Разработка управленческих решений. Учебное пособие

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЧОУВО«ТАГАНРОГСКИЙИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯИЭКОНОМИКИ»

КАФЕДРАУПРАВЛЕНИЯ

Е.А. Горбатенко

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Учебное пособие

Таганрог 2018

ББК 60.822

Горбатенко Е.А. Разработка управленческих решений: учеб-

Г67 ное пособие. – Таганрог: Изд-во ЧОУ ВО ТИУиЭ, 2018.

–112 с.

Вучебном пособии изложены теоретические положения и практические приемы разработки управленческих решений. Рассмотрены функции, классификация, типология, условия и факторы качества решений. Предложены приемы разработки и выбора решений в условиях неопределенности и риска. Освещаются процедуры организации и контроля исполнения, вопросы оценки эффективности решений и ответственности за их последствия.

Рецензенты:

Нови И.А., канд. геогр. наук, доцент кафедры управления ТИУиЭ; Семилетов А.Г., директор компании «Окна-сервис».

Рекомендовано к изданию кафедрой управления ЧОУ ВО «Таганрогский институт управления и экономики».

Протокол №2 от 18 октября 2018 г.

©Е.А. Горбатенко, 2018

©ЧОУ ВО ТИУиЭ, 2018

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение представляет собой связующий элемент в процессе управления и определяет эффективность деятельности организации, поскольку качество стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяет уровень организации, ее выживаемость и развитие во все более усложняющейся конкурентной среде. Поиск оптимальных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации и оптимизации становятся решающими факторами благополучия фирм, предприятий, организаций в современных условиях.

Цель изучения дисциплины «Разработка управленческих решений» состоит в том, чтобы студенты получили целостное представление о теоретических основах разработки, принятия и реализации управленческих решений и приобрели необходимые навыки применения современных методов при разработке и реализации управленческих решений в современной организации.

При изучении этой дисциплины должны быть реализованы следующие основные задачи:

−определение сущности и содержания управленческих решений и их роли в деятельности менеджера по управлению персоналом;

−освоение методологических подходов к исследованию проблем организации, которые представляют собой теоретический инструментарий процессов разработки и реализации управленческих решений, в частности в сфере управления персоналом;

−развитие практических навыков разработки управленческих решений с учетом особенностей окружающей среды.

1.ФУНКЦИИ РЕШЕНИЯ В МЕТОДОЛОГИИ

ИОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Принятие управленческих решений – это особый вид психической деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Существует точка зрения, что начиная с сознательного возраста вся жизнь человека представляет собой непрерывный процесс принятия решений. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать многочисленные решения, чтобы найти себе пищу, спастись от диких животных и стихийных явлений природы, организовать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все наиболее важные решения такого рода принимались вождями племен единолично или путем обсуждения на совете старейшин. С появлением государств и развитием социальных организаций принятие реше-

3

ний стало более осмысленным и организованным. Возникла постоянная практика принятия административных решений, и резко повысилась ответственность руководителей за их последствия. Поэтому люди стали задумываться над тем, как они принимают решения и что необходимо сделать, чтобы принимать решения более эффективно.

История сохранила для нас много примеров замечательных решений, принятых известными полководцами, государственными деятелями, менеджерами, бизнесменами. Какие же приемы и способы принятия решений использовали они в своей деятельности? Эти умения и навыки в различные времена назывались по-разному, но можно согласиться с тем, что самое удачное название для них – здравый смысл. Он характеризуется тем, что люди старались учесть свой прежний опыт, хорошо уяснить проблему, получить всю необходимую информацию, тщательно продумать все альтернативы и их последствия, принять во внимание разнообразные факторы, влияющие на результат выбора. При этом они использовали понятное для себя и других описание проблемы на привычном языке и простые логические правила для ее решения. Кроме того, немаловажную роль в принятии решений всегда играла интуиция. Таким образом, принятие решений во все времена оставалось

вбольшей мере искусством, чем наукой. Надо признать, что в основном такое положение дел сохраняется и сегодня. Несмотря на успехи ученых

вэтой области, большинство решений принимается интуитивно и очень часто не поддается логическому объяснению. Все решения людей отражают их сложную, противоречивую природу. В наших решениях удивительным образом сочетаются интуиция и логическое мышление, эмоциональные оценки событий и холодный рациональный расчет, стремление к безопасности и склонность к риску.

