Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
141
3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны
отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели
подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели,
и указывают на то, как стратегия будет реализована.
4.
Целевые значения
(targets) – количественные выражения уровня,
которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны
связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом,
что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой
(связь по типу «если-то»).
6.
Стратегические инициативы
(strategic initiatives) – проекты или
программы, которые способствуют достижению стратегических целей” [43].
Рисунок 9.2 – Обязательные компоненты сбалансированной системы
показателей
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит
от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей
осуществляется в
четыре этапа
:
−
подготовка к построению ССП;
−
построение ССП;
−
каскадирование ССП;
−
контроль выполнения стратегии.
На этапе подготовки к построению ССП разрабатывается стратегия,
определяются перспективы и принимается решение, для каких
организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную
систему показателей.
Важно всегда помнить, что сбалансированная система показателей –
это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки
принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку
стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы
показателей.
На этапе построения ССП сбалансированная система показателей
разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть
компания в целом, подразделение или отдел.
Обязательные компоненты ССП
Целевые значения (targets)
Причинно-следственные связи
Стратегические инициативы
Показатели (measures)
Стратегические цели
Перспективы (perspectives)
142
При этом построение ССП осуществляется путем выполнения
следующих шагов:
−
конкретизация стратегических целей;
−
связывание стратегических целей причинно-следственными
цепочками – построение стратегической карты;
−
выбор показателей и определение их целевых значений;
−
разработка стратегических мероприятий.
На этапе каскадирования ССП устанавливается мост между
последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная
стратегия последовательно спускается вниз (рис. 9.3) [44].
ССП компании СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
ССП подразделения ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
ССП отдела ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
ССП сотрудника ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
Рисунок 9.3 – Процесс каскадирования сбалансированной системы
показателей
Финансы
Внутренние
Клиенты
Обучение и
развитие
Финансы
Внутренние
Клиенты
Обучение и
развитие
Финансы
Внутренние
Клиенты
Обучение и
развитие
Финансы
Внутренние
Клиенты
Обучение и
развитие
Корпоративные цели
Показатели результативности компании
Действия по совершенствованию для компании
Действия по совершенствованию для подразделения
Показатели результативности подразделения
и целевые значения
Цели подразделения
Цели отдела
Показатели результативности отдела
и целевые значения
Действия по совершенствованию для отдела
Показатели результативности сотрудника
и целевые значения
Индивидуальные задачи сотрудника
143
Стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все
уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые
значения и действия по совершенствованию конкретизируются и
адаптируются в подразделениях и командах. Т.е. корпоративная
сбалансированная система показателей должна быть увязана с ССП
подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников.
На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает
собственную сбалансированную систему показателей, которая должна быть
согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела
каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот
план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем
месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
На этапе контроля выполнения стратегии проводится анализ и оценка
деятельности организации. Оценка показателей заключается, прежде всего,
в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя
на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить
сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением
причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой
целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих
мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого
значения. ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет
содействия достижению целей верхнего уровня.
Каждый из этапов внедрения системы ССП требует определенных
знаний и навыков, которые помогут избежать непоправимых ошибок.
В большей степени система сбалансированных показателей будет
полезна компаниям, которые нуждаются в максимально эффективном
менеджменте для реализации стратегических целей, а также предприятиям,
которые прошли процедуру реструктуризации и испытывают трудности при
построении системы менеджмента.
Условно можно выделить четыре основных признака того, что
компания нуждается в ССП [45].
Первый признак – у предприятия есть стратегия и миссия, при этом
менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического
управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических
вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть
стратегического управления.
Второй признак – непонимание сотрудниками стратегических целей
компании и их неучастие в достижении этих целей. Эти проблемы позволяет
решить внедрение ССП.
Третий признак – использование системы сбалансированных
показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие
преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии
холдинга. За счет внедрения ССП решается вопрос коммуникации
предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического
управления.
144
Четвертый признак – отсутствие оперативного контроля над
процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление
компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий
постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль
и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не
может контролировать исполнение поставленных целей, не стоит надеяться,
что они будут достигнуты.
Структура системы сбалансированных показателей включает
следующие основные элементы:
– карту стратегических задач;
– карту контрольных показателей;
– целевые программы;
– механизм прямой и обратной связи.
Таким образом, для построения и внедрения системы
сбалансированных показателей менеджеры организации должны:
1. Сформулировать видение и стратегию бизнеса.
2. Определить категории эффективности, которые наиболее
оптимально связывают видение и стратегию бизнеса с его результатами
(например, финансовые показатели, операции, инновации,
производительность сотрудников).
3. Установить цели, которые поддерживают видение и стратегию
бизнеса.
4. Разработать эффективные меры и четкие стандарты, устанавливая
как краткосрочные ориентиры, так и долгосрочные цели.
5. Обеспечить принятие мер в масштабах всей компании.
6. Создать соответствующие системы бюджетирования, мониторинга,
коммуникации и вознаграждения.
