Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
61
Инновации
В современном быстро меняющемся бизнес-мире компании, способные
инновационно мыслить и внедрять новые идеи, обладают конкурентным
преимуществом. Внедрение новых технологий, продуктов или процессов
может повысить конкурентоспособность и привлечь внимание клиентов.
Эффективное управление
Хорошо организованные процессы, эффективное использование
ресурсов и принятие стратегических решений способствуют достижению
поставленных целей и повышению конкурентоспособности. Компании,
которые хорошо организованы и эффективно управляют своими ресурсами,
имеют больше шансов на успех. Умение принимать стратегические решения,
эффективно использовать бюджет, управлять персоналом и реагировать на
изменения рынка являются не менее важными факторами успеха.
Понимание клиентов и рынка
Глубокое изучение клиентской базы, анализ рынка и конкурентов
помогает компании лучше понять потребности и предпочтения своей
целевой аудитории. Компании, которые глубоко изучают своих клиентов и
анализируют рынок, могут лучше понять потребности и предпочтения своей
целевой аудитории. Это позволяет им разработать продукты и стратегии
маркетинга, которые лучше соответствуют требованиям клиентов.
Конкурентная стратегия
Конкурентная аналитика является важным фактором успеха для
компании. Изучение конкурентов и анализ их деятельности помогает
компании понять сильные и слабые стороны конкурентов, определить свое
уникальное преимущество и разработать стратегию, которая позволит
выделиться на рынке. Конкурентная аналитика представляет собой
систематическое исследование конкурентов компании, их стратегий,
продуктов, маркетинговых активностей и позиционирования на рынке.
Управление рисками
Эффективное управление рисками минимизирует потенциальные
негативные последствия и повышает устойчивость к переменам во внешней
среде. Управление рисками охватывает идентификацию, анализ, оценку и
управление рисками, связанными с деятельностью компании.
Маркетинг и продвижение
Эффективные маркетинговые стратегии и умение продвигать продукты
или услуги на рынке могут значительно повысить конкурентоспособность
компании и привлечь больше клиентов. Маркетинг и продвижение включают
в себя широкий спектр деятельности, направленной на привлечение и
удержание клиентов. Грамотное использование различных каналов
продвижения, умение достигать и привлекать целевую аудиторию, создание
уникального бренда и эффективная коммуникация с клиентами — все это
влияет на конкурентоспособность и успех компании.
62
Финансовая устойчивость
Достаточные финансовые ресурсы и управление ими играют важную
роль в введении бизнеса. Компания должна иметь достаточные средства для
развития бизнеса, инвестиций в исследования и разработки, маркетинг и
расширение. Умение эффективно управлять финансами, прогнозировать и
управлять рисками.
Инвестиции
Регулярные и целенаправленные инвестиции в исследования и
разработки позволяют компании создавать новые продукты, улучшать
существующие, и быть на передовой инноваций.
Управление качеством
Эффективное управление качеством дает возможность компании
достигать высокого уровня продуктивности, удовлетворять потребности
клиентов и укреплять свою репутацию на рынке.
Успех компании зависит от множества факторов, и эти ключевые
факторы могут варьироваться в зависимости от отрасли, рынка и конкретной
ситуации. Однако учет и развитие данных факторов может способствовать
повышению конкурентоспособности и достижению успеха в бизнесе.
Выявление ключевых факторов успеха организации с учётом
прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является
сложной аналитической задачей. Ключевые факторы успеха следует
определять в технологиях, производстве, организационных возможностях.
Ключевые факторы успеха для некоторых отраслей представлены в таблице
4.2.
Таблица 4.2
Ключевые факторы успеха для некоторых отраслей
Отрасль
Ключевые факторы успеха
Пищевая
Качество продукции
Экологическая чистота
Сбытовая сеть
Цена
Транспорт
Надежность
Комфортность
Персонал
Строительство
Качество
Комфортность
Цена
Надежность
Промышленные, строительные
материалы
Экологическая чистота
Качество
Цена
Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их
изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами,
научно-технический прогресс.
63
4.4. Конкурентные преимущества, анализ цепочки увеличения
ценности
Анализ цепочки увеличения ценности заключается в выявление всех
этапов процесса создания, производства и предоставления продукта или
услуги, а также определение, как каждый этап может вносить добавленную
стоимость и удовлетворять потребности клиентов.
