Разработка управленческих решений. Учебное пособие

восхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого ЛПР просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями – непростая задача для человека. Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают неопределенные факторы, влияющие на результат выбора.

В этих условиях шансы на успех существенно повышаются за счет применения специальных методов анализа решений. Эти методы создаются для того, чтобы помочь ЛПР разобраться не только в проблемной ситуации, но и в себе самом, уяснить свои предпочтения и найти компромисс между желаемым и возможным. Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством ЛПР и аналитиков. Говоря об их практическом применении, нужно учитывать объективную потребность ЛПР в поиске наилучших вариантов решений. Эта потребность, как правило, появляется в новых или уникальных ситуациях, когда у ЛПР имеется неполная информация и отсутствует опыт решения возникающих проблем. В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения. При этом в большинстве случаев люди отказываются от поиска оптимальных решений из-за нехватки времени и отсутствия необходимой информации. В силу этих ограничений руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» поведению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые

51

«кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютеров.

Роль управляемых факторов в анализе альтернатив УР. Предприя-

тие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать.

Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др.

Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают:

1)стратегию развития фирмы;

2)проблемы структурной организации сферы управления и производства;

3)все виды ресурсов;

4)прибыльность производимых изделий;

5)производственные мощности предприятия;

6)научно-исследовательские и конструкторские работы;

7)обеспечение конкурентоспособности.

Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений.

В зависимости от имеющихся данных анализ альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы.

Методы анализа альтернатив в условиях определенности. В усло-

виях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономи-

52

ческой эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия.

К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий.

При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели среди множества выбирается единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Оценочные баллы. Однако, например при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношение трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

1)в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);

2)определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) – ЕijVj;

53

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вари-

антов (альтернатив) – ЕijVj.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложе-

Значимость каждого из критериев оценивается, соответственно, V1,...V5, что отражено в таблице 3.

По варианту В1 общая оценка по всем критериям составит сумму:Е1jVj. Для варианта В2: Е2jVj. Для варианта В3: Е3jVj.

В общем виде: Ej = ЕijVj.

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение:

Max Ej = max ЕijVj.

Анализ альтернатив при разработке групповых решений. Коллек-

тивное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

– уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга;

усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

повышаетсястепень доверительности вмежличностныхотношениях;

улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения – более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В

54

подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения:

1)стратегия простого большинства голосов;

2)стратегия суммирования рангов;

3)компьютерное обсуждение.

Самая простая стратегия – стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1…b4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1)каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4;

2)по каждой альтернативе определяется сумма рангов;

3)выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

Втабличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом (табл. 4).

Таблица 4

Суммирование рангов

b2=1+2+3=6 b3=1+3+4=8 b4=2+3+4=9

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 означает выбор альтернативы в первую очередь).

Численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (ос-

55

мысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения. В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.

Обсуждаемые вопросы на семинарских занятиях:

1.Перечислите этапы анализа альтернатив. Методы формирования альтернатив.

2.Типы оценок альтернатив. Роль моделирования в процессе оценки альтернатив. Типы моделей.

3.Проблемы выбора альтернативы. Эксперимент как метод выбора альтернативы.

4.Методы анализа альтернатив в условиях определенности: расчет экономической эффективности, принцип Парето, метод последовательных уступок.

6. УСЛОВИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Источники и виды неопределенности. Возникающие в управленчес-

кой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск могут иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Раннее выявление опасности возможно при постоянном внимании к перспективному планированию, требующему углубленного анализа многообразных факторов. Заблаговременное обнаружение признаков потенциальных неблагоприятных ситуаций дает выигрыш во времени для оценки степени угроз, выработки конкретных действий и определения требуемых затрат ресурсов.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

а) определенности, б) вероятностной определенности (риска),

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

56

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в сбербанк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности (Р) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Р. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1.Насколько велика существующая неопределенность?

2.Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

3.Каковы затраты на ее уменьшение?

4.Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способнос-

57

тей ЛПР. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для со- циально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

Классификация неопределенных факторов. Одна из наиболее харак-

терных особенностей процесса принятия управленческих решений заключается в том, что он происходит под влиянием неопределенных факторов. Как отмечалось выше, к ним относятся такие факторы, или переменные, значения которых неизвестны или известны не полностью. Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.

Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. В настоящее время существует много определений понятия «риск». Можно встретить определения, в которых риск трактуется как отклонение от желаемого результата, непредсказуемость результатов или просто возможность потерь. Однако в этих определениях внимание обращается только на то, что риск так или иначе связан с какимилибо неблагоприятными исходами альтернатив, потерями, угрозами, опасностями и т.п., но не отмечается, что риск является характеристикой неопределенности. Дело в том, что и в условиях определенности возможны неблагоприятные исходы, но поскольку они предопределены и неизбежны, то риск в таких «заведомо проигрышных» ситуациях отсутствует. Например, нельзя говорить о риске, если вам говорят, что после подбрасывания монеты независимо от его исхода вы должны заплатить один доллар. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности. Таким образом, как риск, так и шанс в процессе принятия решений связаны с воздействием неопределенных факторов, которые могут приводить либо к неблагоприятным, либо к благоприятным исходам альтернатив.

Рассмотрим классификацию неопределенных факторов по двум признакам – источнику и природе неопределенности. По источнику

58

неопределенности различают факторы неопределенности среды и факторы личностной неопределенности.

Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-ли- бо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Следовательно, в этом случае можно говорить также о неопределенности ситуации принятия решения. Неопределенность среды объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, она возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Поскольку принятие решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр, то неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности – это поведение конкурентов. К этой группе факторов также относится поведение людей и групп, принадлежащих одной и той же организации, но находящихся в ней на разных уровнях иерархии.

Во-вторых, неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процесс принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-гео- графические и другие факторы, которые считаются неопределенными, однако не носят характера сознательного противодействия.

Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно и противоречиво, нечетко оценивают последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о личностной неопределенности, которая понимается как неопределенность психических процессов, состояний и свойств личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний. Кроме того, существенное влияние на принятие решений оказывает неопреде-

59

ленность психических свойств, которая обычно проявляется как неопределенность предпочтений и неопределенность притязаний ЛПР. В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке ЛПР цели принятия решения или наличии у него нескольких противоречивых целей. Так, примером целевой неопределенности является стремление руководителя фирмы обеспечить в результате проведения деловой операции получение максимальной прибыли при минимальном уровне риска, что, как известно, редко встречается в реальной жизни и представляет собой крайне противоречивые требования к качеству управленческого решения.

Вторым признаком классификации неопределенных факторов является природа неопределенности. По этому основанию выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу. Будем называть их неслучайными факторами.

К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. Напомним, что вероятность понимается как степень возможности свершения случайного события и изменяется в интервале от 0 до 1. Если известно, что некоторое событие произойдет наверняка, то оно называется достоверным и вероятность такого события полагается равной 1. Если же известно, что некоторое событие не произойдет никогда, то оно называется невозможным и его вероятность равна 0. В общем случае сумма вероятностей всех возможных событий должна быть равна единице.

Наиболее желательный способ определения вероятности случайных событий – это использование объективной информации. Если это возможно, то вероятности называются объективными, и их значения определяются с помощью математических методов на основе некоторого закона распределения вероятности либо путем обработки статистической информации.

В первом случае (когда известен закон распределения) говорят о принятии решений в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить вероятность любого события, которое этому закону подчиняется.

Во втором случае (когда закон распределения неизвестен) говорят о том, что решение принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида – с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характерис-

60