Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Разработка управленческих решений. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 135 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

требующую решения. От центрального блока нарисовать основные ветви, отражающие ключевые слова, связанные с рассматриваемой проблемой. Далее необходимо постепенно расширять, добавляя к существующим блокам подветви, до тех пор, пока проблема не будет решена. Для построения ментальной карты можно применить подход 5W. Каждой основной ветви будет соответствовать вопрос: 1) кто? (кто вовлечен в решение проблемы); 2) что? (что можете предложить, какими ресурсами обладаете); 3) где? (место решение проблемы, расположения ресурсов и т.п.); 4) когда? (контрольные точки решения проблемы); 5) почему? (почему предлагаемые варианты решают проблему).

Рис. 6. Пример ментальной карты, выполненной на сетевой платформе mind42.com

Нередко изменения, происходящие в окружении организации, заставляют ее менеджмент кардинально изменять свои представления о внутреннем устройстве организации и доступных альтернативах. Порядок изменения существующих бизнес-процессов зачастую определяется руководством исходя из постоянно появляющихся «угроз» из внешней среды. И рынок не позволяет развиваться компаниям в режиме отсутствия внутренних изменений, ужесточение конкуренции для многих компаний может стать решающим фактором для разработки и внедрения комплексного механизма совершенствования. Влияние основных факторов внешней среды на структуру бизнес-процессов организации отражено на рис. 7, к ним относятся: конкуренция, поставщики, потребители, технологии, законодательная и нормативная базы, экономическая ситуация и налогообложение.

Современный этап развития экономики диктует ее субъектам новые правила и дает новые возможности для развития бизнеса. При этом наблюдается становление достаточно здоровой конкуренции между предприятиями. Организациям очень важно поддерживать на уровне свои конкурентные преимущества, внедрять и развивать новые методы и формы

хозяйствования, планировать свою деятельность, чтобы сохранить стабильную позицию на рынке.

Многие предприятия просто не успевают адекватно реагировать на масштабные изменения в экономике, теряются в рыночном пространстве. Однако есть организации, работающие достаточно стабильно, с определенной стратегией и тактикой, с нормальным уровнем рентабельности, с большим кругом клиентов. И такие организации работают в той же среде, что и все остальные, а значит, причину неудовлетворительной работы проблемных предприятий следует искать все же внутри каждого из них. Внутренняя среда организации в свою очередь адаптивно зависит и от внешнего окружения предприятия. Поэтому изменения необходимо проводить, прежде всего, внутри каждого предприятия – бизнес нужно совершенствовать, изменять, переосмысливать и четко планировать. В связи с этим актуальным вопросом является вопрос перехода от функционального к процессному управлению, то есть управлению не функциями, а процессами, происходящими внутри предприятия.

Рис. 7. Влияние факторов внешней среды на изменение бизнес-процессов организации

Интересным инструментам для анализа возможных изменений и определения коренных проблем адаптации является причинно-

следственная диаграмма К. Исикавы, иначе называемой «рыбий скелет» (рис.8). Построение диаграммы заключается в изучении значимого вопроса, который представляет «голову рыбы» и от которого расходятся основные «кости» возможных областей вовлеченности в проблему: человек/персонал, технология, производственная среда, материал/ресурсы, оборудование.

Рис.8. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы

Анализируя каждую основную «кость» (ветвь диаграммы) задача ЛПР выделить причину наличия проблемы, причем коренную причину, не всегда находящуюся на поверхности. Раскрывать эту причину удобно, используя подход «пять почему?». Последовательно задавая вопрос «почему?» к каждой основной ветви «скелета», получаем возможный вариант, определяющий наличие проблемы. Затем к этому ответу задаем следующий вопрос «почему?» до той степени детализации, пока не получим коренную причину проблемы.

Контрольные вопросы для самопроверки по теме:

1. Раскройте содержание процесса оценивания целей.

2. В чем заключается использование метода «дерево целей»?

3. В чем состоит метод анализа разрывов при подготовке

управленческих решений?

4. Что собой представляет понятие «альтернатива»?

5. Какие подходы к оцениванию альтернатив существуют?

6. Назовите наиболее распространенные критерии принятия

решений.

7. В чем заключаются основные модели принятия решений?

8. Назовите группы методов генерации альтернатив.

9. В чем заключается методика разработки ментальных карт?

Глава 4. Условия и факторы качества управленческих решений

4.1. Понятие качества управленческих решений

Первая цель – качество, а прибыль сама придет.