Целью анализа стоимостных цепочек является усиление рыночных
позиций и достижение более высокой доли рыночных доходов.
Применение концепции анализа стоимостных цепочек, предложенной
М. Портером, расширяет область стратегического анализа. В соответствии с
моделью стоимостных цепочек, экономические издержки субъекта
учитывают все действия и процессы, выполняемые этим субъектом на
каждом этапе жизненного цикла: от разработки и производства до продажи,
доставки и поддержки товаров и услуг. Цепь издержек экономической
системы и способ, которым она выполняет отдельные виды работ, отражают
методы экономического поведения. Использование методики Портера для
оценки конкурентных сил помогает определить долю дохода,
принадлежащую экономической системе.
При использовании методики анализа стоимостных цепочек для оценки
рыночных позиций компании или регионального рынка в определенный
момент времени, необходимо определить наиболее эффективные способы
укрепления этих позиций, чтобы достичь более высокой доли рыночных
доходов путем использования конкурентных преимуществ. Доля дохода,
принадлежащая данной экономической системе, может быть определена с
помощью модели пяти сил Портера, которая включает угрозу появления
новых компаний на рынке, влияние поставщиков, угрозы со стороны
заменителей, влияние покупателей и степень внутренней конкуренции.
Обычно анализ, основанный на стоимостных цепочках, является
дискретным, поскольку он рассматривает отдельные действия
хозяйствующих субъектов в изоляции. Однако важно учитывать, что
большая часть действий, выполняемых компаниями, связана с действиями
других видов деятельности внутри самой компании и с действиями других
субъектов на определенном рынке. Поэтому целью исследования
конкурентных преимуществ компаний и территорий на основе анализа
стоимостных цепочек заключается в использовании методики для
определения наиболее значительных источников конкурентных преимуществ
путем анализа связей в стоимостных цепочках и их упорядочения [25].
Анализ факторов стоимости компании на основе цепочки ценности
М.Портера представлен на рисунке 4.3.
64
Рисунок 4.3- Анализ факторов стоимости компании на основе цепочки
ценности М.Портера
Анализ стоимостных цепочек и конкурентные преимущества играют
ключевую роль в стратегическом планировании и успехе компаний и
региональных рынков. Такая аналитика позволяет предприятиям более
глубоко понять, каким образом они могут создавать дополнительную
ценность для своих клиентов и выделяться на фоне конкурентов. Постоянное
исследование, инновации и адаптация являются неотъемлемыми элементами
в обеспечении конкурентных преимуществ на протяжении всего жизненного
цикла продукта или услуги [24].
4.5. Основные конкурентные стратегии
Основные конкурентные стратегии служат для достижения
конкурентного преимущества компании на рынке. Они помогают
организации эффективно позиционироваться и конкурировать с другими
игроками в отрасли.
Существует несколько основных конкурентных стратегий, которые
компании могут применять для достижения конкурентного преимущества на
рынке. Рассмотрим базовые конкурентные стратегии.
Обеспечение
поставок
сырья
Производство
выполнение
работ
Логистика
готовой
продукции
Маркетинг и
сбыт
продукции
Сервисное
обслуживани
е
Вспомогательные виды деятельности
Основные виды деятельности
Научные
исследования
и разработки
Управление
человеческим
и ресурсами
Организация
управления
Материально-
техническое
обеспечение
65
Лидерство по себестоимости (Cost Leadership)
Основана на эффективном управлении затратами, снижении издержек
производства, оптимизации поставок и применении масштабных экономий.
Компания, применяющая эту стратегию, стремится быть лидером по
стоимости, привлекая ценовых осознанных клиентов и конкурируя на основе
низких цен, при этом обеспечивая приемлемый уровень качества и сервиса.
Дифференциация (Differentiation)
Организации, применяющие стратегию дифференциации, стремятся
создать уникальные продукты или услуги, которые отличаются от
предложений конкурентов и создают ценность для потребителей. Они могут
делать это путем инноваций, высокого качества, уникального дизайна,
широкого ассортимента и других факторов, которые делают их продукты
привлекательными для целевой аудитории.