7. Собрать и проанализировать данные о производительности и
сравнить фактические результаты с желаемой производительностью.
8. Принять меры, чтобы закрыть неблагоприятные пробелы.
Итак, система сбалансированных показателей дает руководству
компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение
компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных
показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и
будущего развития организации. Также, в результате использования ССП
деятельность компании становится более прозрачной и управляемой, т.к. и
руководство, и сотрудники компании имеют возможность получить доступ к
информации о деятельности организации.
145
9.3. Информационно-программная поддержка внедрения
системы сбалансированных показателей в организации
Сбалансированная система показателей требует от компании единого
развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого
сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже
существующим в организации.
Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией,
должны быть выполнены следующие условия:
− каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию
стратегии;
− каждая из систем управления служит источником информации для
ССП;
− ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию
других подсистем [46].
Необходимо связать сбалансированную систему показателей с
системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего
лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на
стратегическое развитие организации. Важным инструментом
стратегического управления является стратегическое планирование. Именно
на основе информации, полученной в результате планирования, и
происходит разработка стратегической карты и формирование показателей.
Стратегические карты – это инструмент, позволяющий менеджменту
предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно
создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь
причинно-следственных связей.
Основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие
внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключается в
необходимости в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП
свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.
Концепция системы сбалансированных показателей универсальна,
однако сама система для каждого предприятия исключительно
индивидуальна. Для реализации ССП на практике предприятие выбирает
программный продукт в соответствии со своими индивидуальными
требованиями.
Концепции, определяющей выбор того или иного программного
продукта для организации, не существует. Есть несколько вариантов выбора
ПО для ССП. Аналитики предпочитают ориентироваться на имеющееся
техническое оснащение компании и предлагать наиболее совместимые
решения. За счёт этого некоторые поставщики делают своим конкурентным
преимуществом совместимость с большинством современных систем вместо
того, чтобы фокусироваться на таких предназначениях программных
продуктов как упрощение взаимодействия со сбалансированной системой,
обеспечение понимания факторов, влияющих на бизнес-решение, или
активизация необходимости следования стратегии.
146
Программные продукты, используемые для автоматизации управления
предприятием с помощью ССП, имеют свои особенности.
Программные продукты, реализующие ССП [47]:
− Cognos Metrics Manager;
− Aris BSC;
− SAP Strategic Enterprise Management;
− Hyperion Performance Scorecard;
− ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор;
− QPR;
− Score Card;
− Business Studio.
Программное обеспечение для ССП позволяет:
– разрабатывать многостороннюю систему управления
эффективностью предприятия с учетом его индивидуальных особенностей;
– отображать модель сбалансированных показателей и вводить данные
с помощью стандартных Web-браузеров;
– определять инициативы для достижения необходимого значения
каждого показателя, предоставлять каждому пользователю доступ к
собственной информации, за которую он несет ответственность;
– распространять понимание стратегии и целей на всех
организационных уровнях;
– быстро ориентироваться среди элементов модели, детализировать
данные для нахождения реальных причин возникновения критических
ситуаций;
– анализировать работу организации с помощью отчетов и диаграмм,
динамически отображать достижение плановых и критических значений
показателей;
– создавать информационные онлайн-буклеты, позволяющие быстро
сфокусироваться на возникающих проблемах и ускорить процесс принятия
решения;
– использовать Web-браузер в качестве инструмента мониторинга
текущего состояния всего предприятия;
– постоянно отслеживать точность регулировки взаимосвязей
показателей на основе консолидированных фактических данных организации
с целью минимизации общих усилий;
– визуально представлять полный набор показателей с отображением
факторов корреляции показателей с общей стратегией.
Рассмотрим технологию внедрения ССП с использованием
приложения Business Studio [48].
Процесс внедрения ССП c применением программного продукта
Business Studio можно разбить на следующие этапы:
1. Конкретизация стратегических целей. Для построения системы
стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию
компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие
147
различные стратегические аспекты. Каждая стратегическая цель связана с
одной из перспектив развития организации. Ввод основных параметров целей
осуществляется с помощью иерархического справочника «Цели» (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Основные параметры цели
Параметр
Назначение
Название
Наименование цели
Описание
Подробное уточняющее описание цели
Перспектива
Перспектива, к которой относится цель
Зависит от
целей
Список целей, влияющих на достижение данной цели
Влияет на
цели
Список целей, на достижение которых влияет данная цель
Показатели
Список показателей, измеряющих степень достижения цели
Проекты
Список проектов, выполнение которых направлено на
достижение цели
Нормативносправочные
документы
Список ссылок на документы из иерархического справочника
«Документы» раздела «Объекты деятельности»
2. Создание стратегических карт. Одним из основных элементов ССП
является определение причинно-следственных связей между отдельными
стратегическими целями. Достижение одной цели служит достижению
другой и т. д. до главной цели организации. Связи между различными целями
видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят
вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
Установление связей может осуществляться на диаграмме стратегической
карты (рис. 9.4). Степень влияния одной цели на другую задается с помощью
поля «Сила влияния».
