Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Разработка управленческих решений. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 136 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Несколько другой подход предлагается Юкаевой В.С. [] (формула).

%100





РР

нв

Согласно нему, качество УР может быть оценено, как отношение количества выполненных качественных решений и общего количества принятых решений. Такой подход предполагает оценку качества решений по принятой их совокупности и оценивает собственно не конкретное решение, а управление в целом.

где Кк – коэффициент качества управленческих решений;

– количество принятых управленческих решений;

– количество выполненных управленческих решений;

– количество выполненных некачественных решений.

При этом представленные подходы дают лишь косвенную оценку качества УР и используют экспертный подход, т.е. с привлечением одного или группы экспертов (которым может выступать и сам ЛПР) решают качественное решение (процедура разработки) или нет. Степень градации качества (более качественное, недостаточно качественное и т.п.) определяется в соответствии с разработанными экспертами (как правило, теми же) шкалами. Таким образом, «вердикт» о качестве управленческого решения будет зависеть от выбранных из множества: критериев оценки, принятых допущений, постулатов, принципов, разнообразия факторов влияния, разнообразия целей и задач участников процесса оценки качества УР, разнообразия субъективных допущений о ключевых причинноследственных связях в будущем и т.п.

4.3. Человеческий фактор в процессе разработки и принятия УР

Человеком движет исконный «дуализм»:

ему внутренне необходимо и быть частью чего-либо,

и в то же время выделяться

Т. Питерс, Р. Уотермен

Компания «Импульс» уже десять лет работает на рынке деревообрабатывающего оборудования. Все эти годы ее возглавлял Андрей Александрович Мухин, имеющий стаж работы в этой сфере более 15 лет. После института Мухин устроился на завод по производству деревообрабатывающих станков в Западно-Сибирском регионе, проявив себя как квалифицированный специалист, способный принимать решения на перспективу. В то время рынок продукции завода был в сложном положении: номенклатура изделий морально устарела, спрос на станки черновой отделки сокращался, а предприятие испытывало финансовые трудности, имеет 3-х месячную задолженность по выплате заработной платы персоналу. А.А. Мухин являлся одним из авторов плана по

реструктуризации деятельности завода, и был единогласно выбран на должность генерального директора нового предприятия «Импульс» на собрании учредителей.

Одной из сегодняшних проблем на «Импульсе» была слабая система информационного обеспечения технологического и сбытового процессов. Возможностей содержать собственный штат профессионалов IT- технологий и обеспечить им соответствующую базу у предприятия не было. Осознавая важность этого участка работы на предприятии было принято решение привлечь стороннюю специализированную компанию для подъема качества на данном участке работы. Поступило несколько коммерческих предложений (от компаний «Компьютерный Мир», «Максимум», «Навигатор»), которые были проанализированы производственным и маркетинговым отделами компании. А.А. Мухин должен быть принять сегодня окончательное решение по выбору поставщика IT-услуг и был склонен поддержать предложение «Навигатора», как наиболее отвечающего выдвинутым требованиям. Эта фирма казалась лучшей среди равных, имела большой опыт в организации подобных проектов, хорошую репутацию.

Утренняя поездка на работу занимала у Мухина обычно 30 минут. Он жил в пригороде, а езда на автомобиле доставляла ему удовольствие. Неожиданно выехавший на встречную полосу движения джип, двигался на высокой скорости прямо на машину Мухина. Он едва избежал лобового столкновения, резко вывернув руль вправо. Доехав до работы, он просмотрел подготовленные на подпись документы. Секретарь сообщил, что его уже ожидает представитель «Компьютерного Мира», с которым встреча была назначена на 9-30 утра. Этим представителем оказался приятель Мухина еще по институту, который работал где-то на Дальнем Востоке и они не виделись уже несколько лет. В одиннадцать утра на летучке с начальниками отделов Мухин предложил заключить договор с «Компьютерным Миром».

Что повлияло на изменение приоритетов в заключении договора на поставку IT-услуг? Встреча со старым приятелем и/или происшествие по пути на работу, или Мухин просто еще раз все обдумал и пришел к отличному от прежнего выводу?