Принцип японского менеджмента

В тот день Петр Тишенов купил в автосалоне два автомобиля – Volvo S40 и его модель для маленького сынишки Стёпы. Для Тишенова

одним из важнейших условий покупки всегда являлось качество приобретаемого продукта. Его эксплуатация должна не вызвать сложностей, не выходить за рамки приемлемого уровня расходов, приносить радость, обеспечивать безопасность, потому оба автомобиля должны были быть качественными. Если у игрушки будут необработанные острые края, плохо закрепленные детали, Стёпа может получить травму, модель сломаться и огорчить малыша. Настоящий Volvo S40 также должен отвечать требованиям безопасности, он должен быть надежным и отвечать потребностям его владельца. При этом качество реального автомобиля и качество игрушки имеет свои характеристики. Их соотношение не означает, что игрушка должна быть менее качественной по сравнению с настоящим автомобилем или наоборот. К этим товарам предъявляются различные (специфические для каждого продукта или услуги) требования, но соответствие которым у потребителя ожидается полным. Управленческие решения также должны быть качественными, но разные решения имеют свою специфику, свой уровень свойств, которым они должны отвечать. Стратегические и тактические решения имеют различные ориентиры, последствия, временной горизонт, поэтому имеют различное качество. При этом различия не в том, что стратегическое более качественное, а для тактического решения допустимо быть менее подготовленным, менее качественным. Различия – в наборе характеристик, отражающих конкретный объект. Таким образом, под качеством можно понимать совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества [33].

Применительно к качеству управленческих решений будет справедливо утверждать, что – это степень соответствия управленческих решений внутренним стандартам системы управления организацией. Под внутренними стандартами понимаются общие и специальные (учитывающие особенности организации) требования, предъявляемые к управленческим решениям (рис.9).

ОБЩИЕ:

-целеориентированность;

-реальность;

-содержать механизм реализации;

-реализуемость;

-гибкость;

-устойчивость к ошибкам;

-возможность верификации;

-учет ранее принятых решений (их

согласованность); -другие

СПЕЦИАЛЬНЫЕ:

-традиции, сформированные в организации;

-учет существующих неформальных связей в организационной структуре управления;

-условия разработки и принятия решений с

учетом особенностей технологии

производства, бизнеса (оперативность,

обязательность коллективного решения,

т.п.);

-требования к ЛПР; -другие

Требования к качеству управленческих решений

Рис. 9. Требования к качеству управленческих решений

Насколько УР будет соответствовать установленным стандартам

качества зависит также и от факторов-характеристик управляющей и управляемой подсистем.

К управляющей подсистеме для обеспечения качества УР

предъявляются следующие условия:

 финансовые, материальные, информационные возможности ЛПР

по сбору информации необходимой для разработки и принятия УР, а также проверке ее качества;

 разработки и эксплуатации эффективно действующего механизма

передачи задач и полномочий (делегирования) по реализации УР;

 достоверности и достаточности исходной информации,

используемой для подготовки и принятия управленческого решения;

 своевременности управленческого решения, поскольку

«запоздалые» решения не адекватны проблемной ситуации существующей в настоящее время. Исполнение «преждевременных» решений связано с низкой мотивированностью исполнителей, организация сопротивляется внедрению изменений. Своевременность решения предполагает не только собственно принятие решения в определенный срок, но и доведение его содержания до исполнителей и организацию их работы, что, в свою очередь, требует дополнительных усилий по времени и ресурсам;

 готовность управляющей системы к принятию

управленческого решения, в том числе, по ресурсам, психологическим параметрам, согласованию состояний управляющей и управляемой подсистем между собой;

 разработка и использование эффективной обратной связи с

управляемой подсистемой для оперативного мониторинга исполнения решения и изменения проблемной ситуации;

 квалификация, опыт, профессиональная интуиция ЛПР;

 психологическое и физическое состояние ЛПР во время

разработки и принятия решения.

К управляемой подсистеме для обеспечения качества УР

предъявляются следующие условия:

 готовность управляемой подсистемы к реализации

управленческого решения, в том числе, по ресурсам, психологическим параметрам;

 принятие исполнителями ответственности за удовлетворительное

выполнение принятого управленческого решения, т.е. осуществленный механизм делегирования;

 своевременности исполнения, т.е. соблюдения установленных

сроков и их достаточности для надлежащего выполнения управленческого решения;

 квалификация, опыт, профессиональная интуиция исполнителей;  психологическое и физическое состояние исполнителей в ходе

реализации управленческого решения.

Таким образом, можно выделить два аспекта качества УР. Во-первых, качество разработки и принятия управленческого

решения.

Во-вторых, качество реализации принятого управленческого

решения.

Оба этих аспекта взаимосвязаны и определяют его конечный результат по разрешению проблемной ситуации и его общую эффективность УР. Таким образом, качество управленческого решения, в конечном итоге, определяет качество выполняемых в организации планирования, организации, мотивации, контроля, т.е. управленческих функций, и в целом качество менеджмента, а, следовательно, влияет на успешность развития организации и ее конкурентоспособность.

