Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
41
На втором этапе собирают данные о состоянии факторов. Например,
если одна из угроз – изменение курса доллара, смотрят на текущий курс,
на график изменений за последние несколько лет и на прогнозы аналитиков.
На третьем этапе оценивают степень воздействия факторов
на компанию. Обычно выставляют баллы по шкале от одного до трёх. Один
балл означает незначительное влияние, два – умеренное, три – сильное
влияние. При оценке в три балла любые изменения фактора отразятся
на продажах и прибыли.
Оценка степени воздействия факторов на деятельность компании, т.е.
значимость факторов, осуществляется по следующей шкале, представленной
в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Шкала оценки значимости фактора
Баллы
Влияние
3 балла
сильное влияние
2 балла
умеренное влияние
1 балл
незначительное влияние
На основе анализа факторов макроокружения составляется таблица, в
которой дается перечень всех исследуемых факторов, отражается проявление
каждого фактора (т.е. его изменение), значимость каждого фактора по
степени воздействия на предприятие и дается оценка направленности его
влияния, на основе использования метода экспертных оценок.
Факторы, которые совсем не влияют на деятельность компании, просто
не включаются в таблицу.
На четвёртом этапе оценивают вероятность изменения факторов
в будущем. Обычно для этого привлекают экспертов, каждый из которых
даёт оценку. Вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где
1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5
– максимальную вероятность. Оценку лучше проводить не индивидуально, а
среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и
экспертизу в любом из направлений работы.
На пятом этапе сопоставляют влияние факторов с вероятностью
их изменений. Для этого есть разные варианты формул. Самый простой
метод расчета позволяет вычислить среднее арифметическое из оценок
вероятности изменений, которые дали эксперты. Потом к числу прибавляю
балл из колонки «Влияние». Чем больше цифра, тем важнее фактор.
На шестом этапе составляют матрицу, в которой располагают факторы
в порядке приоритетности. Все факторы в порядке убывания своей важности
размещаются в таблице (матрице).
Таблица PEST анализа – промежуточный вариант. Для завершения
анализа, необходимо сделать выводы: по каждому фактору прописать
воздействие фактора на отрасль, на компанию и спланировать программы,
которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и
42
максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность
компании. Содержание таблицы может быть любым. Главное – чтобы из неё
было понятно, что делать в случае, если какое-то из событий произойдёт.
В таблице 3.3 представлен PEST-анализ.
Таблица 3.3
PEST- анализ
№
Фактор
Значение
фактора по
шкале от -5 до 5
1
2
3
Политика
1
Неблагоприятные изменения в торговой политике с
иностранными государствами
-4
2
Увеличение таможенной пошлины
-2
Экономика
1
Возможный рост рынка в связи с оживлением экономики
+5
2
Увеличение налоговых обязательств
-2
3
Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют
-2
Технология
1
Повышение требований к качеству продукции
+4
2
Рост количества «суррогатов» продукции
-3
Рыночная среда
1
Небольшое присутствие на отечественном рынке
иностранных компаний и небольшая конкурентная цена их
продукции
+5
2
Большое количество потребителей, которые заинтересованы в
товаре-конкуренте
+4
3
Возможность проникновения на рынок иностранных
компаний в случае изменения их ценовой политики
-3
4
Существование на данном рынке методов неценовой
конкуренции
-4
Данные, полученные в ходе PEST-анализа, можно включить
в стратегию развития организации. Если какое-то из предполагаемых
событий произойдёт, у компании будет план действий. Это позволит
избежать финансовых потерь или, напротив, получить дополнительную
прибыль.
3.3. Матрица стратегического SWOT-анализа
Разработка стратегии всегда включает в себя анализ внутренней и
внешней среды компании, поскольку только их одновременный учет
позволяет определить надежные источники и механизмы создания и
удержания конкурентных преимуществ.
Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического
анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным
отражением состояния дел в компании, помогает ей определять
стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея
43
заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы,
влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:
- внешнем и внутреннем;
- положительном и отрицательном.
Результат SWOT-анализа состоит в формулировании стратегических
направлений развития компании.
Чаще всего четыре параметра стратегического анализа располагают в
матрице 2×2 (матрица SWOT). Общая схема проведения SWOT-анализа
представлена на рисунке 3.3.
S
(strengths /
сильные стороны)
О
(opportunities /
благоприятные
возможности во
внешней среде)
W
(weaknesses /
слабые стороны
компании)
T
(threats /
угрозы во внешней
среде)
Рисунок 3.3 – Общая схема проведения SWOT-анализа
Основная идея инструмента SWOT-анализа – это правильная и
эффективная систематизация информации.