Следует учитывать, что человек выступает в качестве субъекта, объекта и потребителя решения. Каждый человек обладает своим определенным набором личностных качеств, который с одной стороны отличает его от других людей, с другой – сближает с ними. Наиболее существенными качествами человека можно назвать:

 темперамент;

 эмоциональность;

 склонность к риску;

 воля;

 степень внушаемости;

 целеустремленность;

 состояние здоровья;

 наличие опыта;

 чувство страха;

 параметры мышления.

Для процесса разработки и принятия УР особый интерес представляют такие параметры мышления человека, как его: глубина, широта, быстрота и гибкость [33, с.101].

Глубина мышления определяет его аналитический характер, выявление причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации.

В свою очередь широта характеризует синтетический характер мышления, способность человека оценить роль анализируемой ситуации в общем развитии событий.

Быстрота мышления характеризуется временем выполнения задания по сравнению со среднем уровнем, принятым в конкретной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение.

Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР.

Кроме того, сами решения разрабатываются и принимаются в конкретных условиях внешнего окружения:

 напряженность ситуации;

 большой объем работы;

 ограниченность во времени выполнения задания;

 изменяемость и нестабильность ситуации;

 неясность целей и приоритетов;

 степень ясности ситуации и ее повторяемость;

 степень доверия источникам информации;

 внезапность события;

 при воздействии других факторов.

Совокупность личностных качеств и характеристик ситуаций оказывает непосредственное влияние на процесс разработки и принятия решения. В свою очередь, это означает, что один и тот же человек может по разному реагировать, находясь в различных ситуациях на одни и те же факторы.

Специалисты когнитивной психологии различают кратковременную и долговременную память, которые есть у человека для хранения информационных данных. Процессы принятия решения происходят в кратковременной памяти, имеющей ограниченный объем. Это не позволяет человеку при принятии решения одновременно уделять внимание большому

числу факторов, влияющих на выбор альтернативы. В связи с этим можно

выделить некоторые особенности принятия решений 14:

 человек нуждается в процессе обучения, поскольку не имеет точно сформулированного правила принятия решения: накапливая информацию об успехах и неудачах (как собственных, так и чужих) он определяет некоторый эталон поведения в ситуации;

 поскольку одновременно человек не в состоянии анализировать большое число факторов, он уделяет внимание их ограниченному числу, реализуя стратегию «поиска доминантной структуры» Г. Монтгомери и О. Свенсона: при выборе из альтернатив лучшей ЛПР путем попарного их (их частей) сравнения выделяет ту альтернативу, которая предпочтительнее всех других по хотя бы одному критерию и /или ее недостатки менее значимы;

 как правило, человек стремиться найти удовлетворительное решение с учетом изменчивости ситуации, а не само по себе оптимальное решение;

 в процессе выбора решений человек, не являясь точным измерительным прибором, может допускать принятие противоречащих условий.

Труд ЛПР преимущественно носит умственный характер и практически не поддается внешнему контролю. Вполне возможно, что ЛПР сам себе не сможет объяснить или признаться почему им была выбрана та, а не иная альтернатива. Какая часть решения была определена его профессиональной интуицией, опытом, плохим самочувствием или результатами рационального анализа и т.п. оценить достаточно сложно. Понимание решения, которое ЛПР принимает очень важно для его качественного выполнения. Однако, недостаточно, что бы решение было понятным только самому ЛПР, так как от того насколько правильно будет понято исполнителями решения его содержание, будет зависеть качество реализации решения. Поэтому ЛПР в обязательном порядке должен учитывать характеристики исполнителей, оценивать последствия выполнения УР исполнителем в конкретных условиях. Нередко непонимание друг друга ЛПР и исполнителей решения связано не с недостатком квалификации или недостатком информации, а с несогласованностью восприятия решения и характера его составления. В значительной степени эта ситуация определяется темпераментом субъекта, объекта и потребителя решения [33]. Как известно, различают четыре основных типа темперамента, которые характеризуют процесс восприятия человеком информации и реакции на нее: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Как правило, люди преимущественно

Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю. В. Вертакова, И.

А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев; под общей ред. Э. Н. Кузьбожева. - Москва: КНОРУС, 2005. - с.275-276

принадлежат к тому или ному типу темперамента и не являются чистыми и

их выразителями. Кратко опишем каждый15.

