Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
111
Платежеспособностью (ликвидностью предприятия) является его
способность осуществлять платежи имеющимися средствами, или
средствами, постоянно пополняются за счет его деятельности.
Платежеспособность характеризует жизнеспособность компании.
Анализ платежеспособности осуществляется путем сравнения наличия
и поступления средств с платежами первой необходимости. Наиболее четко
платежеспособность определяется путем ее анализа за относительно
короткий срок (неделя, полмесяца).
Ликвидность хозяйствующего субъекта – это его способность
быстро погашать свою задолженность Она определяется соотношением
величины задолженности и ликвидных средств, то есть средств, которые
могут быть использованы для погашения долгов.
Ликвидность хозяйствующего субъекта означает ликвидность его
баланса. Ликвидность означает безусловную платежеспособность
хозяйствующего субъекта и требует постоянного уравнения между активами
и обязательствами как по общей сумме, так и по срокам возникновения.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств актива,
сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке
убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по
срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков [36].
В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения
в денежные средства, активы хозяйствующего субъекта делятся на
определенные группы; пассивы баланса группируются по степени срочности
их оплаты (табл. 6.8).
Таблица 6.8.
Группировка активов и пассивов баланса предприятия по уровню
ликвидности
Группы активов баланса
Группы пассивов баланса
А1 – наиболее ликвидные активы. К ним
относятся все денежные средства
(наличные деньги и на банковских счетах) и
краткосрочные финансовые вложения
(ценные бумаги).
П1 – наиболее срочные пассивы. К ним
относятся текущие обязательства по
расчетам: с бюджетом, по внебюджетным
платежам, страхование и по оплате труда.
А2 – быстро реализуемые активы. Они
включают в себя дебиторскую
задолженность и другие активы.
П2 – краткосрочные пассивы. К ним
относится кредиторская задолженность,
краткосрочные кредиты, заемные средства
и другие пассивы.
А3 – медленно реализуемые активы. В
группу входят производственные запасы,
незавершенное производство и пр.
П3 – долгосрочные пассивы. К ним
относятся долгосрочные кредиты и заемные
средства.
А4 – трудно реализуемые активы. В их
состав входит внеоборотные активы.
П4 – постоянные пассивы. В их состав
входит собственный капитал.
Условия оптимальности:
баланс считается абсолютно ликвидным при условии: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.
Для оценки ликвидности также используются относительные
показатели – коэффициенты (табл. 6.9).
112
Таблица 6.9.
Показатели ликвидности предприятия
Наименование
коэффициента
Расчетная формула
Обозначения
Коэффициент покрытия
(Кпокр)
ИП – имущество предприятия
(валюта баланса);
КО – краткосрочные
обязательства.
Условия оптимальности:
оптимальным является показатель Кпокр = 2-2,5
Коэффициент общей
ликвидности
(Кобщ ликв)
ДСФ – денежные средства и
краткосрочные финансовые
вложения;
КО – краткосрочные
обязательства.
Условия оптимальности:
оптимальным является показатель Кобщ ликв > 0,2
Коэффициент абсолютной
ликвидности
(Кабс ликв)
ДС – денежные средства;
ЦБ – краткосрочные ценные
бумаги;
КК – краткосрочные кредиты;
КЗ – кредиторская
заложенность и другие
пассивы
Условия оптимальности:
кредитоспособный хозяйственный субъект при Кл >1,5; ограниченно кредитоспособный
при 1 < Кл < 1,5; некредитоспособный при Кл < 1,0.
Самофинансирование означает финансирование за счет собственных
источников: амортизационных отчислений и прибыли.
Эффективность самофинансирования и его уровень зависят от
удельного веса собственных источников. Уровень самофинансирования
можно определить с помощью коэффициента самофинансирования.
Принцип валютной самоокупаемости состоит в превышении
поступлений валюты над ее расходами. Соблюдение этого принципа
означает, что хозяйствующий субъект постоянно накапливает свой валютный
фонд. Характеризует данное направление деятельности предприятия
коэффициент валютной самоокупаемости [37].
