательность действий, которые создают
ценность для потребителей. Только путем тщательного анализа этой цепочки
действий компании удастся найти устойчивые источники конкурентного
преимущества. Модель «Пять сил» Майкла Портера представляет собой
аналитический инструмент, который используется для изучения
конкурентной ситуации в отрасли и определения ее привлекательности. Она
основывается на пяти основных сил, которые влияют на прибыльность и
конкурентоспособность компании.
Модель «Пять сил» М. Портера основывается на следующих
положениях:
Угроза новых конкурентов
Модель оценивает потенциальную угрозу появления новых компаний
на рынке и их способность конкурировать существующими игроками.
Высокая угроза новых конкурентов может снизить прибыльность отрасли.
Влияние поставщиков
Оценивается сила влияния поставщиков на отрасль. Если поставщики
имеют большую власть и могут установить высокие цены или ограничить
доступ к ресурсам, это может негативно повлиять на прибыльность
компаний.
53
Влияние покупателей
Рассматривается сила влияния покупателей на отрасль. Если
покупатели имеют много альтернатив и могут оказывать давление на цены и
условия продажи, это может снизить прибыльность компаний.
Угроза заменителей
Модель учитывает возможность появления заменителей продуктов или
услуг, которые могут удовлетворить потребности покупателей. Если угроза
заменителей высока, это может ограничить возможности роста и
прибыльности отрасли.
Сила конкуренции внутри отрасли
Анализируется интенсивность конкуренции между существующими
игроками в отрасли. Если конкуренция сильная и цены на продукцию и
услуги низкие, это может снизить прибыльность компаний.
Модель «Пять сил» помогает компаниям понять свою конкурентную
позицию в отрасли, выявить угрозы и возможности и разработать стратегии
для достижения конкурентного преимущества.
Рисунок 4.1- Модель «Пять сил» М.Портера
Преимущества использования модели «Пять сил» М.Портера:
- понимание конкурентной ситуации в отрасли;
- идентификация угроз и возможностей;
- разработка конкурентных стратегий;
- улучшение принятия решений;
- повышение конкурентоспособности;
- раннее выявление изменений в отрасли;
54
Преимущества модели «Пять сил» помогают компаниям оценить свою
позицию на рынке, разработать эффективные стратегии и достичь
конкурентного преимущества.
Недоставки использования модели «Пять сил» М.Портера:
- упрощенное представление о реальности;
- ограниченная фокусировка на внешних факторах;
-статический характер и недостаточная адаптация к изменениям;
-ограниченная применимость в некоторых отраслях или ситуациях;
- отсутствие учета субъективных факторов.
Недостатки указывают на ограничения модели и необходимость
учитывать дополнительные аспекты и контекст для полного и точного
анализа конкурентной ситуации. Необходимо помнить, что модель «Пять
сил» Майкла Портера является инструментом, который должен
использоваться в сочетании с другими аналитическими методами и
учитывать специфику каждой конкретной ситуации или отрасли [24].
4.2. Сущность анализа конкурентов
Анализ конкурентов представляет собой процесс исследования и
оценки деятельности других компаний или организаций, которые работают в
том же рыночном сегменте или предлагают аналогичные товары или услуги.
Сущность анализа конкурентов заключается в том, чтобы получить глубокое
понимание конкурентного окружения, выявить конкурентные преимущества
и слабые стороны конкурентов, исследовать их маркетинговые стратегии и
инновации, оценить репутацию и обратную связь, а также разработать
эффективные стратегии для поддержания своей позиции на рынке и
достижения конкурентных преимуществ. Анализ конкурентов является
важным инструментом стратегического планирования и помогает компаниям
и организациям принимать информированные решения, основанные на
знаниях о конкурентной среде и трендах рынка.
Ниже приведем и рассмотрим основные цели анализа конкурентов
Понимание конкурентного окружения
Анализ конкурентов позволяет понять, кто является основными
конкурентами, какие товары или услуги они предлагают, и как они
позиционируются на рынке. Это помогает определить свои преимущества и
слабые места по сравнению с конкурентами.
Идентификация потенциальных возможностей и угроз
Идентификация помогает выявить потенциальные возможности для
роста и развития бизнеса, а также определить угрозы, связанные с
действиями конкурентов. Данная цель позволяет разработать стратегию,
которая учитывает конкурентное окружение.
