Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разработка управленческих решений. Учебное пособие-1
.pdf
Окончание таблицы 4
№
п/п
Наименование действий (этапов) принятия
управленческого решения
Предполагаемая
последовательность
действий
11
Выбор решения
12
Оценка вариантов решения
13
Координация действий исполнителей решения
14
Постановка задач исполнителям
15
Выбор критерия оценки вариантов решения
16
Установление взаимосвязи с другими проблемами
17
Формулирование проблемы
18
Определение причины возникновения проблемы
Подводя итог, следует отметить, что процесс подготовки и принятия
управленческого решения всегда предусматривает наличие нескольких
составляющих: 1) лица, принимающего решения; 2) регламента (порядка,
процедуры, последовательности этапов) подготовки решения; 3) наличие
цели (целей) решения, как образа желаемого (заданного) результата; 4)
сформированного списка альтернатив решения, как возможных
(допустимых) способов достижения цели в соответствии с предпочтениями
ЛПР и иными ограничениями, в том числе ресурсными; 5)
сформированного критерия или нескольких критериев, как правила выбора
наилучшей альтернативы.
Контрольные вопросы для самопроверки по теме
1. Менеджмент: понятие и содержание процесса. Результат
менеджмента.
2. Опишите влияние факторов внешней среды и управленческих
воздействий на изменение траектории развития организации.
3. Дайте характеристику лица, принимающего решение.
4. Каковы роль и место УР в процессе управления?
5. Что такое управленческое решение? В чем заключается
управленческий аспект решений?
6. Каковы составляющие УР?
7. Каковы функции УР?
8. В чем заключается содержание общего цикла разработки УР?
9. Понятие проблемы и понятие проблемной ситуации.
10. Как оценивается степень значимости проблемы?
11. Что такое альтернатива?
12. Дайте понятие критерия принятия решения.
13. Всегда ли выбор из множества альтернатив ведет к нахождению
лучшего решения?
21
Глава 2. Типология управленческих решений
2.1. Классификации управленческих решений
…бывают разные: черные, белые, красные…
фраза из песни
Критериев, на основе которых можно классифицировать
управленческие решения, существует множество. Они определяются
целью исследования, значимостью рассмотрения того или иного аспекта
управленческого деятельности и ее основного продукта. Например, по
горизонту времени, на который ориентированы решения, их можно
подразделить на краткосрочные (до 1-ого года), среднесрочные (2-3 года) и
долгосрочные (свыше 3-х лет).
Допустим, руководство предприятия принимает решение о начале
разработки нового продукта, с которым фирма сможет выйти на рынок,
обновив свой продуктовый портфель. Время выхода на рынок с новым
продуктом запланировано через 10 лет. Именно тогда, по оценке
маркетологов фирмы, существующий товар станет пользоваться меньшим
спросом у клиентов и не сможет обеспечить ей желаемой величины
выручки. На разработку нового продукта (от проектирования эскиза до
промышленного освоения производства) потребуется те же 10 лет. Какое
это решение (о начале разработки нового продукта): краткосрочное,
среднесрочное или долгосрочное?
Правильным ответом в представленном примере является
краткосрочное решение, поскольку, если фирма не начнет разрабатывать
новый продукт немедленно, то через 10 лет, когда тот будет необходимым
в готовом виде для выведения на рынок, его еще не будет. Краткосрочные
решения – это решения, начало реализации которых отложить нельзя, их
следует выполнять немедленно или в ближайшее время. Долгосрочные
решения – решения, которые могут быть отложены на некоторый срок.
Среднесрочные решения занимают промежуточное положение между
кратко- и долгосрочными. [23]
На отнесение конкретного решения к тому или иному виду влияет
несколько факторов, в том числе, специфика ситуации, в которой решение
принимается, особенности субъекта и объекта решения, характеристики
внешней среды (например, долгосрочное решение в условиях стабильной
экономики может быть ориентировано на период от 5-и лет и выше, для
нестабильной экономики этот срок может быть уменьшен от 1 года) и т.п.
Односложно подходить к этому вопросу является нерациональным.