Представленные показатели отражены в табл. 6.10.
113
Таблица 6.10.
Прочие показатели стратегического финансового анализа предприятия
Наименование
коэффициента
Расчетная формула
Обозначения
Коэффициент валютной
самоокупаемости
(Квал сам)
ВВобщ – выручка от
реализации продукции в
валюте;
ВР – выручка от реализации
предприятия
Коэффициент
самофинансирования
предприятия
(Ксам ф)
Пнер – нераспределенная
прибыль предприятия;
АО – амортизационные
отчисления;
КЗ – кредиторская
заложенность;
ЗС – заемные средства.
Важно отметить, что формирование эффективной учетной и
стратегической оценки предприятия позволяет осуществлять активное
маневрирование финансовыми ресурсами, обеспечивает реализацию
перспективных инвестиционных проектов, создает возможности снижения
отрицательных факторов внешней среды на финансовую деятельность
организации, а также формирует устойчивое стратегическое развитие
бизнеса.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия анализа финансовой отчетности.
2. Охарактеризуйте задания анализа финансовой отчетности.
3. Дайте характеристику основных форм финансовой отчетности.
4. Охарактеризуйте бухгалтерский баланс предприятия.
5. Представьте классификацию видов финансового анализа.
6. В чем отличие вертикального финансового анализа от горизонтального?
7. В чем сущность и какая методика факторного финансового анализа?
8. Назовите этапы финансового анализа предприятия.
9. Каким образом оценивается имущественное состояние предприятия?
10. Охарактеризуйте методику анализа оборотных средств предприятия.
11. Дайте характеристику методик оценки ликвидности предприятия.
12. Какие показатели финансовой устойчивости существуют?
13. Раскройте методику расчета показателя общей рентабельности
предприятия.
14. Чем оценивается валютная самоокупаемость предприятия.
15. Что характеризуют группы А1 и П1 ликвидности баланса?
114
РАЗДЕЛ III. ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И
ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе.
Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением.
Сунь-Цзы
ГЛАВА 7
ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
7.1. Сущность и факторы стратегического выбора предприятия
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа
и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе
стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору
одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей
степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также
выбранным целям деятельности.
К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии,
относятся:
– цели предприятия;
– приоритеты руководства;
– размер компании (мелкие, средние, крупные);
– конкурентные преимущества;
– финансовые ресурсы предприятия;
– стадии жизненного цикла предприятия и особенности продукции;
– привлекательность рынка;
– стратегии конкурентов;
– стратегический потенциал предприятия;
– затраты на производство и сбыт продукции;
– квалификация работников;
– степень зависимости от внешних факторов и т.д.
Учесть все вышеперечисленные факторы очень сложно при выборе
стратегии, поэтому необходимо остановиться на самых приоритетных
факторах. К ним относятся цели предприятия, приоритеты и интересы
высшего руководства.
Например, если цели не предусматривают интенсивного роста
предприятия, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста,
даже если есть определенные предпосылки в отрасли, на рынке.
Стратегии обычно разрабатываются на четырех организационных
уровнях, предложенных А.А. Томпсоном и Дж. Стриклендом:
– корпоративном (корпоративная стратегия);
– сфере бизнеса (бизнес-стратегия или деловая стратегия);
115
– функциональном (функциональная стратегия);
– линейном (операционная стратегия) (рис. 7.1).
Рисунок 7.1 – Стратегическая пирамида диверсифицированной
компании А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда
Корпоративная стратегия является общим планом управления для
компаний, которые занимаются диверсификацией. Диверсификация - процесс
проникновения в новые сферы деятельности (отрасли), которые ранее не
были характерны для предприятия, в целях изменения, дополнения или
замены продукции, которая производится предприятием.
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
– построение высокоэффективного набора бизнес-направлений
(приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе,
освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление
им;
– бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных
преимуществ (оценка синергетического эффекта);
– определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов
компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
– анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных
стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном
уровне, так и на уровне структурных подразделений.