Рассмотрим более подробно составляющие SWOT-анализа:
– S (strengths) – сильные стороны. Это внутренние характеристики
компании, которые отличают анализируемую компанию от конкурентов и
позволяют ей успешно реализовывать свою деятельность. Другими словами,
сильные стороны – это источник конкурентного преимущества компании.
Сильные стороны могут иметь очень разную форму: это могут быть
уникальные материальные и/или нематериальные ресурсы, хорошо
налаженные внутренние процессы, технологические ноу-хау, сильный бренд
и др.
– W (weaknesses) – слабые стороны. Это внутренние характеристики
компании, по которым компания отстает от конкурентов и которые
негативно сказываются на результатах ее деятельности. Слабые стороны
могут быть связаны с проблемами в стратегических аспектах деятельности
компании, неэффективностью операционных процессов, недостаточным
маркетинговым продвижением и др.
– О (opportunities) – возможности. Это внешние факторы, которые
создают благоприятные условия для развития компании, открывают новые
44
перспективы и направления деятельности, способствуют реализации ее
стратегии и достижению высоких результатов. Возможности исходят из
внешней среды, и должны быть оценены компанией с точки зрения их
значимости для нее. Не каждая компания занимает положение, которое
позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся
в ее отрасли.
– T (threats) – угрозы. Это внешние факторы, которые могут оказать
ощутимое негативное влияние на деятельность компании и ее конкурентную
позицию. Как правило, компания не может оказать прямого влияния на
угрозы, но может разработать компенсирующие мероприятия для снижения
степени их влияния на компанию [22].
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или
опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от
состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других
компаний, в том числе конкурентов.
Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые
стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость - понятия
относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с
аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не
всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса,
не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов
внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение
необходимо.
Концептуальная простота и понятность SWOT-анализа сделала
инструмент широко распространенным в стратегическом анализе. В то же
время существуют определенные риски при выполнении анализа с
использование данного инструмента.
В таблице 3.4 представлены плюсы и минусы техники SWOT-анализа.
Таблица 3.4
Плюсы и минусы техники SWOT-анализа
«+»
«-»
Можно получить за короткое время
отличную стратегию для развития на
короткий промежуток времени
Субъективна. Поэтому
рекомендуется применять этот
аналитически метод не единолично, а
совместными усилиями рабочей
группы.
Не требует статистических выкладок
и аналитических отчетов
Имеет короткий промежуток времени
достоверности
SWOT-анализ прост в использовании
и интуитивно понятен
Не имеет точных цифр на выходе
На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании
может означать благоприятную возможность, а для другой - представлять
угрозу.
45
По результатам SWOT-анализа можно прийти к множеству полезных
выводов, например:
1. Насколько полно текущая стратегия компании капитализирует
возможности, имеющиеся на рынке и в отрасли?
2. Учитывает ли текущая стратегия риски и угрозы, исходящие из
внешней среды?
3. Как компания намерена реагировать на эти угрозы: избегать,
предотвращать, управлять, минимизировать, обращать в преимущества и
т.п.?
4. Насколько устойчива конкурентная позиция компании?
Алгоритм выполнения SWOT-анализа включает:
1. Осуществляется оценка внешних факторов, влияющих на
деятельность компании. Возможности (О) и угрозы (Т) со стороны внешней
среды формируются преимущественно по результатам PEST-анализа.
2. Производится оценка внутренней среды компании. На основе
ключевых факторов успеха (КФУ) формируются сильные (S) и слабые (W)
стороны компании.
3. Составление SWOT-матрицы или сопоставительной матрицы.
Соотнесение сильных и слабых сторон компании с возможностями и
угрозами внешней среды формируют матрицу поэлементного SWOT-анализа
(рис. 3.4), на основании которой формируются приоритетные направления
стратегического развития. Производится расчет значений для каждой
комбинации факторов.
4. Выводы и разработка стратегии для компании.
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Сильные стороны – S
Слабые стороны – W
ВНЕШНИЕ ФАКТОР
Ы
Возможности
- О
SO
Внутренние сильные
стороны в соответствии с
внешними
возможностями
WO
Внутренние слабые стороны в
отношении к внешним
возможностям
Угрозы
– T
TO
Внутренние сильные
стороны в соответствии с
внешними угрозами
WТ
Внутренние слабые стороны в
отношении к внешним угрозам
Рисунок 3.4 – SWOT-матрица или сопоставительная матрица
Таким образом, формируются следующие группы (рис. 3.4):
– Сильные стороны – Возможности (SO);
46
– Сильные стороны – Угрозы (ST);
– Слабые стороны – Возможности (WO);
– Слабые стороны – Угрозы (WT).
Стратегические альтернативы SO: альтернативы данной группы
опираются на максимизацию эффекта от использования сильных сторон
компании в приложении к возможностям внешней среды (max – max); при
этом, возможно частичное игнорирование возможных угроз.