Распределение чего-либо по группам, разрядам, классам должно
отвечать некоторым требованиям. Так, классификация должна быть
открытой, т.е. предусматривать возможность своего дополнения. В
22
рассмотренном примере мы можем расширить предложенные группы
№ п/п
Классификационный критерий
Виды УР
1
По характеру
Творческие
Стандартные
2
По уровню государственного
устройства
На федеральном уровне
На региональном уровне
На муниципальном уровне
3
По степени жесткости
Директивные
Рекомендательные
Ориентирующие
4
По предопределенности
Запрограммированные
Незапрограммированные
5
По критерию стадий жизненного
цикла продукта
По НИОКР на стадии разработки
продукта
По выводу продукта на рынок,
По продажам в условиях стабильного
производства;
По выводу продукта с рынка на стадии
его умирания
6
По объекту воздействия
Внешние
Внутренние
7
По способу принятия
Коллективные (групповые)
Коллегиальные
Личные
8
По роли в достижении цели
организации
Стратегические
Тактические
9
По форме представления
Приказ
Распоряжение
Стратегия
Закон
Указ
Постановление
10
По степени информированности
ЛПР
В условиях определенности
В условиях риска
В условиях неопределенности
11
По количеству критериев
принятия решения
Однокритериальные
Многокритериальные
решений следующим образом: оперативные решения (до 1-ого месяца),
краткосрочные (до 1-ого года), среднесрочные (до 3-х лет), долгосрочные
(от 3 до 7 лет), дальнесрочные (свыше 7 лет).
Цели, которые преследуются исследователями при классификации
управленческих решений, многочисленны. В связи с этим, число самих
классификаций также значительно. Ниже представлены некоторые из
этого множества (табл. 5).
Таблица 5
Классификации управленческих решений
23
Окончание таблицы 5
№ п/п
Классификационный критерий
Виды УР
12
По степени альтернативности
Безальтернативное
Бинарное
Многовариантное
Инновационное
13
По широте охвата
Выборочные
Систематические
Сплошные
14
По способу выработки
Интуитивные
Адаптационные
Аналитические (рациональные)
15
По степени универсальности
Общие
Специальные
16
По способу фиксации
Письменные
Устные
Знание и использование классификационных критериев УР
свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей перед ним
задачи на каждом этапе процесса разработки УР, ее анализа, необходимой
информации, рациональном использовании имеющихся ресурсов.
В дальнейшем, применительно к соответствующей теме, мы
рассмотрим более подробно несколько других из предложенных в табл. 5
классификаций.
2.2. Стратегические и тактические решения
Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось
как отличное, она должна продемонстрировать отличную
реализацию отличной стратегии
А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III
Компания Adidas достигла соглашения с менеджментом компании
Reebok о ее покупке. Слияние с конкурентом позволит Adidas стать второй
в мире по объему продаж в сегменте спортивной одежды (с 9 млрд.
долларов ежегодного оборота, 2004), и «наступить на пятки» лидеру рынка
– компании Nike (с 11,1 млрд. долларов ежегодного оборота, 2004). Кроме
того, европейский Adidas, купив своего американского конкурента,
получит более свободный выход на привлекательный рынок США,
который оценивается в 50% мирового.
Информацию о слиянии Adidas распространила после публикации
квартального отчета о своей прибыли, согласно которому она выросла на 33%
по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Фактический размер
прибыли оказался выше объема, ожидаемого аналитиками рынка. Вместе с
тем, фондовый рынок отреагировал ростом котировок ценных бумаг Reebok,
24
тогда как курс акций Adidas снизился на пять процентов. Возможно, это
определилось тем обстоятельством, что при слиянии даже сильных компаний,
имеющих свою историю, сформировавшийся стиль управления, свои
традиции, систему документооборота, производства и дизайна, новая
компания поначалу окажется ослабленной. Компаниям придется
приспосабливаться друг к другу, обмениваться опытом, осуществлять
кадровые перестановки, то есть в определенной степени менять устоявшийся
порядок вещей, что обязательно отразится на всем их бизнесе. Адаптационный
период может занять несколько лет. Так, уже известны не вполне удачные
примеры слияний немецких и американских фирм в других сферах
деятельности (например, Даймлерс-Бенц и Крайслер в автомобилестроении),
которые так и не получили то на что рассчитывали, оплачивая сделку слияния.
Сделку о покупке еще должны одобрить акционеры Reebok и
антимонопольные органы США. В случае положительного решения
объединение произойдет уже в ближайшие 9 месяцев.
