Разработка управленческих решений. Учебное пособие

−руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

−рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

−наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

Обсуждаемые вопросы на семинарских занятиях:

1.Общие сведения о теории принятия решений.

2.Психологическая и нормативная модели теории принятия решений.

3.Сущность психологической теории решений. Суть концепции максимизации полезности.

4.Суть концепции ограниченной рациональности.

5.Этапы рационального решения проблем.

4.ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Определение понятия цели организации. Выбор цели – один из наи-

более ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Цель – состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Цели организации определяются:

−системой ценностей ее высшего руководства;

−миссией организации;

−реальными условиями, в которых она функционирует.

При формировании цели деятельности организации не последнее

место принадлежит системе ценностей, которых в ней придерживаются. Система ценностей во многом определяет как стратегические, так и тактические предпочтения организации в лице ее высшего руководства

(табл. 1).

Некоторые ученые большое значение придают миссии организации, понимаемой как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. Так, например, Генри Форд определил

31

миссию компании «Форд» как стремление обеспечить людей дешевым транспортом.

Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому можно дать и такое определение целей. Цели – это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Миссия включает задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым свое место и значение в обществе, а также определение характера взаимодействия с внешней средой и внутреннего устройства организации, культуры взаимоотношений внутри организации.

Естественно, что миссии организаций в обществе различны. Они зависят и от вида деятельности, и от формы собственности, и от ценностной ориентации высшего руководства. Однако миссия организации должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к разнобою и несогласованности действий.

Безусловно, цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности. Перед федеральным учреждением – одни цели, перед заводом по производству автомобилей – другие, перед коммерческим банком – третьи, перед супермаркетом – четвертые, перед больницей – пятые и т.д.

Виды целей. Цели организации бывают различных видов и подразделяются:

32

−на стратегические и тактические;

−траекторные и точечные;

−цели различных иерархических уровней.

Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические – при решении оперативных задач управления.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.

Если же в процессе становления организации формирование стратегических целей осуществляется после этапа экспериментального функционирования на основании решения частных тактических задач, то можно говорить о значительном влиянии тактических целей на формирование стратегических целей.

Однако более распространены и оправданны ситуации, когда тактические цели формируются для реализации стратегических целей организации.

Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» – лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата (например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 млн долл.).

Цели различных иерархических уровней. Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель – модель дерева целей, позволяющая учесть существование иерархии целей. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например «обеспечение производства конкурентоспособной продукции», то целями 1-го уровня могут быть «реструктуризация производства», «введение в действие новой технологической линии», «повышение квалификации специалистов», «изменение системы материального стимулирования работников» и т.д.

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д. Схематически дерево целей представлено на рисунке 4.

Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель – цель 0-го уровня. Так, например, при разработке целевой программы для Павлодарского тракторного завода было выделе-

33

но четыре цели 0-го уровня, которым соответствовали четыре целевые программы: «Ритмичность», «Качество», «Рентабельность» и «Социальная».

Рис. 4. Дерево целей

Каждому уровню, начиная с 0-го, могут принадлежать несколько целей.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, могут кооперироваться и конкурировать.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

Вслучае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.

Вслучае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет одного и того же объема финансирования.

Требования к целям. К формулировке целей деятельности

предъявляется ряд требований.

Комплексность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно охватывать все аспекты проблемной ситуации. В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

34

Системность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей.

Согласованность. Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу (например, противоречащими друг другу целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо найти эффективное компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может, например, выступать цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты при заданном уровне производства.

Достижимость. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачу.

Конкретность. Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию. Психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Гибкость. Сформированная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость. Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

35

Особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. К важнейшим особенностям системы целей предприятия необходимо отнести следующие: любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. сам формирует свои цели; индивидуальный характер системы целей как в смысле перечня, так и приоритетов между ними; наличие конфликтов между целями (источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии); у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.). Например:

1.Маркетинг:

–максимизация доли фирмы на рынке;

–максимизация объема сбыта;

–создание имиджа фирмы и т.д.

2.Производство:

–увеличение качества продукции;

–рост производительности труда;

–снижение затрат различных видов ресурсов и т.д..

3.Научно-технические цели (фактически можно перечислить все предыдущие).

4.Социальные цели:

–повышение мотивированности труда;

–достижение внутрифирменной идентификации и т.д.

5.Финансы:

–максимизация прибыли;

–максимизация валового дохода.

Оценка степени достижения цели. Для осуществления эффективно-

го управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели. пример точечных целей, поставленных фирмой» Сан Бэнкс» по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются «повышение удовлетворенности работой своих сотрудников на 10% в год», «увеличение продвижения по службе на 15% в год», «снижение текучести кадров на

10% в год».

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности сотрудников или степень их продвижения по службе, какие именно факторы при этом учитываются, ка-

36

кие шкалы используются. Скорее всего, это должна быть вербальночисловая шкала, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников», поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные оценки экспертов. Сравнительная важность подцелей может оцениваться и качественно.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем, пяти и более лет, среднесрочные – от года до пяти, краткосрочные – до года. Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные – для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия. Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой – быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия. Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия – соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

Действительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде де-

37

рева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей. Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

Обсуждаемые вопросы на семинарских занятиях:

1.Определение понятия цели организации.

2.Взаимосвязь целей организации с миссией организации, системой ценностей ее высшего руководства и условиями ее функционирования.

3.Признаки взаимосвязи целей и решении.

4.Классификация целей организации.

5.Требования к целям: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, приемлемость.

6.Особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений.

7.Оценка степени достижения цели.

5. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Этапы анализа альтернатив. Анализ альтернатив является важной стадией разработки управленческого решения, и включает в себя следующие этапы:

1)формирование альтернатив:

–выявление множества альтернатив решения проблемы;

–выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

2)оценку альтернатив:

–вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

–оценка альтернатив со стороны ЛПР;

3)выбор альтернатив:

–экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

38

– выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Формирование альтернатив. Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения – это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению ЛПР, «очевидно

39

непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Подобная трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений ЛПР или выявления противоречий в его суждениях.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, морфологический анализ.

Метод мозговой атаки – одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генера-

40