Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1713 14 15 16 17 > Следующая >>>

121

Существуют следующие виды стратегий концентрированного роста:

– стратегия усиления позиций на рынке (концентрированная круговая диверсификация) – фирма делает все, чтобы завоевать лидирующие позиции на рынке со своим продуктом;

– стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже произведенного продукта;

– стратегия развития продукта заключается в производстве нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегия интегрированного роста связана с расширением фирмы путем изменения структуры. Разновидностями стратегий интенсивного роста являются:

– стратегия движения «вперед» или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи (в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы);

– стратегия движения «назад» (или стратегия обратной вертикальной интеграции), направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие).

Осуществляется тремя способами:

– поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

– слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

– совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется тогда, когда фирма больше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в рамках этой отрасли. Причины:

– рынок в состоянии насыщения или сокращается спрос;

– текущий бизнес требует больших денежных вливаний, которые могут быть более прибыльными в другой сфере деятельности;

– антимонопольное законодательство не дает возможности расширять бизнес в рамках отрасли;

– снижение налоговых затрат и другие.

Разновидностями стратегий диверсифицированного роста являются:

– стратегия центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющейся технологии для производства новых продуктов;

122

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке, за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия сокращения (стратегия низких издержек) применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Данная стратегия реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненна, но необходима для обновления бизнеса. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Стратегия сокращения расходов носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или увольнением персонала, сокращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Ее называют также стратегией последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Стратегия сокращения может иметь несколько вариантов: ликвидация; отсечение (отделения) лишнего; разворота, сокращения и переориентации.

Стратегия ликвидации (ухода с рынка) - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создаёт неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Стратегия отсечения (отделения) лишнего (стратегия «снятия сливок» или «сбора урожая») - предполагающая отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, т.е. если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами

123

тогда, когда необходимо достать средства на развитие более перспективных сфер бизнеса, которые соответствуют долгосрочным целям фирмы.

Стратегия разворота или сокращения затрат (стратегия реструктуризации) - используется, если организация действует

неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Указанные выше три стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания «Ревлон Групп», которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), и в то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд.дол. (стратегия роста).

Стратегия стабилизации - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Данная стратегия применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для фирм-монополистов). После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

Целью стратегии выживания является переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания требует решительных действий и одновременно осмотрительности. Ее осуществление предполагает антикризисное управление и включает в себя следующие элементы:

– перестройка управления (назначение нового руководства и формирование новой команды, выработка новой политики деятельности, перестройка системы управления, изменение организационной структуры предприятия);

– финансовая перестройка (создание новой финансовой политики, разработка программы формирования финансовых ресурсов (экономия затрат, продажа убыточных производств, получение кредитов банка), создание службы по работе со взаимными расчетами между кредиторами и дебиторами предприятия);

– развитие маркетинга (пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности, переориентация на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовка новой продукции и т.д.).

124

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределённые между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных видов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования.

Помимо базовых стратегий существуют также функциональные, которые являются обеспечивающими по отношению к базовым.

7.4. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Качество разработки функциональных стратегии определит качество общей стратегии развития организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулирования заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

– контроль за издержками;

– повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов,

125

планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжениринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учётом её внешних и внутренних аспектов.

Рыночная стратегия признаётся необходимой большинством руководителей, однако, разрабатывают её пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов - маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надёжности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д. Насущными элементами рыночной стратегии являются способы продвижения товара: эффективная реклама, умелая пропаганда, стимулирование сбыта, персональные продажи. Рекомендуется использование коммерческих кредитов. Одним из вариантов рыночной стратегии может быть сбыт товаров других фирм.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

– выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

– формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

– объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

– определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

– выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

– анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

– формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Роль функциональных стратегий заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 7.1).

126

Таблица 7.1

Функциональные стратегии

Функциональная

область

Основная стратегическая ориентация

Маркетинг

Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены

Производство

Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества

Финансы

Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов

Учет

Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок

Технические службы

Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества

Снабжение

Приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов

НИОКР

Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений

Функциональная стратегия предполагает:

– действия по поддержке деловой стратегии;

– действия по достижению целей подразделения;

– обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В тоже время более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции. Независимое формирование функциональных стратегий — это неподнятая целина делового менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии,

127

можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может быть разным в зависимости от выбранной общей и деловой стратегии, а также со временем изменяться. Так, до 50-х гг. XX века большое значение придавалось функции производства, в 1960-х огромное значение имела функция маркетинга; в 70-е гг. на первый план выдвинулись другие функции (финансы, кадры и обработка данных), а с 1980-х наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основным факторам, оказывающие влияние на выбор

стратегии.

2. Назовите организационные уровни разработки стратегии,

предложенных А.А. Томпсоном и Дж. Стриклендом.

3. Перечислите основные задачи разработки корпоративной стратегии.

4. Назовите основные конкурентные подходы при разработке деловой

стратегии.

5. Какие основные функциональные стратегии выделяют?

6. С какой целью разрабатывается операционная стратегия?

7. Охарактеризуйте алгоритм осуществления стратегического выбора.

8. Назовите и охарактеризуйте основные способы разработки стратегии

организации.

9. Что представляет собой экономическая стратегия?

10. Охарактеризуйте основные базовые стратегии организации.

11. Что представляет собой стратегия роста? Дайте характеристику

основным ее видам.

12. Дайте характеристику стратегии сокращения и ее основным видам.

13. В чем состоит стратегия стабилизации?

14. Что представляет собой стратегия выживания?

15. С какой целью разрабатывается функциональная стратегия?

16. Перечислите и охарактеризуйте основные функциональные

стратегии организации.

17. Назовите основные задачи разработки функциональной стратегии.

18. Какое взаимодействие осуществляется между деловой и

функциональной стратегиями?

128

Восприятие — сильно, а зрение слабо.

В стратегии важно видеть отдаленные вещи, как если бы они были

близкими, и отдаленно смотреть на близкие вещи.

Мусаси Миямото

ГЛАВА 8

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

8.1. Сущность функциональных стратегий организации

Сущность функциональных стратегий – обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Как уже отмечалось ранее, функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.

Обычно эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно

129

кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение.

Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня, и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений.

Подход, позволяющим классифицировать стратегии на основе выделения функциональных направлений деятельности внутри компании, позволяет разделить стратегии на:

– функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

– функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и пр.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

– инвестиционные;

– ресурсообеспечения;

– политические;

– экологические;

– технологические;

– маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

8.2. Классификация стратегий по функциональным направлениям

деятельности организации

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

130

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их техникоэкономические характеристики.

Инновационная стратегия - определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия - определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия - определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж - тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансовоэкономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия - определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1713 14 15 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]