Как отразится на конкурентоспособности фирм принятое решение о
слиянии? Каковы возможные последствия в случае положительного и
отрицательного решения акционеров Reebok и антимонопольных органов
США? Каковы возможные сценарии будущего после слияния? Можно ли,
в случае неудачи сделки, будет вернуться к исходному положению,
которое было до покупки Adidas своего конкурента.
По роли в достижении цели организации УР подразделяются на
стратегические и тактические. У каждого вида своя сфера применения,
которая определяется, собственно, различиями категорий стратегии и
тактики. Стратегия представляет собой принцип поведения и напрямую
неограниченна фактором времени. Она задает модель поведения организации
в среде окружения. Идея стратегии заключается в обеспечении устойчивой
конкурентоспособности организации. Тактика, в свою очередь, представляет
собой интерактивные действия по адаптации в текущих условиях для
решения более широких задач [5]. Стратегия и тактика находятся на разных
концептуальных уровнях управления. Отличия заключаются в учете
масштаба действий и перспектив ЛПР. То, что для руководителей (топменеджеров) организации является тактическим вопросом, для среднего
звена управления будет, возможно, являться стратегией.
В рассматриваемом примере Adidas принимает решение, определяющее
для компании далеко идущие последствия. Здесь есть и рыночные шансы,
возможности расширить рынок, получить конкурентное преимущество,
соперничать на равных с лидером рынка, но также есть и угрозы. Опасности
связаны с тем, что ожидания от слияния могут не оправдаться по объективным
и субъективным причинам (например, акционеры фирм не смогут прийти к
единому мнению по отдельным важным вопросам и управление будет
неэффективным). Кроме того, точно неизвестно как покупатели станут
воспринимать бренды теперь единой компании. Приняв решение о слиянии,
25
Adidas и Reebok сделали невозможным вернуться к исходной ситуации, их
положение на рынке уже изменилось, а последствия все еще неочевидны.
Такое решение является стратегическим. Вместе с тем, решение о том, когда
сообщать о слиянии является важным моментом для положительной реакции
рынка на эту новость. Адаптировать условия с тем, чтобы обеспечить успех
сделки, благоприятное отношение акционеров Reebok, является тактическим
ходом компаний. Это уже собственно не сама стратегия, а задача обеспечения
ее реализации. Важно, что компании объединяются, а как об этом сообщают
рынку – другой вопрос.
История менеджмента свидетельствует о наличие различных подходов
к определению стратегии организации. Часто их выделяют десять. Но, что не
зависит от количества подходов, так это ориентация стратегии на реализацию
миссии организации, т.е. основного предназначения фирмы. Чаще всего, в
качестве такой причины существования организации, можно услышать
указание на получение максимальной прибыли. Вместе с тем, позволяет
обеспечить прибыль – успешный сбыт, в основе которого находится
удовлетворение потребностей покупателей. Если продукция или услуга
компании не удовлетворяет потребность клиента или уступает в этом
конкуренту, то продажи не позволят иметь желаемой прибыли. Кроме того,
пожалуй, только Кощей Бессмертный может стремиться получать прибыль
ради самой прибыли. Как правило, прибыль необходима для удовлетворения
других потребностей организации и ее участников, и часто, сложно
поддающихся количественному измерению результата (обеспечение
лидерства в какой-либо области деятельности, власть, справедливое
вознаграждение труда, социальные гарантии для коллектива,
совершенствование технологии, защита будущих поколений, экология и т.д.).
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия
тактических решений;
2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку
учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на
предприятие;
3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь
чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для организации.
Например, решения о производстве новой продукции, использовании
новой технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние
компаний и т.д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
являются инновационными по своей природе и требуют для
преодоления сопротивления со стороны заинтересованных групп
организации особых мер;
направлены на перспективные цели предприятия, на
возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;
26
отличаются от тактических решений тем, что множество
7
альтернатив не определено;
связаны с появлением стратегических неожиданностей;
требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от
качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия;
имеют значительное влияние субъективного фактора, так как
точной информации о будущем не существует;
необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Стратегические решения задают общее направление развития
организации, ее устойчивость перед стратегическими неожиданностями в
достижении поставленных целей и реализации ее миссии.
2.3. Решения, принимаемые органами власти
Всегда найдутся эскимосы, которые
выработают для жителей Бельгийского Конго
директивы поведения в самый разгар жары.
