Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
71
составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению
остальных, например, усиление стратегической гибкости управления
приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. В зависимости
от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его
дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той
или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных
позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В
литературе наиболее известны следующие подходы: BСG,
модифицированная BСG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC,
Hussey, Томпсона и Стрикленда, И.Ансоффа, Р.Купера, MACS, Хэмела и
Прахалада, Стейнера, Абеля и Хаммонда.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это
совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений
(стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же
владельцу. Предполагается, что портфель компании должен быть
сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание
подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для
обеспечения роста.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого
руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или
перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в
неэффективные проекты. При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом
из этих рынков.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том,
чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину
формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.
5.2. Матрица Бостонской консультационной группы.
Модифицированная матрица БКГ. Матричная техника анализа
Наиболее известным средством портфельного анализа является
матрица «Бостон Консалтинг групп» (БКГ). Матрица БКГ была разработана
экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”),
занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под
руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана
своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним
из первых инструментов портфельного анализа.
Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка,
приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Показатель
темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действуют
структурные бизнес единицы (СБЕ), а показатель доли рынка - позиции СБЕ
на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре
72
сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда»,
«денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки» (рис. 5.2).
Рисунок 5.2 – Матрица «Бостон Консалтинг групп» (БКГ)
«Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем
рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает
значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию
кривой роста производительности труда, затраты с течением времени
уменьшаются. Положение звезды является наиболее благоприятным и
привлекательным для предприятия, которое характеризуется
дифференцированным профилем предоставляемых услуг. Такие стратегические единицы бизнеса необходимо оберегать и усиливать.
«Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом
рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является
поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. Стратегические
единицы, находящиеся в данной области необходимо оберегать и
осуществлять строгий контроль, устанавливать оптимальные инвестиции и
жёстко их контролировать, относительный избыток ресурсов направлять на
развитие других стратегических единиц.
«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем
рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения
доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия
перспективы продукт может быть снят с производства. Данные
стратегические единицы бизнеса необходимо дополнительно исследовать и
на основе результатов анализа, или посредством целевых инвестиций
перевести в «Звезды» или имеющуюся долю рынка сохранить либо от данной
стратегической единицы бизнеса отказаться.
73
«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся
рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и
«пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность
освободиться от СБЕ этой группы. Соответствующие стратегические
единицы бизнеса или ликвидируются или постепенно сокращаются.
Одной из важнейших задач стратегического управления предприятием
является определение ассортимента выпускаемой продукции, а так же подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления
оборотным капиталом.
Для этого используется специальная матрица БКГ. В данной модели
используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между
собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп
роста рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов
роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или
принимается равным темпу роста валового национального продукта.
Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается
быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок –
медленнорастущий (с низким темпом роста).
Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является
показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои
продукты или услуги.
Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением
абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на
долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте.
Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси
матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в
отрасли.
Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если
меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка
откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево.
Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет
отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или
прибыльность по каждому отдельному товару или услуге [26].
Это достигается за счет различного размера окружности
анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является
определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности.
На основе всех этих критериев строится матрица выбора стратегии, на
которую наносятся различные бизнес-линии предприятия. Каждый кружок на
рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр
каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер
круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом
хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от
продаж (в случае перспективных стратегических вариантов).
74
Исследования показали, что высоко прибыльный портфель
предприятия может быть несбалансированным с точки зрения
внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот,
прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низко прибыльным
или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы
показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке
и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для
фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы,
которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и
приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных
конкурентных преимуществ.