Корпоративная стратегия компании формируется высшим
руководством. Самые важные решения рассматриваются и принимаются
Советом директоров компании. Бизнес-стратегия осуществляется в одной
Корпор
ативная
Бизнес-стратегия или
деловая стратегия
Функциональная стратегия
(НИОКР, производство, маркетинг,
финансы, персонал и т.п.)
Операционная стратегия (регионы и районы,
заводы, отделы, подразделения)
Функцио-
нальный
уровень
Корпоративный
уровень
Сфера
бизнеса
Линейный
уровень
Ответственность корпоративного
руководства
Ответственность
руководства компании
Ответственность
руководителей
подразделений внутри
компании
Ответственность
менеджеров
нижнего звена
управления
116
конкретной сфере бизнеса, и она направлена на эффективное управление
предприятием и повышение конкурентного преимущества на рынке.
Основные конкурентные подходы при разработке деловой стратегии:
1. Желание стать производителем с низкими затратами (тем самым
получить конкурентное преимущество, основанное на затратах) (стратегия
низких затрат);
2. Достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах,
как качество, показатели работы, обслуживание, стиль технологические
преимущества (стратегия дифференциации);
3. Концентрация внимания на небольшой рыночной нише путем
качественного исполнения работы по сравнению с конкурентными фирмами
и удовлетворение специфических потребностей покупателей
(сфокусированные конкурентные стратегии).
Деловая стратегия должна опираться на функциональные стратегии.
Цель их заключается в поддержки общей деловой стратегии и
конкурентоспособности предприятия. Среди основных функциональных
стратегий выделяют:
– стратегию производства;
– инновационную;
– маркетинговую;
– финансовую и другие.
Операционная стратегия дополняет и завершает общий бизнес-план
роботы компании.
Нужно отметить, что на одноотраслевом предприятии существуют
только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается
до тех пор, пока не принимается решение о диверсификации своей
деятельности в другие сферы.
Алгоритм осуществления стратегического выбора представлен на
рис. 7.2, в соответствии с которым основными этапами стратегического
выбора являются:
1. Стратегический анализ, предусматривающий:
– анализ влияния основных факторов внешней среды на
функционирование предприятия;
– анализ текущего состояния предприятия, стратегических целей, задач
и перспективных направлений деятельности, уровень
конкурентоспособности предприятия;
– анализ потенциальных возможностей предприятия и ресурсной базы;
– определение специфического влияния внешних и внутренних
факторов на стратегический выбор предприятия.
2. Обоснование стратегического выбора предприятия, содержащий:
– моделирование и оценка влияния внешних факторов на
функционирование предприятия и реализацию стратегических направлений
деятельности;
– определение и анализ основных стратегических альтернатив;
– обоснование стратегического выбора предприятия.
117
3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегических
планов, включающий разработку стратегии развития предприятия и
конкретных этапов стратегических планов с учетом возможных изменений
функционирования предприятия (план производства, маркетинга, сбыта,
финансов).
Рисунок 7.2 – Алгоритм осуществления стратегического выбора
4. Организационное обеспечение и прогноз результатов реализации,
предусматривающий оценку эффективности разработанных мероприятий и
результатов реализации стратегических планов развития предприятия и
контроль выполнения планов.
Стратегический
анализ
- анализ влияния основных факторов внешней среды на
функционирование предприятия;
- анализ текущего состояния предприятия, стратегических
целей, задач и перспективных направлений деятельности,
уровень конкурентоспособности предприятия;
- анализ потенциальных возможностей предприятия и
ресурсной базы;
- определение специфического влияния внешних и
внутренних факторов на стратегический выбор
предприятия.
Обоснование
стратегического
выбора
предприятия
- моделирование и оценка влияния внешних факторов на
функционирование предприятия и реализацию
стратегических направлений деятельности;
- определение и анализ основных стратегических
альтернатив;
- обоснование стратегического выбора предприятия.
Разработка
стратегии
развития
предприятия и
стратегических
планов
- разработка стратегии развития предприятия;
- разработка конкретных этапов стратегических планов с
учетом возможных изменений функционирования
предприятия (план производства, маркетинга, сбыта,
финансов).