Станислав Ежи Лец
22 декабря 2004 года был принят Федеральный закон № 122-ФЗ «О
монетизации льгот…», ставший одним из тех государственных решений,
которые резко повысили политическую активность населения нашей
страны. В большинстве ее регионов прошли санкционированные
местными властями и спонтанные митинги и шествия, собрания трудовых
коллективов, широкая дискуссия в средствах массовой информации. Столь
негативная реакция была у пенсионеров, которым в марте 2004 года
повысили пенсию в среднем на 6 %, что составляло в абсолютном
выражении всего 30 рублей. Тогда спонтанно в массовом порядке
пенсионеры многих регионов отправляли почтовые переводы на эти 30
рублей в министерство социального развития РФ.
Как сообщало в январе 2005 года Время Новостей7 в российских
городах прошли массовые акции протеста против закона о монетизации
льгот. Граждане, вышедшие на митинги, требовали не только возврата
натуральных льгот, но и отставки местных и федеральных властей. 22
января в Самаре на митинг собралось, по разным оценкам, от четырех до
шести тысяч человек. 19 января около одной тысячи пенсионеров вышли
на аналогичный митинг в Тольятти.
В Уфе 22.01.2005 г. против монетизации льгот выступили от пяти до
десяти тысяч человек. Башкирские пенсионеры на полчаса парализовали
движение в центре Уфы, перекрыв главную улицу города – проспект Октября.
Митинги прошли в Ставрополе и Пятигорске. В активную борьбу за
права льготников на этой же неделе января вступили те регионы, где до
последнего времени сохранялось относительное спокойствие. В Ростове-
По материалам сайта http://asdg.ru/news/2005/1/125140.htm
27
на-Дону около 200 человек выступили против закона о монетизации льгот.
От экономических требований митингующие перешли к политическим,
потребовав выразить недоверие правительству и Государственной думе
РФ. В Казани в митинге участвовали также около 200 человек. В
Волгограде, прошла акцию «Прямой микрофон», в которой приняли
участие порядка 500 пенсионеров, требовавших восстановить натуральные
льготы, отправить в отставку правительство и распустить парламент. В
Новосибирске приняли участие в митинге около 300 пенсионеров. Все эти
акции протеста были непродолжительными (не более двух часов). Никаких
правонарушений не зафиксировано.
В данном случае государственное решение затронуло интересы
значительного числа людей. Его субъектом выступают Президент РФ,
Федеральное собрание РФ или в общем случае: на федеральном и
региональном уровне – руководящие органы государственной власти и
управления; на местном – руководящие органы местного самоуправления.
Под руководящим органом понимается группа или один человек,
наделенные соответствующими полномочиями. Объектом решения
выступают аппарат государственной (муниципальной) службы,
нижестоящие органы управления, социальные группы, занятые в
различных сферах экономики, политические и общественные объединения.
Под государственным (муниципальным) решением понимают выбор
и обоснование определенного проекта действий государственных
(муниципальных) органов, направленных на достижение общественных
целей. При этом по характеру целей и задач выделяют политические и
административные решения.
Политические решения являются концентрированным выражением
политического руководства (Президент государства, губернатор субъекта
РФ, например). Они направлены на реализацию целей определенного
сообщества (государства, политической партии), затрагивают
функционирование государственной власти (государственные программы
и концепции социально-экономического развития, законодательные акты
конституционного характера, Указы Президента РФ по общим вопросам
деятельности государства и т.д.).
Административное решение – это акт управленческих действий,
регулирующих функционирование отдельных видов производственнохозяйственной, социальной и культурной деятельности; функция органов
исполнительной власти и управления (постановление правительства РФ и
субъектов РФ, приказы министерств и ведомств и т.д.).
Рассматриваемый Федеральный закон № 122-ФЗ относится к
административным решениям. Он, как государственное решение,
характеризуется:
широким диапазоном, охватывая территорию всей страны и
значительные задачи по реформированию социальной сферы;
28
невысокую информационную обеспеченность, в том числе,
научную базу его принятия;
неэффективную технологию и стиль принятия решения,
поскольку методы и приемы подготовки и принятия решения, восприятия
информации, характера обсуждений альтернативных вариантов решения и
критериев отбора лучшего не позволили сбалансировать интересы
различных групп населения, отработать механизм реализации решения;
преимущественно демократический тип принятия решений,
выражающий в соответствии с предусмотренной процедурой мнение
законодательной и исполнительной ветвей власти в РФ;
высокую практическую значимость, поскольку затрагивает
острейшую проблему неизбежного реформирования финансирования
социальной сферы.