Таким образом, деление ассортимента компании на 4 группы помогает
определить приоритетные и перспективные направления для
инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать
долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои
плюсы и минусы (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Преимущества и недостатки матрицы БКГ
Преимущества
Недостатки
продуманная теоретическая основа
(вертикальной оси соответствует
жизненный цикл товара,
горизонтальной – эффект масштаба
производства)
матрица БКГ позволяет выработать
стратегические решения, но ничего
не говорит о тактических моментах в
реализации этих стратегий
объективность оцениваемых
параметров (темп роста рынка,
относительная доля рынка)
оцениваются только два фактора,
тогда как другие не менее важные
упускаются из рассмотрения
простота построения
трудно четко определить долю рынка
наглядность и понятность
не работает при анализе отраслей с
низким уровнем конкуренции
большое внимание уделяется
денежным потокам
почти не учитывается динамика
показателей, тренды
не все ситуации можно описать в
рамках 4-х исследуемых групп
Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и
недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации,
благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более
эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию.
Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу,
используя два критерия:
-размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру
конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная
конкуренция);
75
-число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу
стратегических подходов, используемых в отрасли.
Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются
возможностью использования эффекта масштаба, а число способов
реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации
продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации
конкурентных преимуществ (рис. 5.3).
Число способов
реализации
конкурентных
преимуществ
Много
«Фрагментация»
«Специализация»
Несколько
«Пат»
«Объем»
Высокая
Низкая
Размеры конкурентных преимуществ
Рисунок 5.3 – Модифицированная матрица БКГ
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на
четыре вида (объем, пат, фрагментация, специализация). Для каждого вида
предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между
нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.
Объем (концентрированная деятельность). У предприятия
существует несколько потенциально очень важных источников
конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции
недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана
стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации
производства). Для них существует тесная положительная связь между долей
рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов
питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо
влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный
стратегический выбор предприятий данной группы - курс на специализацию,
т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в
которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как
основа конкурентного преимущества.
Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия
существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают
значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект
масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации
76
продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются
низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для
покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над
издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся
отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная
металлургия, угольная промышленность), единственным выходом, из
которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная
металлургия стремится перейти к специализированным производствам,
используя новые технологии.
Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для
которых не существует однозначных связей между долей рынка и
прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды,
торговля драгоценностями). У них может быть много источников
конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень
сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие
конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества
доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам
деятельности:
-производства, которые только начинают налаживаться, где рынок
существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии,
использование эффекта сверхпроводимости);
-производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг,
строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные
работы).
По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в
любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное
производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск
телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям
отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В
таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие
материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но
зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).
Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний
конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия
фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей
характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по
мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность
преодолевается, и отрасль становится концентрированной
(специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных
компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных
мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может
получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от
дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для
рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых
улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта
77
повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более
добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию;
покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм,
сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее
качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы
оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы
успешно конкурировать на рынке. Следует отметить, что некоторые, обычно
капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на
стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс
наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в
производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный
процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени
становится фрагментарной (производство банкоматов).
Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо
преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие
альтернативные возможности:
- добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения
конкурирующих фирм (создать критическую массу);
- стандартизировать рыночные потребности;
- осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;
- реализовать стратегию специализации.
Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта:
масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются
использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного
цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации
продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка).
Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная
стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка
передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его
оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в
специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные
преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях
также используется стратегия фокусирования.
Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее
названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на
внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее
предпочтительной на современном рынке становится специализация
предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции,
фокусирования и/или низких издержек.
5.3. Метод SPACE-анализа
Наиболее простым инструментом стратегического анализа среды,
который лучше адаптировался с потребностями предприятий среднего и
малого бизнеса, можно назвать метод SPACE – анализа (Strategic Position and
78
Action Evaluation). Метод SPACE – это комплексный метод,
предназначенный для анализа позиции на рынке и выбора оптимальной
стратегии для средних и малых предприятий [27].
В методе SPACE предусмотрено выделение четырех групп критериев
(характеристик) оценки деятельности предприятия (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Перечень ключевых критериев, используемых в методе SPACE
Группа
Критерии
Финансовая сила
предприятия
Производственные расходы; рентабельность
вложенного капитала; стабильность получения
прибыли; рентабельность инвестиций;
ликвидность; структура задолженности;
способность к повышению уровня капитализации
и привлечения средств.