Стратегические альтернативы SТ: альтернативы данной группы
опираются на использование сильных сторон компании для минимизации
угроз внешней среды (max – min); при этом, возможности среды уходят на
второй план, а компания фокусируется на том, как среагировать на реальные
или потенциальные угрозы.
Стратегические альтернативы WO: альтернативы данной группы
опираются на минимизацию слабых сторон и одновременно на
максимизацию возможностей (min – max), т.е. компания фокусируется на
том, как возможности внешней среды могут быть использованы для
преодоления слабых сторон компании.
Стратегические альтернативы WТ: альтернативы данной группы
опираются на стремление к минимизации слабых сторон и угроз (min – min),
т.е. компания фокусируется на поиске решений по предупреждению угроз
внешней среды с учетом тех слабых сторон, которые у нее имеются [22].
В результате эксперт делает вывод и разрабатывает стратегии: S-O, S-
T, W-O, W-T. Каждая из стратегий предлагает использовать имеющиеся
преимущества в сочетании с угрозами и открывающимися или уже
открытыми возможностями. Также, разрабатываются способы по устранению
или сглаживанию слабых аспектов на фоне имеющихся возможностей, либо
при условии угроз и рисков.
Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как
SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на
стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по
стратегическому управлению генеральный директор одной компании,
"SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели
мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались
на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".
Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно (раз в
квартал). Поквартальный мониторинг должен осуществляться в рамках
регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме того,
нужно постоянно следить за изменениями экономической ситуации в стране.
47
3.4. Стратегический SNW – анализ
Методика SNW-анализа - это популярный способ определить,
насколько конкурентоспособно предприятие. С его помощью производят
разбивку всего функционала и деятельности на отдельные блоки и части,
выделить недостатки, преимущества и нейтральные позиции, определить
возможности и риски внутри каждого из них. Он предназначен для
стратегического анализа внутренней среды организации, а точнее её
сильных, слабых сторон, а также нейтральной или усреднённой оценки
определённых элементов на предприятии.
SNW – это аббревиатура, состоящая их трех английских слов,
имеющих следующее значение:
S – Strength – сильный ресурс (сильная позиция),
N – Neutral – нейтральный ресурс (нейтральная позиция),
W – Weakness – слабый ресурс (слабая позиция).
Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов:
- маркетинг;
- финансы;
- операции;
- человеческие ресурсы;
- культура и корпорация.
1. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов:
доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество
продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и
позиционирование товара.
2. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить
эффективность стратегического планирования, а также выявить
потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение
относительно конкурентов.
3. В любой организации существенная роль отводится анализу
управленческих операций.
4. Человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их
отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и
руководства в целом, выполняют одну из важнейших ролей в эффективности
деятельности того или иного предприятия.
5. Корпоративная культура – это нетрадиционный фактор, который
выполняет существенную роль во всей организации. Согласитесь, без
благоприятного климата в коллективе сложно наладить отношения между
сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. От
слаженной работы всех структурных подразделений во многом зависит успех
организации.
Методика проведения SNW-анализа включает следующие этапы:
1. Формируют перечень факторов для оценки;
2. Определяют среднерыночную позицию по каждому фактору;
48
3. Проводят оценку компании по каждому фактору перечня в таблице
анализа;
4. Делают выводы;
5. Формируют рекомендации по нейтрализации негативных факторов и
усилению позитивных.
Для стратегического анализа внутренней среды рекомендуется
использовать модель сравнительного SNW-анализа (табл. 3.5).
Таблица 3.5
SNW-анализ предприятия
Описание фактора
Качественная оценка
S – сильная
сторона
N – нейтральная
сторона
W – слабая
сторона
Внутренний фактор 1
Х
Внутренний фактор 2
Х
Внутренний фактор 3
Х
SNW-анализ может быть проведен не только применительно к
организации, но и региону, отрасли даже. Если он проводится по отраслевым
данным региональной экономической системы, то оцениваются ее ресурсы,
экономический потенциал, объем экспорта/импорта, инфраструктура
производства, сельское хозяйство, система регионального управления и т.д.
Аналогично предприятию диагностируются слабые и сильные стороны,
формируются нейтральные позиции и разрабатываются мероприятия по
оптимизации показателей по факторам.
Таким образом, SNW-анализ – эффективный способ определения
внутреннего контекста организации. Главное, чтобы анализ был полным,
системным и уникальным.
Контрольные вопросы
1. Назовите факторы прямого и косвенного влияния внешней среды
организации.
2. Дайте общую характеристику основным компонентам PEST-анализа.
3. Основная цель стратегического SWOT-анализа.