2.4. Прогнозирующие и планирующие решения
Предвидеть – значит управлять.
Блез Паскаль
Компания «Эль-Экспресс» занимается грузопассажирскими
перевозками в Западно-Сибирском регионе. Ее штат составляет 89 человек.
Компания считается крупной и занимает около 15% рынка региональных
перевозок. С тем, чтобы определить основные направления развития
бизнеса и его перспективы генеральный менеджер пригласил группу
специалистов для разработки прогноза на ближайшие 2 года. Выработанный
специалистами прогноз был неблагоприятным для конкурентоспособности
компании. Усиление конкуренции на рынке региональных перевозок
приведет к сокращению рыночной доли «Эль-Экспресс». Так, она уже
снизилась за последний год на 3%. Рост цен на нефть и нефтепродукты
неизбежно вызовет рост расходов на осуществление основной деятельности
на 20-30% в ближайший год. Снижение реальных доходов работников
компании вследствие увеличивающейся инфляции приведет к
необходимости увеличения расходов на заработную плату и/или
сокращения персонала. Вероятно появление психологической
неудовлетворенности в коллективе и конфликтов, как внутри него, так и
между коллективом и работодателем. Нестабильность рынка постепенно
будет увеличиваться, что может привести к дополнительным затратам для
удержания своих позиций в регионе.
На совещании менеджмента компании генеральный менеджер поднял
вопрос о необходимости разработки мероприятий по предотвращению и
преодолению потенциальных опасностей для сохранения и укрепления
позиций фирмы. Был разработан план, предусматривающий увеличение
резервов топлива на 20% для снижения зависимости компании от колебаний
29
цен на рынке, предусмотрено снижение тарифов на перевозки на 2-5% для
8
привлечения и закрепления клиентов компании, разработана модель
рекламной кампании, рассказывающей о стабильности и надежности
компании, как бизнес-партнере, предусмотрено проведение
психологического тренинга для всего персонала.
Результатом реализации указанных мер стало увеличение рыночной
доли на 7% в ближайший год, увеличение численности персонала и его
сплоченность, при росте себестоимости услуг по транспортировке грузов
на 15%, продажи возросли на 22%. Компания победила в конкурсе
«региональная марка качества» и уверенно претендует на лидирующие
позиции на региональном рынке грузопассажирских перевозок.
Какую роль сыграл прогноз в процессе принятия реализованных
решений?
Во-первых, прогноз определил границы разработанного в компании
плана. Решения были ориентированы на ближайшие 2 года. Того, что
случится в более далекой перспективе, а, следовательно, и то, какие
мероприятия для достижения цели укрепления рыночной позиции
потребуются, компании было неизвестно.
Во-вторых, в прогнозе были установлены реально осуществимые
темпы развития компании и рынка, а план был составлен так, чтобы
полностью учесть их.
В-третьих, прогноз выявил возможности для фирмы, которые могли
быть реализованы в соответствии с решением менеджмента компании.
В четвертых, прогноз обеспечил разработку исходных показателей
для составления плана: объем продаж, себестоимость, рыночная доля и
т.д., и т.п.
В пятых, прогноз – это своего рода сигнал для ЛПР о возможности в
будущем продолжать текущую деятельность.8
По своей сути, прогноз не может заставлять ЛПР принимать те или
иные решения. ЛПР сам определяет для достижения целей: учитывать
прогноз в своей деятельности или игнорировать его.
В представленном примере прогноз снижения конкурентоспособности
не сбылся, то есть оказался недостоверным. Означает ли это, что прогноз был
некачественным? Нет. Прогноз не сбылся, так как генеральный менеджер
предпринял определенные действия для предотвращения для него негативной
ситуации в соответствии с прогнозом. Если бы деятельность компании не
была скорректирована, прогноз наверняка бы стал реальностью. Имел место,
так называемый, парадокс «самоосуществляющихся и самоаннулирующихся
прогнозов». Этот парадокс заключается в том, что люди, доверившись
прогнозу и надеясь на него, совершают естественные, вполне ожидаемые
действия, в результате которых прогноз оказывается достоверным или
недостоверным, независимо от его качества проработки и научной
По Мартино Дж. Технологическое прогнозирование / Дж. Мартино. - Москва: Прогресс, 1977
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]