Конкурентоспособность
предприятия и его
положение на рынке
Рынок и его объемы; доля предприятия на рынке
и его динамика; ассортимент продукции;
способность осуществлять маркетинговые
мероприятия возможности активного влияния на
уровень цен и расходов; связи с потребителями;
рентабельность продаж.
Привлекательность
отрасли, в которой
работает предприятие
Характеристика конкурентной ситуации в
отрасли; стадия жизненного цикла отрасли;
зависимость развития отрасли от конъюнктуры;
общественная привлекательность отрасли;
использование изделий отрасли в других
отраслях.
Стабильность отрасли, в
которой работает
предприятие
Продолжительность жизненного цикла отрасли и
стадии развития; маркетинговые и рекламные
возможности в отрасли; стабильность прибыли
(рентабельности), степень влияния иностранного
капитала.
В процессе формирования критериев оценки следует учитывать
специфику конкретной компании, ее производственные возможности, а
также принятую систему ориентиров и ценностей.
Выбор критериев, их оценка и определение рекомендуемой стратегии
требуют глубоких знаний, как методологии стратегического анализа, так и
специфики отрасли и бизнеса компании. Поэтому для SPACE-анализа нужно
привлекать высококвалифицированных экспертов из числа внутренних или
внешних консультантов.
Для компании оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор
оценивается экспертно в шкале от 0 до 6 (табл. 5.3)
79
Таблица 5.3
Группы факторов для SPACE-анализа
Группа
Критерии
Финансовая сила
предприятия
прибыль на вложения; финансовая зависимость;
ликвидность; необходимый / имеющийся капитал;
поток средств; легкость ухода с рынка; риск
предприятия.
Конкурентоспособность
предприятия и его
положение на рынке
доля рынка; качество продукции; жизненный цикл
продукта; цикл замены продукта; лояльность
покупателей; использование мощностей
конкурентами; вертикальная интеграция.
Привлекательность
отрасли, в которой
работает предприятие
потенциал роста; потенциал прибыли;
финансовая стабильность; уровень технологии;
степень использования ресурсов;
капиталоинтенсивность; легкость доступа на
рынок; производительность, задействование
производственных мощностей.
Стабильность отрасли, в
которой работает
предприятие
технологические изменения; темпы инфляции;
изменчивость спроса; диапазон цен
конкурирующих продуктов; препятствия для
доступа на рынок; давление конкурентов;
ценовая эластичность спроса.
SPACE-анализ проводится в несколько этапов: сначала определяется
группа сотрудников компании, которые будут проводить анализ; затем
определяются критерии для проведения анализа и по завершении анализа
определяется стратегии развития компании в дальнейшем [27].
Методика построения матрицы предусматривает четыре координаты
оценки (FS, CA, ES, IS):
- FS (financial strength) – определяет финансовое положение фирмы;
- CA (competitive advantage) – ее конкурентные преимущества;
- ES (environmental stability) – характеризует степень стабильности
внешней среды;
- IS (industry strength) – определяет привлекательность (силу)
рассматриваемой отрасли (факторы промышленного потенциала).
Координаты FS и CA оценивают внутреннюю стратегическую
позицию (Internal Strategic Position), а координаты ES и IS оценивают
внешнюю стратегическую ситуацию (External Strategic Position). Таким
образом, матрица SPACE позволяет позиционировать компанию в четырех
координатах.
После оценки значения каждого фактора, вычисляется среднее
значение факторов внутри каждой из групп, а затем откладываются
полученные значения на осях координат и в результате получится
четырехугольник одного из видов, представленных на рисунке 5.4.
80
Рисунок 5.4 – Графическое представление различных стратегических
состояний
Данная методика не часто применяется на отечественных
предприятиях, но она является удобным инструментом для определения
стратегического позиционирования предприятия с учетом влияния
различных факторов.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее
целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]