Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Разработка управленческих решений. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 134 5 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

обоснованности. Наш пример – пример самоаннулирующего прогноза,

генеральный менеджер поверив в достоверность прогноза, осуществил ожидаемые действия, направленные на то, чтобы неблагоприятная ситуация для компании не реализовалась, и прогноз не сбылся. Или, например, авторитетные в обществе персоналии, представители власти спрогнозируют в августе текущего года новый банковский кризис. Доверяя мнению специалистов или политиков, население и организации будут стремиться защитить себя, забрать средства из банков, независимо от наступления срока завершения вклада. В краткосрочной перспективе отдельные банки не смогут выполнить все обязательства, так как привлеченные во вклады средства размещены ими в активы, мгновенно реализовать которые невозможно. Банковский кризис вполне будет вероятен, поскольку люди, совершив ожидаемые действия, доверяя прогнозу, стремились защитить себя. Прогноз сбудется, но не потому, что он был качественным.

И прогноз, и план – это категории, которые обе касаются предвидения. Что различает их друг от друга? Приведем определения.

Прогноз - суждение о возможных состояниях объекта в будущем, альтернативных путях и сроках их осуществления. Такое суждение может быть, как научно обоснованным, так и нет (например, составленным на основании гадания на картах или экстрасенсом). Преимуществом рационального подхода к разработке прогноза является то, что такие прогнозы могут быть проверены, методике их получения может быть обучен практически любой человек, их методы доступны для изучения, они могут быть объяснены.

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием, а наука о принципах, методах и средствах научного прогнозирования – прогностикой.

План – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.

С позиции теории принятия решений, планирование - это процесс подготовки совокупности решений для действий в будущем, направленных на достижение целей с помощью оптимальных средств.9 По данному определению следует пояснить:

1. Процесс подготовки, а не принятия решений, так как

планирование заключается именно в разработке вариантов мероприятий по достижению целей, а ЛПР уже, собственно, принимает или отвергает их.

2. Если решения принимаются не с тем, чтобы предпринимать

какие-либо действия, то, собственно, зачем «сотрясать воздух»?

3. Если предпринимаемые действия не направлены на достижение

целей, логично спросить- зачем эти решения?

По Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. пер. с англ.- М.: Прогресс, 1977.

4. Если мы не стремимся использовать ограниченные ресурсы

компании (трудовые, материальные, финансовые, информационные и т.д.) с наибольшей отдачей (эффективностью), то их может просто не хватить, для достижения желаемого результата, развития компании в будущем периоде.

Прогноз и план, как понятия различаются по следующим признакам:

 способу оперирования информацией о будущем: прогноз – вероятность, план – решение;

 количественной оценке будущего: прогноз – диапазон значения, план – конкретная величина;

 отношению к свободе: прогноз – это необязательность действий, план – обязательность исполнения.10

План и прогноз, также как и процессы их разработки (планирование и прогнозирование) не являются для менеджеров самоцелью. Прогноз преобразует исходную разрозненную различную информацию в информацию пригодную для планирования, план – определяет пошаговую процедуру достижения цели.

И план, и прогноз представляют собой решения, имеющие последствия в будущем. Будущие решения нам недоступны, пока мы не окажемся в самом будущем настоящем. Важность для организации учесть будущие последствия, быть готовой к использованию рыночных шансов, преодолению опасностей определяет необходимость разработки прогнозирующих и планирующих решений.

Контрольные вопросы для самопроверки по теме

1. Требования к формированию классификаций объектов.

2. Запрограммированные и незапрограммированные решения.

3. Классификация управленческих решений по горизонту времени.

4. Что такое стратегическое решение. Что характеризует

стратегическое решение?

5. В чем заключаются отличия стратегических и тактических

решений друг от друга?

6. Государственные и муниципальные решения.

7. Какие решения называются административными?

8. Как характеризуются государственные решения?

9. Что такое прогноз и прогнозирование? В чем заключается

необходимость для менеджеров разрабатывать прогнозы?

10. В чем сущность парадокса «самоосуществляющихся и

самоаннулирующихся прогнозов»?

11. Раскройте содержание понятий план и планирование.

12. В чем заключаются различия прогноза и плана и в чем они схожи?

По Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. пер. с англ.- М.: Прогресс, 1977.