Определение конкурентных преимуществ
Определение конкурентных преимуществ способствует
идентифицировать сильные и слабые стороны конкурентов. Посредством
анализа их продуктов, цен, маркетинговых стратегий, каналов распределения
55
и репутации бренда. Полученные знания дают возможность определить
собственные конкурентные преимущества и разработать стратегию, чтобы
удержать или превзойти конкурентов.
Разработка маркетинговой стратегии
Даная цель анализа является важной частью разработки маркетинговой
стратегии. Понимание конкурентного окружения позволяет определить
целевую аудиторию, разработать уникальное предложение, определить
оптимальную ценовую политику и выбрать эффективные маркетинговые
каналы.
Оценка рыночной доли и позиции
Анализ конкурентов помогает определить рыночную долю каждого
конкурента и их позицию на рынке. Это позволяет определить свою текущую
позицию и оценить свою конкурентоспособность.
Изучение маркетинговых стратегий.
Анализ конкурентов включает изучение маркетинговых стратегий
конкурентов, таких как ценообразование, продвижение продукта,
размещение на рынке и стратегии продаж. Это способствует пониманию, как
конкуренты привлекают и удерживают своих клиентов, и может
стимулировать разработку собственных эффективных стратегий маркетинга.
Все эти аспекты анализа конкурентов помогают организации
принимать более обоснованные решения и разрабатывать стратегии, которые
учитывают конкурентное окружение и способствуют продвижению вперед
на рынке.
Инструментов стратегического анализа предостаточное количество,
более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная
информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.),
так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент,
ресурсы и т.д.). В современной практике не существует универсального
набора методик, который бы гарантировал организации получение
информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки
эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не
является самоцелью - его конечным результатом становятся проекты
решений, в данном случае - стратегический план.
После проведения стратегического анализа и подготовки информации
для разработки стратегии организация сталкивается со второй
фундаментальной задачей стратегического управления - формулированием
стратегии.
Формулирование стратегии организации — это процесс
определения долгосрочных целей организации и планов действий,
необходимых для их достижения. Данный процесс включает анализ
внутренней и внешней среды, определение конкурентного преимущества,
выбор целевых рынков и разработку стратегических направлений, которые
будут использоваться организацией.
При определении стратегии организации необходимо учитывать
огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение, стратегии
56
конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии,
особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии
жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно,
поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии
зависят от выбора приоритетного направления. Одним из важных вопросов
является изучение конкурентов.
Конкуренция представляет собой процесс взаимодействия между
двумя или более участниками, которые стремятся достичь определенной
цели, но при этом сталкиваются с ограниченными ресурсами. Она
характеризуется состязательностью и борьбой за ресурсы, рыночные доли,
клиентскую базу или преимущество на рынке. Конкуренция пронизывает
различные сферы деятельности, включая бизнес, экономику и науку.
В рамках экономического контекста, конкуренция играет ключевую
роль в формировании рыночных отношений. Компании соперничают за
привлечение клиентов, удержание лояльности и достижение высокой
рентабельности. Конкуренция стимулирует инновации, снижение цен,
улучшение качества товаров и услуг, а также повышение эффективности
производства.
В контексте научных исследований, конкуренция существует между
учеными, которые стремятся к получению приоритета в открытии новых
знаний и публикации своих исследовательских результатов. Конкуренция
побуждает к более глубокому анализу проблем, использованию новых
методов и технологий, а также к повышению академической репутации и
престижа.
Следует отметить, конкуренция является стимулированием прогресса и
развития в различных областях. Она побуждает участников к постоянному
совершенствованию, инновациям и достижению более высоких результатов.
В то же время, конкуренция может быть вызовом и вызывать напряжение
между участниками, что требует умения эффективно управлять
конкурентными отношениями и находить баланс между соперничеством и
сотрудничеством.
Конкурентоспособность организации рассматривается в двух аспектах:
конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность организации.
Конкурентоспособность продукции характеризуется степенью ее
соответствия в определенный момент требованиям потребителей.
Конкурентоспособность организации — это ее способность
эффективно конкурировать на рынке с другими компаниями в своей отрасли.
Это понятие описывает, насколько успешно и эффективно организация
может удовлетворить потребности своих клиентов, создать ценность и
достичь устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентоспособность
организации зависит, прежде всего, от его внутреннего положения, а затем
уже от внешнего. Наиболее типичным является выделение трех
агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
- распределение рыночных долей между конкурентами;
- темпы роста емкости рынка;
57
- рентабельность.
Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность
существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих
компаний. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более
чем 2:1 конкуренция затихает.
Изучение конкурентов следует начать с составления списка из 3-4
ведущих организаций или компаний отрасли. Наиболее острая конкурентная
борьба – внутри отрасли, и если она идет по ценовой политике, то иногда
приводит к их снижению. Соперничество может идти по другим
показателям: по характеристикам продукции, по новым товарам, их качеству
и сроку службы, по скорости и уровню сервиса, послепродажному и
гарантийному обслуживанию и т.д. Борьба в отрасли сводится к минимуму,
если продукция уникальна и отличается своими фирменными знаками.
Монопольное положение обеспечивает максимальную прибыль, которую
целесообразно дополнять любым другим способом. Примером может стать
строительная компания, монополизировав региональный рынок, может не
только строить, но и развивать всю инфраструктуру: паркинги, бары и т.п.
Анализ положения конкурентов на рынке при исследовании структуры
конкуренции в отрасли предполагает разработку карт стратегических групп.
В стратегическую группу входят организации с примерно одинаковыми
конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенными
общими признаками, примером может стать ассортимент продукции,
применяемые технологии и т.п. С помощью стратегических карт можно
установить влияние движущих сил конкуренции и конкурентное давление в
отрасли. Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем
сильнее конкурентная борьба между предприятиями входящими в группу.
Процедура создания карты и отнесение организаций к той или иной
группе состоит в следующем:
- определяются конкурентные характеристики, согласно которым
дифференцируется организация в отрасли (ассортиментный набор и т.п.);
- положение организации наносится на двумерный график (по парам
выбранных характеристик);
- определяются отрасли, которые попадают в одну стратегическую
область;
- определяются размеры стратегической группы.
При сборе информации о конкурентах следует обратить внимание на
их цели и стратегии; масштабы конкуренции, характер действий и другие
факторы.
Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р»,
которая была разработана Майклом Портером. Методика оценки
конкурентоспособности организации “4Р”, в отличие от других, позволяет
дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем
факторам в целом. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам
«4Р» является одним из подходов к оценке и измерению
конкурентоспособности организации. Эта концепция опирается на четыре
58
основных фактора, которые влияют на конкурентоспособность и позволяют
оценить позицию организации на рынке. Эти факторы обычно называются
"4Р": продукт (Product), цена (Price), продвижение (Promotion) и
распределение (Place).
Рисунок 4.2- Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»
Продукт (Product). Этот фактор оценивает качество,
уникальность, функциональность и характеристики продукта или услуги,
предлагаемого организацией. Анализ продукта включает исследование его
конкурентных преимуществ, инновационности, соответствия требованиям
рынка и удовлетворения потребностей клиентов. Кроме того,
рассматривается дифференциация продукта от конкурентов и его
способность создать ценность для клиентов.
Цена (Price). Фактор цены относится к стратегии
ценообразования организации. Анализ цены включает определение
оптимальной цены продукта или услуги, которая соответствует его ценности
для клиентов, конкурентным условиям рынка и прибыльности организации.
Это также включает анализ ценовой политики конкурентов и
ценообразовательной стратегии организации, такой как стратегия ценового
лидерства или дифференциации.
Продвижение (Promotion). Фактор продвижения относится к
маркетинговым коммуникациям и способам, которыми организация
продвигает свой продукт или услугу на рынке. Анализ продвижения
базируется на изучении маркетинговых каналов, рекламных кампаний, связи
с общественностью, продаж и других мероприятий, используемых для
привлечения клиентов и увеличения осведомленности о продукте. Также
важно изучить маркетинговую стратегию конкурентов и определить сильные
и слабые стороны их продвижения.
Распределение (Place). Этот фактор относится к каналам
распределения и способам, которыми организация доставляет свой продукт
или услугу до клиентов. Анализ распределения включает исследование
доступности и эффективности каналов сбыта, логистических процессов,
складских систем и транспортной инфраструктуры.
Анализ конкурентоспособности по факторам «4Р» позволяет
организации понять свои преимущества и слабые стороны в каждом из этих
аспектов, сравнить их с конкурентами и разработать стратегии для
59
улучшения конкурентоспособности. Комплексное и систематическое
исследование этих факторов помогает организации выявить ключевые
области для развития и инноваций, чтобы достичь и удержать свою позицию
на рынке.
Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка
рыночной стратегии организации в качестве конкурентной среды, следует
выбрать наиболее сильных конкурентов.
Для проведения оценки факторов «4Р» необходимо иметь более
конкретную информацию о самой организации и ее продукте или услуге,
которые позволят оценить каждый из факторов «4Р» и сравнить организацию
с конкурентами. Рассмотрим на практическом примере организации оценку
факторов конкурентоспособности на основе концепции «4Р» (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Оценка конкурентоспособности организации
на основе концепции «4Р»
Факторы конкурентоспособности
Организация
Конкуренты
А
В
«1Р» — Product
▪ Ассортимент продуктов
▪ Качество
▪ Дизайн
▪ Технические характеристики
▪ Размеры
▪ Гарантийное и сервисное
обслуживание
▪ Упаковка
3
4
3
4
5
5
3
4
4
4
5
5
4
3
5
5
5
4
5
4
4
4
4
5
Итого
31
35
35
«2Р» — Price
▪ Прейскурантная
▪ Скидки
▪ Условия оплаты
▪ Условия кредита
4
3
4
3
4
5
4
3
4
4
3
4
Итого
14
16
15
«3Р» — Promotion
▪ Реклама
▪ Прямой маркетинг
▪ Стимулирование сбыта
▪ Обучение сбытового персонала
3
4
4
4
5
4
4
3
5
4
4
4
Итого
15
16
17
«4Р» — Place
▪ Местоположение
▪ Запасы
▪ Транспортировка
▪ Степень охвата рынка
▪ Дилеры
▪ Дистрибьюторы
4
4
4
3
4
3
5
5
5
4
4
4
4
5
4
4
3
4
Итого
22
27
24
Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную
оценку от 1 до 5 баллов, возможна и другая градация в зависимости от
чувствительности показателей. Присвоение оценки 1 балл означает слабую
конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную.
60
Из вышеприведенной таблицы, следует сделать вывод, что конкурентные
позиции предприятия слабые практически по всем направлениям.
Оценка конкурентных позиций организации требует детального и
всестороннего анализа, конкретных данных о продукте, ценообразовании,
маркетинге и распределении. В результате могут быть представлены
рекомендации и стратегии для улучшения конкурентоспособности
организации на основе данного анализа.
4.3. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха являются важным аспектом в
стратегическом менеджменте и оказывают значительное влияние на
производительность и результаты организации. Они представляют собой
основные элементы, которые необходимо учитывать и на которые следует
сосредоточиться для достижения конкурентного преимущества и
долгосрочного успеха.
Ключевые факторы успеха могут варьироваться в зависимости от
отрасли, организации и контекста. Однако они обычно включают такие
аспекты, как инновационность, качество продукции или услуг, операционная
эффективность, управленческие навыки, маркетинговая стратегия, уровень
обслуживания клиентов и удовлетворенность, доступ к ресурсам и финансам,
а также способность адаптироваться к изменениям во внешней среде.
Идентификация ключевых факторов успеха требует тщательного
анализа внутренних и внешних факторов, а также понимания потребностей и
ожиданий клиентов и заинтересованных сторон. Анализ включает в себя
сбор и анализ данных, проведение консультаций с руководством,
сотрудниками и клиентами, а также изучение ситуации на рынке и
деятельности конкурентов.
Определение ключевых факторов успеха позволяет организации
сосредоточить свои усилия и ресурсы на наиболее важных аспектах своей
деятельности. Это помогает определить стратегические приоритеты,
разработать планы и мероприятия, а также принимать обоснованные
решения, способствующие достижению поставленных целей.
Однако необходимо отметить, что ключевые факторы успеха могут
меняться со временем и в зависимости от изменений во внешней среде и
требований рынка. Поэтому регулярное обновление и переоценка ключевых
факторов успеха имеют весомое значение для поддержания
конкурентоспособности и адаптации к изменениям.
Существует множество факторов, которые могут влиять на успех
организации. Приведем пример несколько ключевых факторов успеха.
Качество продукта или услуги
Высокое качество продукта или услуги является одним из наиболее
важных факторов успеха. Если продукт или услуга соответствуют или
превосходят ожидания клиентов, это может создать преимущество над
конкурентами и привлечь больше клиентов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]