Холерики характеризуются быстротой и оперативностью мышления, проявляют личную инициативу в процессе разработки и реализации решения. Для них важным является выполнение интересных заданий. Они не всегда успевают тщательно оценить ситуацию, для них характерна некоторая спонтанность, рискованность решений, их бескомпромиссность. С целью повышения качества решений целесообразно организовать эффективный текущий контроль за работой холериков, обеспечить их быстродействующими информационными системами поддержки принятия решений.

Сангвиники имеют более спокойный тип мыслительной деятельности, но также оперативны при разработке и реализации УР. Однако, в отличие от холериков, предпочитают коллективное обсуждение составляющих принятых ими решений. Они хорошо работают как с людьми, так и с информационными системами поддержки решений. Они наиболее эффективны при подготовке и реализации ответственных решений и нуждаются в конкретной работе. В противном случае сангвиники могут впасть в депрессию.

Для флегматиков характерны наличие обоснованных суждений и несколько замедленных реакций. Для них проще использовать типовые технологии, получать задания в письменной форме, предпочитают затратить больше времени на разработку, чем на его реализацию решения. Важно, чтобы флегматик был в избытке обеспечен информацией и возможностью получить совет по принимаемому решению. При реализации решений отличаются решительностью и настойчивостью. Они в большей степени доверяют людям, нежели информационным системам.

Меланхолики характеризуются повышенной эмоциональностью. Они нуждаются в наличии возможности с кем-то обсудить проблемы (и свои, и чужие) Меланхолики прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Они отличаются ответственным подходом к принятию УР, пытаясь учесть все возможные последствия их реализации. Имеют, как правило, развитую интуицию. Вместе с тем, за большим объемом мелочей, которым придается особое значение, основная задача может не получить необходимой оперативности в своем решении. Как правило, меланхолики принимают решения, которые отличаются детальной проработанностью и реальностью выполнения, особенно, это справедливо при принятии стратегических решений, решений по конструированию и т.д. В напряженных ситуациях чувства меланхоликов берут верх над расчетами.

Специалистами по управлению персоналом приветствуется наличие в коллективах людей со всеми типами темпераментов. Такая ситуация стимулирует лучшее взаимопонимание работников между собой и благоприятно сказывается на качестве работы. Вместе с тем, это заставляет

Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - с. 105-108

ЛПР так формулировать решения, чтобы они были понятны людям с различным типом темперамента, из-за их различий в восприятии окружающего мира.

С этой целью рекомендуется текст УР разрабатывать в структурированном виде, представляющем собой наличие:

 подробного названия подготовленного УР;

 резюме УР;

 подробного содержания УР;

 приложений к УР с набором расчетов, объяснений и

согласований.

В этом случае, понимаемость исполнителями сути решения существенно будет выше. Так, холерику потребуется только подробное название задания, поскольку далее он сам представит текст решения и порядком его выполнения. Сангвиник прочитает резюме, флегматик прочтет подробное содержание УР, а меланхолик ознакомиться и с расчетными обоснованиями управленческого решения.

В силу различий в личностных характеристиках люди по разном реагируют, находясь в ситуациях отличных от привычных и ожидаемых. Повышение эмоциональной возбудимости, отсутствие уверенности в будущем, стечение ряда напряженных ситуаций (например, на работе, в семейной жизни, с детьми) и т.п. может создать условия для возникновения у человека паники.

Под паникой понимают кратковременную потерю логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятия решения [33, с.157]. Паника может охватить как одного человека, так и всю группу. Место паники в общей схеме стресса у человека представлено на рис. 11.

Приемами предотвращения или снижения отрицательного воздействия паники на процесс принятия решений являются:

 создание резервов или запасов, фондов, страхование (втом числе, ответственности) на случай непредвиденных ситуаций;

 проработка и тренировка действий в типовых напряженных ситуациях (стихийные бедствия, нападение злоумышленников и т.п.), наличие инструкций как действовать в тех или иных типовых экстренных ситуациях;

 психологическая подготовка к реализации неожиданных событий (психологический тренинг), сплочение коллектива;

 заключение договоров поручительства;

 диверсификация деятельности, то есть распределение усилий

между несколькими видами: деятельности, ценных бумаг, продуктов, инвестиционных проектов и т.д., распределяя усилия мы снижаем долю возможных потерь от каждого вида в общем объеме выручки, инвестиций и т.д.