Глава 3. Целевая ориентация управленческих решений

и анализ альтернатив действий

3.1. Общая постановка процесса целеполагания

Легче идти вперед, чем в нужном направлении.

Михаил Генин

ООО «Тройка» имеет в собственности 300 квадратных метров торговых площадей расположенных в центральной части г.Тюмени. В настоящее время эти площади сдаются индивидуальным предпринимателям в аренду по цене 5000 рублей за один квадратный метр в месяц, само предприятие торговой деятельностью не занимается. Недавно руководству ООО «Тройка» поступило коммерческое предложение о выкупе имеющихся у него 100 квадратных метров площадей по выгодной цене 20 млн. рублей. Какое решение принять руководству, от каких параметров будет зависеть выбор?

Одним из главных требований к качеству решений является его целенаправленность. Процесс формирования и обоснования целей называется целеполаганием. Цель является ориентиром деятельности ЛПР, то к чему оно стремиться и желает достичь. Для реализации цели ЛПР разрабатывает и принимает решения, реализует их, оценивает их эффективность и сравнивает достигнутые результаты с желаемым ориентиром (целью). Принимая решение продавать ли торговые площади, ООО «Тройка» должно соотнести эту альтернативу с целью, которая является для предприятия наиболее важной: иметь сравнимый поток платежей от аренды в течение длительного периода времени или принять предложение, максимизирующее в краткосрочной перспективе его доход. Необходимость расстановки приоритетов очевидна, поскольку оба варианта могут иметь привлекательные для ЛПР характеристики. Более того, оценка этих альтернатив с точки зрения соответствия целям не всегда простой вопрос. Например, предприятие стремится к стабильному доходу в долгосрочном периоде времени, означает ли это, что вариант с продажей торговых платежей следует отвергнуть? Вырученные от продажи значительные средства могут быть размещены в более привлекательные проекты, характеризующиеся и долгосрочной направленностью и большим доходом. Для принятия решения дополнительно требуется знать о намерениях ООО «Тройка» по отношению к сохранению вида своего бизнеса, диверсификации деятельности и т.д., и т.п., так как целей у предприятия может быть множество, как в производственной, финансовой, сбытовой деятельности, так и в сферах, непосредственно несвязанных с ведением бизнеса. Например, единственный учредитель ООО «Тройка» не стремиться менять профиль деятельности общества, являясь консервативным ЛПР. Таким образом, следует придать целям ЛПР

определенную структуру, позволяющую четко расставлять приоритеты между его ориентирами деятельности. Одним из основных методов структуризации системы целей является метод «дерево целей» (рис. 4). Этот метод реализуется путем последовательной декомпозиции (разложения) главной цели, находящейся на вершине «дерева», на ее подцели (составляющие). В свою очередь, подцели второго уровня могут быть разбиты на цели третьего уровня и т.д.

Рис. 4. Дерево целей

Таким образом, «дерево целей» строится по принципу иерархии, заключающемуся в группировке элементов по группам или уровням, что облегчает ЛПР процесс принятия решения. При разработке «дерева целей» следует иметь в виду: 1) ветви из одной вершины должны образовывать замкнутое множество (условное замкнутое множество), т.е. содержать исчерпывающий список возможностей; 2) количество ветвей из каждой вершины может быть различным; 3) количество уровней не ограничено и определяется исходя из желаемого уровня детализации целей; 4) ветви из одной вершины должны быть взаимоисключающими; 5) для достижения целей более высокого уровня требуется реализация всех подцелей, составляющих нижестоящий уровень дерева.

Например, цели государственного регулирования экономикой могут быть представлены в виде следующего «дерева целей». Вершиной дерева является решение экономических задач, которые не могут быть выполнены только при помощи рыночного механизма (безработица, инфляция, неполные рынки, загрязнение внешней среды и т.д.), оформленные в виде некой доктрины государства. Цели первого уровня, выходящие из вершины дерева: обеспечение темпов роста ВВП, соответствующих потенциалу страны; минимизация безработицы; стабильность цен; внешнеэкономическое равновесие. Цели, принадлежащие одному уровню, могут противоречить друг другу. Вместе с тем, задача менеджмента (ЛПР) сбалансировать несогласованные интересы.