Кроме того, на качество УР оказывают воздействие факторы внешней среды организации. Внешняя среда или окружение может быть подразделена на ближнюю и дальнюю среду. Такое деление обусловлено различиями в качестве влияния факторов ближней и дальней внешней среды на положение организации. Факторы ближнего внешнего окружения оказывают прямое, непосредственное воздействие и могут быть описаны моделью пяти сил конкуренции М. Портера (рис.10) [29].

Действуя на одном и том же рынке соперничающие между собой организации, не могут не препятствовать друг другу в достижении собственных целей. Вместе с тем, существует потенциальная возможность вхождения на рынок новых участников, что может вызвать изменение уже сложившегося баланса сил. Покупатели делают выбор между представленными на рыке продуктами, руководствуясь собственными решениями. Поставщики ресурсов (материальных, финансовых, информационных и т.д.) обеспечивают надежность и своевременность поставки, ее полноту, комплексность, качество сырья и материалов, что

напрямую влияет на уровень качества конечного или промежуточного продукта организации. Производители продуктов-заменителей, удовлетворяющих туже потребность, что и продукт организации, но не являющиеся их аналогом, могут существенно потеснить участников рынка, переориентировав спрос покупателей на себя.

Рис.10. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру

Непосредственное воздействие на решения, принимаемые ЛПР, способны оказывать действия контролирующих органов, общественных организаций и прочих заинтересованных групп, побуждая ЛПР адекватно и своевременно реагировать.

Факторы дальней внешней среды, оказывающие косвенное, опосредованное влияние на решения, принимаемые ЛПР, можно условно разделить на четыре группы:

 экономические факторы (инфляция, денежно-кредитная политика, таможенная политика в государстве и т.п.);

 политические факторы (выборы законодательных органов власти, Президента государства и т.п.);

 социальные факторы (демографические тенденции в стране или регионе, социальная напряженность и т.п.);

 технологические факторы (научно-технологический прогресс, новые патенты и т.п.).

Факторы дальнего внешнего окружения существуют объективно и ЛПР должен учитывать состояние этих параметров при разработке и реализации

управленческих решений, так как и экономическая ситуация, и выборы главы

исполнительной власти в стране, и социальная обстановка, и технологические скачки могут существенно изменить параметры деятельности организации (скорректировать емкость рынка, его входные барьеры, уровень налоговой нагрузки, социальной ответственности и т.д., и т.п.). Дальняя внешняя среда определяет общие условия (фон), в которых будет приниматься и исполняться решение, прогнозироваться стратегическое поведение организации и других участников рынка, степень привычности для ЛПР происходящих на рынке событий, темп изменений ситуации.

Безусловно, при прочих равных условиях, стабильность внешнего окружения упрощает разработку решения, снижает уровень требований к оперативности его принятия, не требует применения сложных методик адаптации к быстроменяющейся ситуации.

Итак, качество решения определяется тем набором требований (стандартов, условий), который предъявляет к нему ЛПР. С учетом этого, управленческое решение будет иметь больший или меньший запас ресурсов для маневра в ходе своей реализации, отвечать существующим реалиям разрешения проблемной ситуации, обеспечивать требуемую согласованность, оперативность и т.д. Возможно ли, чтобы решение отвечало всем этим требованиям? Более того, часто одно из них может быть не согласовано с другим или даже противоречить ему. Например, оперативность принятия решения требует более быстрой реакции на возникшую проблему, а, значит, избытка времени для подготовки решения не предоставляет. Вместе с тем, осуществляя тщательный анализ ситуации, прорабатывая альтернативы, собирая дополнительную информацию, ЛПР может принять решение наиболее соответствующее задаче, но, к сожалению, для этого потребуется дополнительное время. Компромисс между дефицитом времени и проработкой всех аспектов решения может быть найдет с учетом расстановки важности (значимости) требований к качеству решения. При этом следует учитывать, что в зависимости от ситуации значимость требований может изменяться. Так, в условиях ухудшения имиджа организации оперативность и адекватность реакции важнее, чем детальная проработка положений принятого решения. Пусть решения не окажутся наилучшими и «доведенными до блеска», но, как считают многие антикризисные пиарщики: «главное их качество – это немедленное принятие и определенный уровень адекватности. Вовремя сориентироваться и сделать хоть что-нибудь, когда бездействие может стать губительным…»12. Или, например, при принятии стратегического решения ключевым является проработка его долгосрочных последствий для организации.

Как можно оценить насколько разработанное решение соответствует выдвинутым требованиям, является ли оно качественным?

А. С. Ольшевский Антикризисный PR и консалтинг / А. С. Ольшевский. – Санкт-Петербург: Питер,

2003. - 432 с. - с.29

4.2. Оценка качества управленческого решения

Количество дураков уменьшается, но

качество их растет.