3. Выбор показателей и определение их целевых значений. В Business
Studio показатели служат как для оценки степени достижения цели, так и для
оценки результативности процессов одновременно. Назначение показателя
цели может осуществляться: на диаграмме стратегической карты; в списке
«Показатели» в свойствах цели; в списке «Цели» в свойствах показателя.
Заполнение списка «Показатели» в свойствах цели может осуществляться
путем переноса показателя из иерархического справочника «Показатели» в
окно свойств цели. Далее определяются целевые значения показателей. Для
каждого показателя должна быть установлена периодичность измерения
данных, с которой необходимо вводить плановые и фактические значения.
Расчет плановых и фактических значений осуществляется по настраиваемой
пользователем формуле в поле «Формула». Фактическое значение показателя
рассчитывается автоматически, если заполнен список измерений для
определенного значения показателя.
148
Рисунок 9.4 – Стратегическая карта корпоративного уровня
4. Определение связи показателей с бизнес-процессами и разработка
стратегических мероприятий. Показатели в ССП служат как для оценки
степени достижения цели, так и для оценки результативности бизнеспроцессов. В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты в
рамках бизнес-процессов компании, достижение стратегических целей
осуществляется через реализацию соответствующих стратегических
мероприятий.
5. Каскадирование. При каскадировании стратегия, указанная в
корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления.
Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во
всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и
стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть
последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц –
это вертикальная интеграция целей. Степень подробности декомпозиции
сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от
149
организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение
включает в свою систему показателей только те задачи и показатели
результативности корпоративной ССП, на которые оно оказывает влияние.
6. Контроль показателей. Для более наглядного отображения значений
показателей и их динамики используется специальный интерфейс систем –
кокпит. Каждый показатель имеет встроенную индикаторную линейку,
которая для выбранного периода показывает положение фактического
значения показателя в интервале между минимальным и максимальным
значениями. Для каждого показателя должно быть определено лицо,
ответственное за внесение значений показателей, а также лица, которые
будут контролировать выполнение значений показателя. Отчеты с
плановыми и фактическими значениями показателей в Business Studio можно
вызвать в Навигаторе от цели, показателя или от субъекта. После сравнения
плановых и фактических значений и выяснения причин отклонений
производится либо корректировка целевого значения показателя, либо
разрабатываются мероприятия, направленные на достижение установленного
ранее целевого значения.
Внедрение системы сбалансированных показателей позволит
предприятию:
перевести стратегию на язык четких задач и контрольных показателей;
осуществлять постоянный мониторинг параметров внешней и внутренней
среды предприятия;
адаптировать систему управленческого учета и планово-бюджетные
системы к системе сбалансированных показателей;
согласовывать инвестиционные проекты и программы со
стратегическими целями и задачами предприятия;
построить систему мотивации персонала, соответствующую задаче
достижения плановых контрольных показателей.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение сбалансированной системы показателей (ССП).
2. Кто является автором ССП, предложенной в качестве инструмента
управления эффективностью развития компании?
4. Назовите ключевые направления сбалансированной системы
показателей.
5. С какой целью компании используют ССП? Что является важным
условием при разработке ССП?
7. Назовите и охарактеризуйте этапы внедрения сбалансированной
системы показателей.
8. Какие основные элементы включает структура системы
сбалансированных показателей?
9. Какие условия должны быть выполнены компанией, чтобы она
развивалась в соответствии со своей стратегией?
10. Назовите программные продукты, реализующие ССП.
150
Совершенно не важно, насколько гениален ваш ум
или стратегия - если вы играете в одиночку, вы всегда
проиграете тем, кто играет в команде.
Рид Хоффман
ГЛАВА 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ
10.1. Сущность организационной культуры в организации
Все организации, независимо от целей их деятельности, создаются и
действуют в определенной культурной среде. Культурная среда действует
как извне, так и внутри организации, во многом определяя смысл ее
существования.
Организационная культура занимает особое место среди всех
подсистем организации, способствует сохранению равновесия в системе
организации, влияет на всё, что в ней происходит, способствует
эффективности ее деятельности.
Введение в практику термина «организационная культура» относится
к концу 70-х годов ХХ века. Концепция организационной культуры была
разработана вначале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области
индивидуального поведения, стратегического управления, теории
организации. Существует много определений корпоративной культуры, но
теория Э. Шейна зачастую трактуется, как базовая. В своей книге
«Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн
детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию,
ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и
среди практикующих менеджеров.
Э.Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных
убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится
разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции,
– которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться
ценными» [49].
В сущности, организационная культура – это культура, выражающая
себя в сложившейся в данной организации системе отношений. Чаще всего
организационная культура начинается, как история некоторого круга лиц,
которые начинали эту организацию. Это история организации, где были
какие-то успехи, ставшие некими правилами этой организации, часто даже
неосознанными. Как и всякая культура, организационная культура, не
осознается, а выражается через те типовые решения, которые люди
принимают. Это, в частности, проявляется в том, что в организациях
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]