Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебно-методическое пособие
.pdf
131
Стратегия социальной ответственности - определяет принципы
поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом,
клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.
Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR Public Relations) - эта стратегия, направлена на создание позитивного образа
компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности,
направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев
населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе
характеристикам.
Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала
компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех. Ряд
данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия
продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании
по отношению к конкурентам-лидерам:
– стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании
занять первое место среди конкурентов;
– стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в
группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества
конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными
лидерами;
– стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что
компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно
небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами;
– стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит
внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в
лидеры рынка;
– стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия,
компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного
равновесия.
Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может
вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой
политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.
8.3. Основные функциональные стратегии организации
К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются
как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:
– продуктово-маркетинговая;
– производственная;
– финансовая стратегия;
– стратегия управления персоналом.
Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание
комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование
предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его
стратегической цели.
132
Для эффективной реализации стратегии развития предприятия
необходимо разработать продуктово-маркетинговую программу, которая
позволит оптимально совмещать производственные возможности и
конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль
предприятия. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей
рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для
обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.
Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся
стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны
быть установлены и четко сформулированы.
Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать
дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата
конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в
виде конкретных рекомендаций к выполнению программы. Для разработки
успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее
влияние на предприятие по ряду показателей: анализ рыночной ситуации,
рыночные тенденции и другие факторы.
Общее описание разработки стратегии маркетинга:
– определить продуктовый профиль предприятия первого уровня;
– определить продуктовый профиль 2 уровня: уровень 1 разбивается на
агрегированные группы по ряду факторов (упаковка и т.д.);
– определение групп продукта путем позиционирования
агрегированных товарных групп в сегментах рынка;
– производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная
позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В
качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси
матрицы) предлагается параметр V – «удельный вес группы продукта в
общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода;
– разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная
на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре,
ассортименту и объему производства продуктов, а также их реализации на
конкретных рынках.
По каждой отдельной группе принимается решение (предположим,
репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых
стратегий (БКС)).
Этапы разработки производственной стратегии:
I. Формулируется стратегическая цель производственной стратегии.
Стратегическая цель производственной стратегии - удовлетворение
запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой
продукции.
II. Определяются основные цели производственной стратегии.
Основные цели производственной стратегии:
– оптимальная загрузка мощностей;
– снижение затрат на производство;
133
– качество производства;
– качество производственных поставок;
– соответствие производства спросу.
Производственная стратегия должна комплексно решить
производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией
и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры
продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой
гибкостью по спросу и системой «продукт-сервис».
III. Основные позиции производственной стратегии:
1. Производственные мощности.
Стратегическая задача направления - сфокусировать производственные
мощности по следующим параметрам: оптимально максимальная загрузка
мощностей производственных фондов; приоритетный выпуск наиболее
востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими
продуктами; размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов
(ограничение - заявки сбыта и прогноз маркетологов).
Стратегическое указание - изучить, разработать и утвердить план
фокусировки производственных мощностей на прогнозный год.
Определяются конкретные мероприятия:
1.1. Изучить.
1.2. Разработать план фокусировки мощностей на определенную дату.
1.3. Утвердить план фокусировки мощностей до определенной даты
2. Управление производством.
Стратегическая задача направления - создать эффективную систему
координации производства с высоким качеством менеджмента: улучшить
работу инженерной службы производства и увеличить степень ее
вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей
производства; создать и внедрить эффективные элементы управления,
способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой
производственной системой с изменениями рынка и интересами
потребителей.
Стратегическое указание - повысить эффективность управления
производством и его взаимодействие с другими подразделениями.
Конкретные мероприятия:
2.1. Внедрить систему оперативного планирования и контроля
материальных затрат.
2.2. Внедрить процедуру оперативного недельного планирования
выпускаемой продукции и плана продаж.
3. Технологические процессы.
Стратегическая задача направления - использование наиболее
эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в
соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.
Стратегическое указание - создать подразделение по разработке и
внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы,
134
вовлекающий в равной степени со специалистами-технологами финансистов
и маркетологов.
Конкретные мероприятия:
3.1. Организовать работу подразделения по разработки новых
продуктов и технологиям до определенной даты. В дальнейшем (при
необходимости для реализации продуктово-маркетинговой стратегии)
перейти к созданию и работе инновационного комитета.
3.2. Определить производственные возможности, произвести
переналадку оборудования и перейти на выпуск нового продукта до
определенной даты.
3.3. Произвести модификацию станка и освоить выпуск нового
продукта до определенной даты.
3.4. Изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса
выпуска нового продукта на имеющемся оборудовании без значительных
капитальных вложений.
3.5. Приступить к выпуску нового продукта на определенной
производственной линии до определенной даты.
3.6. Изучить проблему возникновения брака и снизить его.
4. Гибкость производства.