М. Генин

Ослабление государственного регулирования экономики в 90-е гг. прошлого века в Японии привело к существенному увеличению концентрации в розничной торговле. Усиление давления на производителей молочных продуктов со стороны супермаркетов вынуждали даже лидеров рынка (таких как Snow Brand Milk, которая к 2000 г. являлась крупнейшим производителем молока и молочных продуктов)13 снижать цены, чтобы выдерживать конкуренцию с продуктами под собственной маркой оптовых и розничных торговых предприятий. Одним из ключевых преимуществ в Японии традиционно считалась свежесть продукта. В ответ на ужесточение конкуренции многие производители молока, в том числе и Snow Brand Milk, стали организовывать поставки своей продукции так, чтобы молоко попадало на прилавки магазинов в день его изготовления. Кроме того, стремясь сохранить рентабельность на прежнем уровне, фабрика Snow Brand Milk в Осаке значительно превысила проектную мощность и выпускала 100 тысяч тонн молока, вместо предусмотренных проектом 60 тысяч тонн. 27 июня 2000 года в центр по обслуживанию потребителей поступило сообщение об отравлении нескольких человек, употребивших молоко, произведенное на фабрике в Осаке. Затем последовали десятки новых аналогичных сообщений, однако Snow Brand Milk продолжала поставлять молоко по прежней схеме и не связалась с центральным офисом компании в Токио. 28 июня 2000 г. работники управления здравоохранения начали расследование, но молоко низкой жирности, которое и было причиной отравлений, так и не было изъято из продажи. Вечером 29 июня 2000 г. на пресс-конференции регионального руководства Snow Brand Milk признало за собой вину в массовом отравлении потребителей. К 1 июля число пострадавших составило шесть тысяч, а головной офис компании так и не прокомментировал ситуацию и не взял на себя ответственности. Подобное отношение возмутило не только средства массовой информации, потребителей, но и работников самой организации по всей Японии. По результатам расследования были выявлены факты антисанитарных условий на производстве, использования возвращаемого магазинами молока для изготовления другой молочной продукции. В целом от отравления из-за не принятых своевременно мер пострадало тринадцать тысяч человек. Рыночная доля компании сократилась до уровня менее 10% с почти 40% – все только за один месяц, а 2001 принес убытки Snow Brand Milk в размере 51,6 млрд. йен.

Ситуация воспроизводится по Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций:

анализ и практические выводы / С. Финкельштейн. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2004. - с.152-155

Принятое в Snow Brand Milk решение о поставках молока на прилавки





n,1

в день его изготовления в ответ на усиление конкурентного давления было некачественным? Оно было неадекватно ситуации? Не отвечало стратегии развития компании, созданной еще в 1925 году? Его плохо реализовали? Было ли это решение причиной случившийся с бизнесом катастрофы? Это решение увеличило риск попадания к потребителю некачественного продукта, так как времени на тестирование качества конечного продукта было уже недостаточно. Однако, обеспечение качества на уровне поступления сырья и технологии производства, соблюдение санитарных норм, повышение значимости проблемы качества для персонала могли бы позволить предотвратить последствия принятого решения. Таким образом, решение не было согласованным с другими уровнями производства и управления. Вместе с тем, что позволило руководству фабрики допустить имевшиеся нарушения, неужели полная безответственность, погоня исключительно на экономическими показателями? Почему о проблемах не было сообщено в головной офис компании, а испорченный продукт не изъят с прилавков магазинов? Эта цепочка принятых решений для стороннего наблюдателя кажется просто странной.

Ранее было показано, что в оценке качества управленческих решений выделяются аспекты собственно его разработки и принятия и реализации на практике. Нам представляется, что качество решения должно рассматриваться одновременно с учетом обоих аспектов. Это объясняется тем, что все решения принимаются для выполнения определенных действий, которые приближают ЛПР к его цели наиболее адекватными (оптимальными по ситуации) средствами. Если решение не влечет действия, а эти действия не являются целеориентированными, то решение бесполезно и относится к виду лжерешений. Поэтому комплексная оценка качества решения на этапах разработки, принятия и реализации решения является необходимым условием в этом вопросе.

Качество УР может быть оценено как качество процедур его разработки, принятия и реализации. Количество процедур может быть различным исходя из принятого ЛПР уровня детализации (параграф 1.2). Использование в расчете коэффициента качества произведения означает большую зависимость общего качества УР от качества выполнения любой его процедуры, так как даже если все кроме одной будут выполнены на уровне единицы (т.е. на 100% качественно), то нулевое качество последней процедуры приведет к общему качеству равному тому же нулю.

где Кк – коэффициент качества управленческих решений; Ккi – качество выполнения каждой i-процедуры разработки, принятия и

реализации УР, i=

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 135 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]