Сегментация рынка (Market Segmentation)
Данная стратегия заключается в разделении рынка на отдельные
сегменты на основе характеристик и потребностей потребителей. Применяя
стратегию сегментации рынка, компания адаптирует свои продукты,
маркетинговые сообщения и подходы к каждому сегменту, чтобы
эффективно удовлетворять потребности и предпочтения конкретных групп
клиентов. Это позволяет компании лучше понимать свою целевую
аудиторию, нацеливаться на более точное и персонализированное
обслуживание, улучшать конкурентоспособность и увеличивать
удовлетворенность клиентов.
Фокусирование (Focus)
Стратегия фокусирования представляет собой концентрацию компании
на определенных узких сегментах рынка или географических областях, где
компания может достичь конкурентного преимущества. Вместо того, чтобы
пытаться охватить весь рынок, компания выбирает определенные ниши, в
которых она может успешно конкурировать. Фокусирование может быть
двух видов: фокусирование на низкой стоимости (Cost Focus), когда
компания стремится предложить товары или услуги по низкой цене для
определенных сегментов рынка, и фокусирование на дифференциации
(Differentiation Focus), когда компания создает уникальные и
специализированные продукты или услуги для конкретных сегментов рынка.
Стратегия фокусирования позволяет компании более эффективно
удовлетворять потребности и предпочтения выбранных сегментов,
обеспечивая узкую конкурентную нишу и высокую степень специализации.
Стратегия взаимодействия с клиентами (Customer Intimacy)
Стратегия предусматривает активное и глубокое взаимодействие
компании с клиентами, основанное на понимании их индивидуальных
потребностей, предпочтений и ожиданий. Компания, применяющая эту
стратегию, стремится установить долгосрочные и тесные отношения с
клиентами, предлагая персонализированные продукты, услуги и решения, а
также индивидуальное обслуживание. Она активно изучает потребности
66
клиентов, собирает и анализирует данные о них, чтобы предоставлять
решения, которые лучше всего соответствуют их уникальным требованиям.
Стратегия взаимодействия с клиентами позволяет компании развивать
лояльность клиентов, укреплять их доверие и удерживать их от перехода к
конкурентам.
Следует отметить, что компании могут комбинировать и адаптировать
различные стратегии в зависимости от своих целей, ресурсов и среды, в
которой они действуют. Комплексный подход, который учитывает
уникальные особенности компании и ее рынка, может быть наиболее
эффективным для достижения конкурентного преимущества.
Одним из ведущих специалистов в этой области признан Майкл
Портер. Конкурентная стратегия, разработанная Майклом Портером,
представляет собой детальный анализ конкурентной структуры, основанный
на маркетинговых силах, включая потенциальные угрозы конкурентов,
внутреннюю конкуренцию в отрасли, силу покупателей и поставщиков, а
также наличие альтернативных продуктов.
Майкл Портер выделяет четыре основных типа конкурентных
стратегий в отрасли. Выбор определенной конкурентной стратегии зависит
от возможностей, ресурсов и стремлений компании на рынке.
Матрица конкурентных стратегий Портера основана на двух
параметрах: размере рынка и типе конкурентного преимущества. Размер
рынка может быть широким, охватывая большой сегмент, целую товарную
категорию или всю отрасль, либо узким, охватывая маленькую рыночную
нишу, которая удовлетворяет очень узкие или специфические потребности
целевой аудитории. Тип конкурентного преимущества может быть
представлен двумя вариантами: низкой стоимостью товара (или высокой
рентабельностью продукции) или широким разнообразием ассортимента.
На основе этой матрицы Майкл Портер выделяет три основные
стратегии конкурентного поведения компании в отрасли:
– лидерство в издержках;
– дифференциация;
– специализация.
Лидерство в издержках основано на достижении низких издержек
производства и предлагает товары или услуги по более низкой цене, чем
конкуренты.
Дифференциация подразумевает создание уникальных продуктов или
услуг, которые отличаются от конкурентных предложений и предлагают
уникальные характеристики или преимущества для клиентов.
Специализация означает фокусировку на узком сегменте рынка и
предлагает специализированные продукты или услуги, специально
адаптированные для этой целевой группы потребителей.