16 17

Напряженная или исключительная

ситуация, вызывающая страх у человека

Паника, потеря

логики мышления

Разработка нестандартных

решений

Напряженная

логичная

мыслительная

деятельность

Реализация

немыслимых действий

Обычный р

ежим работы по подготовке и

реализации решений

СТРЕСС

Рис.11. Место паники в общей схеме стресса у человека

Человек является ключевым звеном системы управления, люди – конкурентное богатство любого предприятия. Для того, чтобы обладать таким конкурентным преимуществом следует соответствующим образом развивать, мотивировать и размещать этот ресурс, то есть заниматься управлением персоналом. Существует достаточно много рекомендаций, как наиболее эффективно воспользоваться потенциалом сотрудников предприятия для качественного выполнения заданий. Одной из таких рекомендаций или техник менеджмента является понимание и использование ЛПР игр с подчиненными17.

Так, например, игра в «советы» предполагает обращение ЛПР за помощью к исполнителям решения. Преимуществами такого подхода является:

 чувство принадлежности к команде, возникающее у сотрудников, когда к ним обращаются за советом;

 возможность выявить и раскрыть потенциал сотрудников;

 предлагая признание и благодарность за определенный вариант

решения проблемы ЛПР дает понять сотрудникам как важны для него их идеи, инициатива, изобретательность.

по Смирнову Э. А., с.158

здесь и далее описание игр по Чичмели И. В. Игры для менеджеров любого возраста [Электронный ресурс] / И. В. Чичмели // Менеджмент в России и за рубежом. - № 1. – 2000. – URL:

https://www.cfin.ru/press/management/2000-1/05.shtml

Адекватной оценке поведения работников и возможностей наиболее эффективной реализации управленческого решения может помочь знание игр в «хитрецов». Суть таких игр заключается в том, что сотрудники, совершая определенные маневры, не предпринимают действий, способных напрямую отразиться на их деятельности, принять на себя ответственность. Например, игра «Кричи ВОЛК!» предполагает вместо определения работником условий, при которых задание может быть выполнено, длинного перечня причин, по которым это задание выполнено быть не может, причем ранее эти причины особой проблемы не представляли. Не менее часто распространены игры в «прятки», «это он сделал!», «блеф слепого», «охота на ведьм» и другие.

4.4. Групповой выбор

Одна голова – хорошо, две – лучше?

На отдыхе компания из трех человек собирается отправиться из туристического поселка в ближайший город на одном автомобиле, взятом на прокат. В прокатном агентстве на стоянке осталось только три автомобиля: Пежо-206, Форд-Ка, Фольксваген-Жук. Какой автомобиль выбрать? Предпочтения в компании у ее участников распределились следующим образом (в порядке убывания):

Первый участник: Пежо-206, Форд-Ка, Фольксваген-Жук;

Второй участник: Форд-Ка, Фольксваген-Жук, Пежо-206;

Третий участник: Фольксваген-Жук, Пежо-206, Форд-Ка.

Простой арифметический подсчет показывает, что 2 человека предпочитают Пежо-206 Форду-Ка (первый и третий); 2 человека предпочитают Форд-Ка Фольксвагену-Жуку (первый и второй). При наличии согласованности мнений участников, это бы означало, что Пежо206 более предпочтителен Фольксвагену-Жуку. Однако, в данной ситуации 2 человека считают, что именно Фольксваген-Жук предпочтителен в сравнении с Пежо-206. На автомобиле какой марки поедет компания?

Что представляет собой принятие решения группой лиц в сравнении с единоличным решением? В современном обществе, когда свобода подразумевает осознанную необходимость соблюдения не только своих прав, но и прав другого человека, коллективные решения становятся все более распространенными. Так принимают законы в Федеральном собрании, решения об увеличении уставного капитала организации на собрании учредителей, где провести отдых в компании друзей или в семье и т.п., и т.д. Собственно, управление представляет собой объединение людей, вносящих свой вклад в достижение общих целей. По сути, управленческие решения во многом не являются единоличными.

Выбирая из множества лучшую альтернативу, группа имеет ряд преимуществ перед единоличным выбором:

1. Группа обладает и способна обработать больший объем

информации, значит, каждый ее участник приносит в обсуждение что-то свое, увеличивая объем доступной информации.

