Разработка управленческих решений. Учебное пособие

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемого метода, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решении в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения,выражения зависимостей между элементами ситуации.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

–хорошо структуризованные;

–слабо структуризованные;

–неструктуризованные.

21

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер.

Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Обсуждаемые вопросы на семинарских занятиях:

1.Классификация управленческих решений по источникам возникновения, по способам доведения, по субъектам принятия решений, по содержанию решений.

2.Классификация управленческих решений по степени новизны, по методам разработки, по целевой направленности, по периоду действий.

3.Определите типы решений по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формализации проблемы.

22

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Общие сведения о теории принятия решений. Развитие организаций и человеческой цивилизации привело к появлению новых трудностей в принятии деловых решений. Прежде всего, возросли сложность и взаимозависимость решений, принимаемых в разных областях деятельности людей. Резко увеличилось число факторов и критериев, которые необходимо учитывать в процессе решения сложных проблем. Так, в экономике наряду с такими привычными критериями, как прибыль, издержки, окупаемость, появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, предупреждение чрезвычайных ситуаций, конкуренция на мировом рынке, социальная ответственность и многие другие. Кроме того, появились новые, исключительно сложные объекты (химические производства, атомные электростанции, ракетно-косми- ческие комплексы и т.д.), требующие особо пристального контроля и принятия ответственных решений.

Ответом человеческой практике на возросшие трудности и ответственность в принятии решений стало возникновение новой научной дисциплины – теории принятия решений, которая зародилась примерно в середине XX в. Ее главная задача состоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных. В связи с этим теорию принятия решений можно разделить на две относительно независимые части – дескриптивную (описательную) и прескриптивную (предписывающую). Дескриптивная составляющая описывает реальное поведение и мышление людей в процессе принятия решений и называется психологической теорией решений (психологическая теория решений). Прескриптивная составляющая, наоборот, предписывает людям, как им следует принимать решения, и называется нормативной теорией решений.

Психологическая теория решений – это система утверждений, рас-

крывающих, внутреннее содержание деятельности и поведение людей в процессе принятия решений. Эти утверждения позволяют ответить на следующие вопросы:

1.Как у людей возникает представление о ситуации принятия решения?

2.Как люди оценивают последствия принимаемых решений?

3.Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решения?

23

4.Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях?

5.Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом

принятия решения?

Как у людей возникает представление о ситуации принятия решения? Все люди воспринимают и представляют одну и ту же ситуацию по-разному. Такое представление, которое возникает в сознании конкретного человека, является субъективной моделью данной ситуации. Психологи обнаружили, что при формировании этой модели люди обычно упрощают реальную ситуацию, исключая из рассмотрения многие факторы, возможности и их последствия.

Как люди оценивают последствия принимаемых решений? Различные последствия своих решений люди также оценивают субъективно и приписывают им некоторое «значение» ценности или полезности, которое отражает их личные взгляды и предпочтения. Субъективная полезность альтернатив играет очень важную роль в принятии решений, поскольку именно она определяет окончательный выбор.

Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решения? Установлено, что при оценке вероятностей различных событий люди используют эвристические правила и подвержены влиянию психологических ловушек. Например, психологи обнаружили, что люди часто переоценивают вероятности наступления более понятных и желаемых для них событий, хотя на самом деле эти события могут быть объективно маловероятны.

Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях? Исследования показали, что при выборе альтернативы люди также пользуются разнообразными эвристиками, которые не имеют строгого обоснования. Например, они часто используют так называемую аддитивную модель, когда каждая альтернатива оценивается в виде суммы полезностей различных последствий, умноженных на их «вес», т.е. важность того или иного результата.

Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решения? К таким факторам относят влияние внешней среды, личностные качества людей, обеспеченность ресурсами и другие. Например, установлено: чем сильнее у человека выражены потребность в успехе и стремление к превосходству, тем больше он склонен к риску. В психологии также известен эффект «позитивного сдвига риска», когда коллективное принятие решений приводит к выбору более рискованных альтернатив, чем индивидуальное.

Таким образом, психологическая теория решений изучает, как в действительности люди принимают решения и какие психологические явления, парадоксы и ловушки сопровождают этот процесс. В связи с

24

этим психологическая теория решений выполняет две основные функции – предвидение и объяснение поведения человека в процессе принятия решений. Однако людей всегда интересовало не только то, как они принимают решения, но и то, как надо принимать решения. Чтобы ответить на этот вопрос, была разработана и продолжает активно развиваться нормативная теория решений.