Все люди без исключения познают на практике, что такое принятие решений. Принятия решений не удается избежать никому. Даже отказ от выбора – это тоже выбор. Способность принимать решения, так же как способность к общению и обмену информацией, – это важное качество человеческого разума, которое развивается с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает десятки и сотни решений, даже не замечая этого. Большинство повседневных решений мы принимаем автоматически. Другие заставляют нас ненадолго задуматься. Но существуют и такие решения, которые захватывают все наше внимание и вынуждают терзаться сомнениями, постоянно спрашивая себя: «А что если?», не спать ночами, взвешивать все «за» и «против» до тех пор, пока проблема не будет решена. Но часто ли мы задумываемся о том, что означают такие понятия, как «решение» и «принятие решения»?

Понятие «решение» имеет два смысловых значения. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или несколь-

4

ких вариантов действий из множества возможных. Иначе говоря, в этом смысле термин «решение» означает процесс принятия решения. В узком смысле решение есть результат конкретного выбора варианта действий. В любом случае справедлива следующая формула: решение – это выбор альтернативы.

Альтернативами называют любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Это означает, что каждая альтернатива, если она будет принята, может быть реализована на практике, но выбор одной из альтернатив подразумевает невозможность выбора любой другой.

Итак, управленческое решение (УР) – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Важнейшие требования к УР:

реализуемость;

эффективность, иногда – оптимальность. Основные признаки УР:

наличие альтернатив;

существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР, принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей:

их разработка и тем более реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

они оказывают сильное воздействие на большие коллективы людей;

срок их последействия достаточно длителен;

каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

ответственность за принимаемые решения очень высока.

Вкачестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

давление сроков;

быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

5

ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

засилье рутины и др.

Принятие решений как связующий процесс. Чтобы показать роль и место принятия решений в процессе управления организацией, вспомним основные функции управления, к которым относятся планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятия решений. Согласно данному подходу процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы один от другого. При этом важно понять, что принятие решений не является одним из этапов процесса управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления. Принятие решений (так же как обмен информацией) «связывает» между собой все функции управления. Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией.

В подтверждение этой идеи можно привести примеры решений, которые принимаются руководителями при осуществлении каждой отдельной функции управления.

1.Планирование. Определение:

−сверхзадачи (миссии) бизнеса;

−основных целей бизнеса;

−перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;

−стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

То есть при планировании важнейшими направлениями разработки

управленческих решений являются естественные вопросы: «Чего мы хотим?», «Как этого достичь?» и «Откуда ждать беды?».

2.Организация деятельности. Разработка:

−структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;

−организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;

−распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;

6

−возможностей и порядка внесения коррективов в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри ее.

Вэтом перечне, прежде всего, отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

3. Мотивация.

Формирование:

−методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;

−методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества.

4.Контроль. Определение:

−способов измерения результатов деятельности;

−периодичности этих измерений;

−степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;

−методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;

−методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения резуль-

татов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводиться измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется «перерегулированием», т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы прини-

7

мались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

−определение миссии и важнейших целей фирмы;

−политика фирмы на длительную перспективу;

−координация работы крупных частей фирмы;

−устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;

−коммерческие мероприятия исключительной важности;

−занятие ключевых должностей.

Свойства качественных решений. Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих, успешное их выполнение, получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются:

обоснованность;

своевременность;

эффективность;

непротиворечивость;

конкретность;

простота;

полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится к используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременность поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является важной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Своевременность. Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивается большинством успешных руководителей, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной

8

фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Правомочность. Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Простота. Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая – цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Причины низкого качества решений. Основными причинами невы-

полнения решений являются:

непредвиденные обстоятельства – их доля составляет 40%;

пороки решений (брак, низкое качество) – 30%;

вина исполнителей – 30%.

То есть каждое третье нереализованное решение связано с погреш-

ностями его разработки. Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический или психологический характер. В их числе:

1.Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2.Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания (типа «обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название «бюрократических алиби». Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

3.Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей – это типовые (повторяющиеся), программируе-

9

мые (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

4.Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

5.Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

6.Установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

7.Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

8.Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.

9.Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.

10.Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его

истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения, и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Условия разработки качественных УР. На предприятии сталкива-

ются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами невозможно выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

10