4. Охарактеризуйте составляющие SWOT-анализа.
5. Назовите основные преимущества и недостатки техники SWOT-
анализа.
6. Охарактеризуйте особенность применения методики SNW-анализа.
7. Назовите основные составляющие внутренней среды SNW-анализа.
8. Охарактеризуйте основные проблемы процесса анализа среды
организации.
49
Когда Вам покажется, что цель недостижима, не
изменяйте цель — изменяйте свой план действий.
Конфуций
ГЛАВА 4
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Стратегический анализ отрасли. Модель пяти сил М. Портера
Стратегический анализ отрасли является неотъемлемой частью
успешного бизнеса. Данный анализ необходим при разработке стратегии
организации и позволяет определить ее конкурентное преимущество,
потенциальные возможности и угрозы, а также выработать соответствующие
решения и тактику действий.
Стратегический анализ отрасли – это процесс исследования и оценки
внешней среды, конкурентной обстановки и внутренних возможностей
отрасли с целью разработки эффективных стратегий и принятия
информированных решений.
Для проведения стратегического анализа отрасли изначально
необходима правильная постановка цели. Цель анализа должна быть
конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по
времени, ясно сформулирована и конкретно указывать на то, какие
результаты необходимо достичь путем проведения стратегического анализа
отрасли. Немаловажным является определение конкретных показателей или
метрик, которые измеряют прогресс или достижение цели.
Целью отраслевого стратегического анализа является получение
глубокого и всестороннего понимания отрасли, в которой действует
организация. Конечной целью стратегического анализа отрасли будет
определение стратегических направлений и действий, необходимых для
достижения поставленных целей. Результаты анализа помогут лучше понять
динамику рынка, потребности клиентов, вызовы и возможности, с которыми
сталкиваемся, и определить конкурентные преимущества.
Кроме того, отраслевой стратегический анализ позволяет организации
быть в курсе новых трендов и инноваций, а также выявлять новые
возможности для роста и развития. С помощью анализа организация выявит
потенциальные рыночные ниши, проникнет на новые рынки и расширит
свою клиентскую базу. Также анализ отрасли позволяет учитывать факторы,
которые оказывают влияние на ее долгосрочную устойчивость и
выживаемость, такие как изменения в регулировании, социальные
требования и экологические факторы.
В стратегическом анализе отрасли выделяются следующие показатели:
Рыночный потенциал
Конкурентная обстановка
50
Технологический и экономический анализ
Социальный и демографический анализ
Юридический анализ
Экологический анализ
Стратегический анализ потребителей
Рыночный потенциал позволяет организации понять, какие
возможности существуют для роста и развития, а также определить целевую
аудиторию и рыночную нишу, на которую она должна сосредоточиться.
Оценка конкурентной среды и конкурентных сил является частью
стратегического анализа отрасли. Она включает анализ конкурентов, их
стратегий, доли рынка, конкурентных преимуществ и слабых сторон. Также
изучаются потенциальные новые игроки на рынке и возможные барьеры для
входа.
Оценка технологических тенденций и инноваций, которые могут
повлиять на отрасль включает изучение новых технологий, исследование и
развитие, патентов и интеллектуальной собственности. Экономический
анализ выполняется посредством макроэкономических факторов, таких как
рост ВВП, инфляция, безработица, ставки процента и др. Также
анализируются отраслевые финансовые показатели, такие как объем продаж,
рентабельность, доли рынка и др.
Изучение социальных и демографических тенденций, таких как
изменение потребительских предпочтений, демографический состав
населения, социальные тренды и др. помогает организации адаптироваться к
изменениям в потребительском поведении и предлагать продукты и услуги,
отвечающие наиболее актуальному спросу.
Юридический анализ включает изучение юридических аспектов,
связанных с отраслью, таких как законодательство, нормативные акты,
лицензирование, защита интеллектуальной собственности и другие правовые
вопросы. Данный анализ помогает организации понять юридические
ограничения и возможности, а также минимизировать риски, связанные с
юридическими аспектами отрасли.
Учет экологических факторов включает изучение экологических
требований, энергетической эффективности, устойчивого развития,
экологических сертификаций и других аспектов, связанных с экологической
ответственностью.
Стратегический анализ потребителей предполагает изучение
потребительского поведения, предпочтений, нужд и требований.
Анализируются сегменты рынка, целевая аудитория, факторы, влияющие на
принятие решений потребителями, а также тренды в потребительских
предпочтениях. Результатом стратегического анализа потребителей может
стать разработка новых продуктов и услуг, которые отвечают потребностям
рынка и создают конкурентное преимущество.
Следует отметить, все эти показатели стратегического анализа отрасли
совместно способствуют организации получить глубокое понимание отрасли,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]