2. Группа способна выявить и проанализировать большее число

факторов, влияющих на исследуемый объект;

3. Группа, как правило, принимает большую ответственность (эффект

соучастия), способна обеспечить эмоциональную и другую поддержку;

4. Группа активизирует и организует своих участников, направляя

усилия на достижение цели;

5. Групповым решениям больше свойственны рациональность и

меньшая субъективность в сравнении с единоличными решениями;

6. Группе проще решать сложные задачи за счет разделения труда и

специализации ее участников на конкретных направлениях проблемы.

Вместе с тем, групповые решения не лишены слабых сторон.

1. Группа на принятие решения, как правило, использует больше

времени, что снижает оперативность его принятия (согласование мнений, налаживание группового контакта, подготовка группы и т.п.);

2. Группа способна принимать более рискованные решения (сдвиг

риска), вследствие разделения ответственности между своими участниками;

3. Группа оперирует не меньшим (скорее, большим) объемом

недостоверной, ненадежной информации по сравнению с процедурой принятия решения одним человеком. Каждый участник группы приносит в обсуждение не только новое достоверное знание, но и свою долю заблуждений, ошибок, неверных данных;

4. Группа может разделять общее предубеждение, что

предопределит выбор ею лучшей альтернативы;

5. Группа способна оказывать давление на своих участников

(большинство на меньшинство, меньшинство на большинство, один участник на других членов группы);

6. Участники группы (или их часть) могут быть заинтересованы в

конкретном исходе выбора альтернативы и склонить остальных к своему мнению, не стремясь найти объективно лучший вариант;

7. Участники группы могут быть заинтересованы в скорейшем

принятии решения, что может нанести ущерб его качеству. Решение будет принято, но каждого конкретного участника группы оно устраивать не будет.

Индивидуальный выбор каждого участника группы определяется собственной системой предпочтений. В нашем примере – дизайн модели, цвет, престижность марки, отделка салона, комплектация автомобиля, субъективные восприятия удобства, технические характеристики (размер, расход топлива и т.п.). При групповом выборе приходится

ориентироваться на системы предпочтений всех участников, при том, что, как правило, они не являются одинаковыми и полностью не совпадают.

Кого следует рассматривать в этом случае в качестве ЛПР: группу с ее предпочтениями или индивидуального участника группового выбора? Соглашаясь со вторым утверждением, будем понимать групповые решения как результат действий определенных правил выбора, с которыми согласны участники группы и по которым решения отдельных индивидуумов формируются в общее коллективное решение. Как построить функцию предпочтения группы? Каким образом можно определить лучшее решение с точки зрения всей компании? Как принять групповое решение?

Групповое ЛПР в своем арсенале имеет следующие основные правила принятия коллективных решений:

 консенсус – правило единогласия, полное согласие всех участников группы с выбранной альтернативой;

 принцип простого большинства – процедура, при которой с выбранной альтернативой согласны не менее половина плюс один участник группы;

 принцип квалифицированного большинства – процедура, при которой согласны с выбранной альтернативой , например, две трети участников группы;

 принцип взвешенного большинства – процедура, при которой голоса участников группы не обладают равным весом, «суждения более мудрых и знающих» имеют больший вес;

 идеологические соображения – правило, предполагающее согласие с выбранной альтернативой согласно принятой идеологии группы или сообщества, к которому принадлежат участники группы, например, политическая партия, общественное объединение, братство, группа по социальной лестнице и т.п.;

 принцип Курно – правило, согласно которому участники группы рассматриваются как самостоятельные одноэлементные коалиции, ориентированные или на сохранение статус-кво, или на нанесение наибольшего вреда противнику (конфронтацию), или на получение собственного наибольшего выигрыша независимо от интересов других членов группы;

 принцип Парето – правило, согласно которому участники группы рассматриваются как единая коалиция с общей целью и функцией предпочтения, лучшей для всех альтернативой;

 принцип Эджворта – правило, согласно которому участники группы могут формировать различные коалиции и ориентироваться или на сохранение статус-кво, или на нанесение наибольшего вреда противнику (конфронтацию), или на получение собственного наибольшего выигрыша независимо от интересов других членов группы;

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 136 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]