Данный пункт разрабатывается при гибком типе организации
производства и включает его масштаб. При массовом типе производства
(поточном или дискретном), следует рассматривать пункт «масштаб
производства».
Стратегическая задача направления - бесперебойное выполнение
производственной программы и оперативное изменение ассортимента и
характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями
рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.
Основные критерии: объем и ассортимент производства,
удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого
портфеля продукции в установленные сроки.
Стратегическое указание - четко определить в соответствии с
генеральной стратегической целью: масштаб производства традиционно
выпускаемых продуктов; масштаб производства новых/модифицированных
продуктов; определить продуктовый профиль предприятия.
Конкретные мероприятия:
4.1. Определить продуктовый профиль первого уровня (перечень всех
продуктов, которые выпускались) в соответствии с производственными
возможностями, исключив нерентабельные до определенной даты.
4.2. Разработать программу освоения выпуска новых продуктов на
плановый период, с учетом п. 3.1. и в соответствии с продуктовомаркетинговой программой — до определенной даты.
4.3. Внедрить временную процедуру выполнения заявок отдела продаж.
4.4. Перейти на четкое планирование выпуска продукции по
программе, выполнение заявок отдела продаж и упреждение их срыва с
учетом ограничения по обеспечению сырьем с определенной даты.
135
5. Использование производственного персонала.
Стратегическая задача направления - эффективное использование
производственного персонала для выполнения производственной программы.
Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией
стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в
бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном
количестве и надлежащей квалификации, а также учет человеческого
фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.
Стратегическое указание - обязать службу персонала сохранить
имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими
основное производство.
Конкретные мероприятия:
5.1. Поставить задачу службе персонала обеспечить набор рабочих и
разработать меры по снижению текучки персонала, его стимулированию и
эффективной оплате до определенной даты.
6. Управление качеством.
Стратегическая задача направления - выпуск продукции с качеством,
удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное
преимущество.
Стратегическое указание - организовать интегрированную систему
контроля за качеством на производстве.
Конкретные мероприятия:
6.1. Организовать комитет потребительского качества и его работу.
6.2. Перейти на стандарт качества ISO 9001 до определенной даты.
7. Производственная инфраструктура.
Стратегическая задача направления – это обеспечение общей
эффективности производства и снижение затрат на него.
Стратегическое указание - разработать программу оптимизации
производственной инфраструктуры (тепло-, водо-, энергоснабжения,
размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций).
Конкретные мероприятия:
7.1. Обязать службу главного инженера изучить возможности
улучшения производственной инфраструктуры и предложить пути их
реализации — до определенной даты.
7.2. Произвести реконструкцию.
8. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.
Стратегическая задача направления - установление долгосрочных,
устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе
выгоды и доверия.
Стратегическое указание:
– формирование кооперативного подхода к построению отношений с
поставщиками сырья;
– формирование конкурентного подхода к построению отношений с
поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.
Конкретные мероприятия:
136
8.1. Определить стратегически важных поставщиков и политику
отношений с ними - до определенной даты.
8.2. Определить перечень и количество необходимых материалов.
8.3. Произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее
полного удовлетворения потребностей производства и закупок на
конкурсной основе с оптимальным соотношением цена/качество.
8.4. Разработать и внедрить эффективную систему снабжения
предприятия до определенной даты.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых
показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов,
планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых
ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления
персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения
привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания
такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые
соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Важное место в последнее время занимает стратегия
информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых
эффективных способов управления, таких как реинжениринг.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность функциональных стратегий?
2. Какова роль функциональной стратегии организации?
3. Что представляют собой функциональные стратегии,
ориентированные на внутреннюю и внешнюю сферы деятельности
компании?
4. Классифицируйте стратегий по функциональным направлениям
деятельности организации и дайте им характеристику.
5. Какие основные функциональные стратегии выделяют?
6. На что направлена продуктово-маркетинговая стратегия?
7. Охарактеризуйте этапы разработки производственной стратегии.
8. На что направлена финансовая стратегия организации?
9. Какие задачи позволяет решать стратегия управления персоналом?
137
Лучший способ предсказать будущее – создать его.
Питер Друкер
ГЛАВА 9
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
И ЕЁ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА
9.1. Сбалансированная система показателей: сущность,
содержание, структура
В динамично изменяющейся рыночной среде современному
предприятию, желающему занять лидирующие позиции среди конкурентов,
для достижения успеха, повышения прибыльности следует вырабатывать
долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы ему поспевать за
изменениями, происходящими в его окружении. Создание подходящей
стратегии служит немаловажным аспектом для его развития.
Стратегия предприятия отражает четкое позиционирование,
представленное в системе принципов и целей его функционирования, в
механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, в характере
взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной
структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней
среды.
Одним из перспективных инструментов стратегического управления
является сбалансированная система показателей.
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard,
BSC) – инструмент стратегического менеджмента, позволяющий измерить
эффективность компании при помощи специально подобранных и
взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно
отражают ее текущее состояние.