Нормативная теория решений – это система методов, обеспечивающих поддержку принятия решений. Эти методы «организуют» мышление человека и предписывают ему, как следует себя вести в процессе принятия решений. В настоящее время разработано большое число разнообразных методов и процедур, которые призваны помочь людям разобраться в сложной ситуации и в своих предпочтениях, грамотно сформулировать цели, ограничения, альтернативы, оценить их последствия и принять качественное решение.

В основе всех этих методов лежит определенная концепция принятия решений человеком. Нормативная теория решений базируется на двух основных концепциях – максимизации полезности и ограниченной рациональности.

Концепция максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т.е. наилучшее из всех возможных, решение. У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем с ним некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Чтобы определить его, в теории принятия решений разработаны специальные методы построения и максимизации функции полезности. Они действительно помогают определить наилучшее решение проблемы, но их применение на практике связано с большими затратами времени и поэтому не всегда возможно и целесообразно.

Концепция ограниченной рациональности. Изучение процессов принятия решений в организациях привело к выводу о том, что в действительности люди редко ведут себя подобно «рациональному» человеку. На самом деле в большинстве реальных ситуаций они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые обычно уступают оптимальным по качеству, но вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленной цели. Более того, руководитель

25

организации вынужден принимать удовлетворительные решения по нескольким причинам. Во-первых, из большого числа возможностей он видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным. Во-вторых, он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы. В-третьих, ему часто не хватает знаний, и потому его решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о тех процессах и объектах, которые нуждаются в управлении. В-четвертых, руководитель работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается. В-пятых, он не обладает всей необходимой информацией, поскольку принимает решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды организации. И в-шестых, он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание управленческих решений.

Указанные причины обусловлены, прежде всего, психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которая необходима для принятия оптимального реше-

ния. В связи с этим возникла концепция ограниченной рациональности.

В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», «административный» человек, принимающий удовлетворительные решения.

Хотя концепция ограниченной рациональности относится к описательным моделям принятия решений, ее идеи и положения были восприняты экономистами и математиками для разработки новой группы нормативных методов, которые в большей степени соответствуют природе человека и его ограниченным возможностям. Например, к ним относятся современные методы, основанные на идеях целевого программирования, базовой точки и задания уровней устремлений.

Психологическая и нормативная теории решений до настоящего времени развивались параллельно и находились между собой в известном противоречии. Нормативная теория предлагала методы, которые в принципе позволяли находить оптимальные решения, но противоречили данным психологических исследований и поэтому не воспринимались теми людьми, для которых были предназначены. Психологическая теория, напротив, описывала реальное поведение людей в процессе принятия решений, но была «бесполезной» в том смысле, что не могла научить нас, как надо правильно принимать решения.

В настоящее время благодаря совместным усилиям математиков, экономистов, психологов и других специалистов происходит взаимное обогащение и заметное сближение этих двух теорий. Психологические исследования, ориентируясь на потребности практики, дают необходи-

26

мую информацию «для размышления», которая учитывается при разработке нормативных методов, предназначенных для решения сложных проблем организации.

Этапы разработки управленческих решений. Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается – совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Врамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1)диагностика проблемы;

2)формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3)анализ альтернатив:

−определение альтернатив;

−оценка альтернатив;

−выбор альтернатив;

4)реализация и контроль выполнения решений.

Диагностика проблемы. Что же такое проблема? Существуют два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления. С одной стороны, проблема – это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. То есть при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса. С другой стороны, проблема – это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное означает, во-первых, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формули-

27

ровке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на

еепреодоление.

Всвязи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

− осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, боль-

шие издержки, конфликты и т.д.);

−выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

−сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной инфор-

мации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

Существуют различные методы поиска корневой проблемы, в частности, метод модераций.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. В дан-

ном ранее определении УР были выделены основные требования, пре-

дъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой – некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые – стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

Определение альтернатив. Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы – процесс в высшей степени сложный

28

и творческий. Частичная формализация его может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение, тем их больше.

Среди методов формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно выделить:

−заимствование;

−заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важно то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

−метод аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

−качественно новые решения.

Оценка альтернатив. Оценка каждой из альтернатив осуществляет-

ся исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть – качественный характер.

Выбор альтернативы. Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержатся в «Исследовании операций». Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами выбора альтернатив являются свертка критериев и нахождение Парето-оптимального решения.

Свертка критериев - это конструирование на базе многих целей од- ной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление – в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться

29

весовые коэффициенты, показывающие относительную важность каждой составной части.

Нахождение Парето-оптимального решения - определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

−имеющееся число вариантов и качество их проработки;

−длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

−состав и важность связанных с ним решений;

−допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые кри-

терии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод.

Реализация и контроль выполнения решений. Важное условие – признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается. Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа – контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

−исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

30