Матрица основных конкурентных стратегий М.Портера представлена
на рисунке
67
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО
Уникальность
Низкие издержки
производства
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ЦЕЛЬ
Широкий охват
Дифференциация
Лидерство по
издержкам
Узкий сегмент
Фокусированная
дифференциация
Фокусированное
лидерство по
издержкам
Рисунок 4.4 – Конкурентные стратегии М.Портера
Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень
обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет
основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки,
продвижения и распределения товара.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные цели и этапы анализа конкурентов.
2. Какие факторы следует учитывать при проведении стратегического
анализа отрасли.
3. Каким образом модель пяти сил М. Портера помогает определить
уровень привлекательности отрасли для входа новых игроков.
4. Какие стратегические решения можно принять на основе анализа
модели «Пять сил» М.Портера.
5. Охарактеризуйте понятие "ключевые факторы успеха".
6. Какие инструменты и методы могут быть использованы для
идентификации ключевых факторов успеха.
7. Что представляет собой анализ цепочки увеличения ценности и как
он связан с конкурентными преимуществами.
8. Назовите факторы, которые следует учитывать при анализе и
оптимизации цепочки увеличения ценности.
9. Какую роль играют конкурентные стратегии в достижении
конкурентного преимущества организации.
10. Каким образом организация может выбрать наиболее подходящую
конкурентную стратегию для своей отрасли и позиции на рынке.
68
Отправная точка для лучшей жизни –
вера, что всё возможно.
Маргарет Мид
ГЛАВА 5
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ В
СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ
5.1. Цель и этапы проведения портфельного анализа
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан
преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности
и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа
портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических
бизнес единиц (СБЕ). Однако методы анализа портфеля могут быть
применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы
стратегический характер. К такой продукции может быть отнесена вся
основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.
Анализ портфеля предполагает использование различных методов.
Одним из самых известных методов является так называемая матрица
Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие
концепции «кривой опыта», определяющей эффективность
функционирования организации от времени. Данный метод позволяет
принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в
фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю
рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод
несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей
рынка и темпом роста очень продуктивна.
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших
инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление
о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как
целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее
для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа
портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы
бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Единицей портфельного анализа является "Стратегическая зона
хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на
который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ
характеризуется определенным видом спроса, а также определенной
технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая,
проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором
фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того
69
или иного направления деятельности. Стратегический анализ
диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность
относительно самостоятельных хозяйственных подразделений
(стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого
руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или
перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в
неэффективные проекты. При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом
из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть
сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание
продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего
развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым
избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнесстратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными
подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде,
осуществляется по следующим этапам:
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции)
разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни
в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных
бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и
анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы
стратегического планирования) и определяется желаемый портфель
бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные
подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки
зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и
ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц
портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами
по себе не являются инструментом принятия решения. Они только
показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться
руководством при принятии решения.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом
ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области
стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические
составляющие портфельного анализа (рис. 5.1). Он является
70
родоначальником концепции стратегического менеджмента и создателем
многофакторной модели стратегического управления. Данную матрицу
Игорь Ансофф разработал в 1957 году. Сейчас её преподают во многих
бизнес-школах: о ней рассказывают маркетологам, аналитикам, менеджерам.
Выпускаемая продукция
Новые продукты
Имеющиеся рынки
1. Стратегия
проникновения на
рынок
3. Стратегия создания
новой продукции
Новые рынки
2. Стратегия поиска
новых рынков
4. Стратегия
диверсификации
Рисунок 5.1 – Четыре стратегические составляющие портфельного
анализа (матрица Ансоффа)
Первая составляющая портфельного анализа - вектор роста,
определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности
предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.
Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное
преимущество предприятия. Существуют различные направления
достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить
следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг)
и ранний выход на рынок.
При осуществлении стратегии минимизации общих издержек
предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и
соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и
достижение эффективности производства.
Третья составляющая портфельного анализа - синергизм, которому
в литературе дается следующее определение: "Явление, когда доходы от
совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от
использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом
2+2=5". Мы будем называть этот эффект "Синергизмом". Другими словами,
это получение дополнительного экономического эффекта в результате
взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только
положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда
предприятие диверсифицируется в высоко конкурентную отрасль, не имея
достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
Четвертая составляющая портфельного анализа - это
стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она
предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые
позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в
другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]