Это одна из самых известных когда-либо созданных систем измерения
эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического
планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает
наиболее важные аспекты бизнеса.
Сбалансированная система показателей появилась в конце 1980-х –
начале 1990-х гг. как инструмент стратегического управления динамично
развивающимися компаниями.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон, будучи профессорами гарвардской
школы бизнеса, занимались изучением моделей управления американских
компаний. В ходе этих исследований выяснилось, что практически все
компании учитывают только финансовые показатели, не связывая их с
другими факторами, что не дает полной картины их состояния, не позволяет
построить точный прогноз их развития. Очевидно, что такой подход
исчерпал себя. Возникла необходимость разработки более
138
многофункциональной модели менеджмента, чем и стала система
сбалансированных показателей.
Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном был предложен новый
подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение,
смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается
измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное
управление производительностью подразумевает точную оценку
деятельности [38].
В настоящее время ССП – это активно развивающаяся во всем мире
эффективная методика стратегического управления.
ССП преобразовывает стратегию организации в задачи и показатели,
систематизированные по четырем основным направлениям, таким как
финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение
квалификации. С помощью системы оценочных критериев она оповещает
сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха (рис. 9.1)
[39].
Рисунок 9.1 – Ключевые направления сбалансированной системы
показателей
ФИНАНСЫ
Какое мнение о себе мы
должны создать у
наших акционеров,
чтобы достичь
финансовых успехов?
ВНУТРЕННИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
В каких бизнес-процессах
мы должны достичь
совершенства, чтобы
удовлетворить запросы
наших акционеров и
клиентов?
КЛИЕНТЫ
Какое мнение о себе мы
должны создать у
наших клиентов, чтобы
реализовать свое
видение будущего?
ОБУЧЕНИЕ И
РАЗВИТИЕ
Каким образом мы
должны поддерживать
способность изменяться
и совершенствоваться,
чтобы реализовать свое
видение будущего?
ВИДЕНИЕ
И
СТРАТЕГИЯ
139
Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено
между кратковременными и долгосрочными целями, финансовыми и
нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными
параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности
[40].
Сбалансированная система показателей трансформирует декларацию о
миссии и видении организации в исчерпывающий набор целей и показателей
эффективности, которые можно количественно оценить и измерить. Обычно
они включают следующие показатели эффективности:
− финансовые показатели (прибыль, рентабельность, выручка,
денежные потоки, леверидж, уровень финансовых рисков и т.п.);
− показатели потребительской ценности (доля рынка, показатели
удовлетворенности клиентов, их лояльность);
− производительность внутренних бизнес-процессов (показатели
производительности, показатели качества, своевременность);
− результативность инноваций (процент доходов от новых
продуктов, индекс темпов улучшения);
− производительность сотрудников (повышение квалификации,
моральный дух, текучесть кадров).
Организации используют сбалансированные системы показателей для
того, чтобы:
− сообщить, чего они пытаются достичь;
− скомпоновать (увязать) повседневную рутинную работу со
стратегией;
− расставить приоритеты для проектов, продуктов и услуг;
− измерять и отслеживать прогресс в достижении стратегических
целей;
− уточнить или обновить стратегию бизнеса;
− связать стратегические цели с долгосрочными задачами и годовыми
бюджетами;
− отслеживать ключевые элементы бизнес-стратегии;
− включить стратегические цели в процессы распределения ресурсов;
− содействовать организационным изменениям;
− сравнить эффективность географически разных бизнес-единиц;
− повысить понимание корпоративного видения и стратегии в
масштабах всей компании [41].
Начинается работа по разработке сбалансированной системы
показателей с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения
конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и
стратегии. Чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что
следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка,
либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки
зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент
рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.
140
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания
разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные
системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении
стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех
существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются
наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения
потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые
внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до
совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к успеху.
Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и
развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку,
информационные технологии и системы, а также в усовершенствование
организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в
людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и
модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в
конечном счете, акционерам [42].
Концепция сбалансированной системы показателей вышла за рамки
простого использования точек зрения и теперь представляет собой
целостную систему для управления стратегией.
9.2. Формирование условий внедрения системы сбалансированных
показателей в организации
Необходимым условием создания сбалансированной системы
показателей является разработка стратегии компании.
Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап
развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и
достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии
разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание
лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за
собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии
и стратегических целей позволит взглянуть со стороны на деятельность
каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого
направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до
определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация
этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.
При разработке ССП важным условием является наличие в системе
шести обязательных компонентов (рис. 9.2):
1.
Перспективы
(perspectives) – компоненты, при помощи которых
проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно
используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в
соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами
являются: финансы, клиенты, процессы, персонал.
2.
Стратегические цели
(objectives) определяют, в каких
направлениях будет реализовываться стратегия.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]