Организационное
обеспечение и
прогноз
результатов
реализации
- оценка эффективности разработанных мероприятий и
результатов реализации стратегических планов развития
предприятия;
- контроль выполнения планов.
118
7.2. Способы разработки стратегии
Руководитель компании может использовать разные способы
разработки стратегии (рис. 7.3):
1. Главный стратегический подход.
Сущность его состоит в том, что руководитель лично выступает
главным стратегом. Это не означает, что руководитель сам выполняет всю
роботу, а свидетельствует о том, что он принимает активное участие в
формировании стратегии компании.
Рисунок 7.3 – Способы разработки стратегии
2. Подход «делегирование полномочий».
В данном случае руководитель передает полномочия в разработке
стратегии другим лицам. Это может быть специально созданная комиссия из
доверенных подчиненных. Руководитель наблюдает за ходом на основе
анализа отчетов, или обсуждений. В результате этого, утверждает
«стратегический план», после его представления и осуждения.
3. Совместный подход.
В этом случае непосредственные подчерненные разрабатывают
стратегию, которую поддерживают основные участники. Наибольшее
преимущество заключается в том, кому поручено разрабатывать стратегию,
тот её и осуществляет.
4. Инициативный подход.
В данном случае руководитель не заинтересован ни в разработке
деталей стратегии, ни в формировании группы «генераторов идей» для
разработки согласованной стратегии. Он мотивирует подчиненных ему
менеджеров разработать и внедрить хорошую стратегию. В этом случае,
процесс разработки стратегии движется снизу вверх. Менеджеры высшего
звена рассматривают стратегические предложения менеджеров среднего
звена. Данный подход лучше использовать в крупных корпорациях, где
руководитель не может лично направить разработку стратегии каждого
подразделения.
Способы разработки
стратегии
Главный
стратегический
подход
Подход
«делегирования
полномочий»
Совместный
подход
Инициативный
подход
119
7.3. Базовые стратегии развития
В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь свою
экономическую стратегию, которая направлена на создание и поддержание
конкурентного преимущества.
Экономическая стратегия — это совокупность рациональных
приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если
цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она
хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на
вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация сумеет
достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она
должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их
достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или
иной цели не оказало бы отрицательного влияния на процесс достижения
хотя бы одной из других стратегических целей. Речь идет об определении
того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели, т.е. определение ее
альтернативной стоимости.
Также при выборе экономической стратегии необходимо учитывать,
что количество ресурсов фирмы строго ограничено и следовательно
экономическая стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность
использования этих ресурсов.
Всё разнообразие стратегий может быть сведено к четырем базовым
типам: стратегиям роста, сокращения, стабилизации и выживания (см. рис.
7.4). Организация может выбрать один из них или применять определённые
сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных,
диверсифицированных компаний).
Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего
периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро
меняющимися технологиями. Различают следующие группы стратегий роста:
Стратегии концентрированного роста связаны с изменением
продукта и (или) рынка. При использовании этой стратегии предприятие
стремится улучшить или изготовить новый продукт, не меняя отрасль. Кроме
этого, фирма ищет способы улучшения своего положения на существующем
рынке или возможность перехода на новый рынок сбыта (маркетинг новых
рынков, инновационные разработки).
120
Рисунок 7.4 –Базовые стратегии развития организации
Базовые стратегии развития
Стратегия роста
Стратегия сокращения
Стратегия стабилизации
Стратегия выживания
Стратегия
концентрированного роста
Стратегия интегрированного
роста
Стратегия
диверсифицированного роста
Стратегия
ограниченного роста
Концентрированная
круговая диверсификация
Стратегия развития продукта
Стратегия развития
рынка
Стратегия движения
«вперед»
Стратегия движения
«назад»
Стратегия
централизованной
диверсификации
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
Стратегия
конгломеративной
диверсификации
Стратегия
ликвидации
Стратегия
отсечения лишнего
Стратегия
разворота или
сокращения
затрат
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]