Из целей первого уровня вытекают цели второго уровня. К ним можно будет отнести: создание конкурентной среды, стимулирование

экономического роста, обновление производственных фондов, сглаживание фаз подъема и спада экономического цикла, обеспечение социально приемлемого уровня занятости и т.д.

Из целей второго уровня вытекают цели более низкого порядка и т.д. Число целей неопределенно. Причем они не постоянны во времени, одни уже достигнуты или не соответствуют современным условиям деятельности, появляются новые, изменяются существующие, меняется приоритет целей и т.п.

Требования к формированию целей достаточно понятны. Цели должны быть:

 реальными, то есть соотноситься с ресурсами и технологиями, которыми располагает ЛПР;

 лаконичными, понятными, раскрывающими свое содержание и ЛПР, и исполнителям заданий;

 достижимыми, в противном случае, зачем к ним стремиться, если достичь все равно не удастся;

 наряженными, объем прилагаемых усилий может быть различными и одна и та же цель будет достигнута через месяц, а, может, через год. Это приведет к неэффективному соотношению затрат и результатов, которые получит ЛПР;

 количественно измеримые, иначе цели не будут иметь значение как управленческий инструмент, поскольку если ЛПР не может измерить цель, то неизвестно как он узнает, что она достигнута или это еще не случилось.

Наличие множества целей объясняется тем, что любое предприятие как система является многоцелевым. Цели различают:

 краткосрочные и долгосрочные;

 стратегические и тактические;

 финансовые, маркетинговые, операционные;

 цели предприятия и цели его подразделений;

 цели одного человека или группы людей;

 другие.

Другие лица, находящиеся во внешнем по отношению к ЛПР окружении также имеют собственные цели, которые могут выражаться в заинтересованности в деятельности, которую осуществляет ЛПР (например, заинтересованность собственном благосостоянии за счет доходов от одних и тех же предприятий, выхода на одни и те же рынки сбыта и т.п.). Если рассматривать условное предприятие, то его собственники, менеджеры, неуправленческие работники, партнеры, государство в лице тех или иных органов, муниципалитет, потребители его продукции по своему заинтересованы в работе предприятия. Или, например, в больнице интересы ее учредителей, врачей, младшего медперсонала, больных не обязательно

будут согласованы, скорее их цели будут именно расходиться, но все они

Интересы

Собственник

Федеральная

налоговая

служба

Менеджмент

предприятия

Персонал

1 2 3 4 5

цели А В С Д

Собственник

В/А

С/А

Д/А

Федеральная налоговая служба

А/В

С/В

Д/В

Менеджмент предприятия

А/С

В/С

Д/С

Персонал

А/Д

В/Д

С/Д

заинтересованы в работе этого учреждения. Балансирование интересов групп заинтересованных так или иначе в работе предприятия является необходимым условием реализации собственных целей ЛПР. В табл. 6 приведена некоторая матрица согласования интересов различных сторон при распределении прибыли предприятия.

Таблица 6

Согласование интересов сторон при распределении прибыли

Символами А, В, С, Д в таблице обозначены цели различных групп:

А – повышение благосостояния собственника предприятия;

В – обеспечение налоговых доходов бюджета;

С – повышение производственного потенциала предприятия;

Д – повышение благосостояния персонала предприятия.

В числителе дроби находится более приоритетная цель. Например, в ситуации А/В приоритет отдается интересам собственника по сравнению с налоговыми доходами бюджета, так как государство в лице Федеральной налоговой службы (ФНС) заинтересовано в увеличении доходов собственника и, как следствие, увеличении налоговой базы. В ситуации В/А собственник отдает приоритет интересам ФНС, либо государство создает условия для невыгодности нарушения предприятием налогового законодательства. В обоих этих случаях способами согласования различных интересов могут быть или умеренные ставки налога, или ликвидация в налоговом законодательстве возможностей ухода от налогообложения и т.д., и т.п.

В связи с тем, что возможности абсолютного достижения целей ЛПР всегда ограничены ресурсными, политическими, временными или другими

по Круглову М.И. Стратегическое управление компанией, с.134

условиями важным этапом разработки целей становится использование

время

шкала результата

разрыв

линия возможностей

линия цели

метода анализа разрывов (рис. 5).

Рис. 5. Графическое представление метода анализа разрывов

Основными этапами этого метода являются:

1. определение ЛПР своей основной цели (количественно

измеримых показателей цели) на временной шкале;

2. определение реальных возможностей ЛПР, которыми оно

обладает в настоящий момент, и будет обладать через определенные интервалы времени;

3. установление «разрыва» между показателями цели и

возможностями ЛПР;

4. разработка мероприятий по сокращению выявленного разрыва

(уменьшение уровня притязания ЛПР или поиск новых возможностей, резервов и т.п.).

3.2. Оценивание целей

Не умножай сущности без необходимости

Принцип Оккама

ЛПР принимает решение о выборе одного из трех проектов. При этом ЛПР разделяет следующую систему целей:

 доходность не ниже ставок по банковским депозитам (12%);

 сохранение численности персонала на прежнем уровне;

 высокая экологическая безопасность проекта;

 возможность расширения сфер деятельности для минимизации

риска;

 общественная приемлемость и социальная значимость проекта

Какой проект выберет ЛПР?

Оценивание цели представляет собой процесс определения степени ее достижения. Мерилом такой оценки является критерий, то есть понятная для ЛПР значимая характеристика измерения запланированного или желаемого результата. На основе критериев оцениваются

альтернативы достижения целей с тем, чтобы выбрать тот способ, который

Вид шкал

Характеристика

Качественные шкалы

1. Номинальные

позволяют осуществить разделение объектов на группы по какому-нибудь заданному признаку. Например, «пригодны

- не пригодны», «высший сорт - первый сорт - второй сорт» и т.д. Альтернативам, попавшим в одну группу (класс) присваивается одно и то же число, например, 1 или 0

2. Порядковые (ранговые)

применяется для ранжирования предпочтения альтернатив в соответствии с интенсивностью проявления того или иного признака. В ранговой шкале градации интенсивности присваиваются числовые значения – ранги. Шкалы оценки степени риска, конкурентоспособности, уровня компетенции и т.д.

3. Числовая бальная (вербально-числовая)

занимает переходное положение между количественными и качественными шкалами. Оценки выражаются в виде чисел, баллов, определяемым в соответствии с правилами принятыми ЛПР

обеспечит наибольшую предпочтительность исходов для ЛПР. Таким образом, ЛПР использует те критерии, которые отражают его систему предпочтений по отношению к возможным альтернативам и их последствиям. Следовательно, наилучшие значения принятого ЛПР критерия означают выбор наилучшей для него альтернативы. Другое ЛПР вполне возможно будет иметь другие предпочтения и лучшей для него будет другая альтернатива. Наиболее известными критериями являются: «затраты», «результаты», «время», «эффективность», «результативность» и т.д. Если выбрать наилучшую альтернативу через простое упорядочение исходов имеющихся альтернатив (например, максимизируя или минимизируя), то проблемы выбора практические не существует. Альтернатива с максимальным или минимальным значением критерия, в зависимости от направленности критерия, и будет наилучшей. Однако, если цели множественны, альтернатива должна соответствовать нескольким критериям (ситуация многокритериального выбора управленческого решения). В зависимости от числа принятых ЛПР показателей оценки альтернатив различают скалярные (единственный критерий) и векторные (состоит из нескольких частных критериев) критерии принятия решений. Важным является соотношение различных критериев друг с другом на множестве альтернатив. Для этого может быть использована единая мера или шкала, относительно которой соотносятся различные значения критериев. Вследствие того, что наблюдается разнообразие критериев, существует и разнообразие шкал.

Различают качественные и количественные классы шкал. Некоторые их виды представлены в табл.7.

Таблица 7

Виды шкал

Окончание таблицы 7

Вид шкал

Характеристика

Количественные

1. Абсолютная

допускает только однозначное определение состояния объекта, например, число студентов в аудитории. При этом это число является единственным

2. Отношений

предоставляет возможность измерять в различных системах единиц, т.к. построена на основе отношений одних величин к другим

3. Интервальная

при переходе от одной системы измерений к другой сохраняет отношение разностей числовых оценок, например, шкалы измерения температуры Цельсия, Кельвина, Фаренгейта, в которых изменение температуры происходит на один градус, однако, само ее значение в этих шкалах различно

4. Разностей

при переходе от одной системы измерений к другой меняется только точка начала отсчета

3.3. Анализ альтернатив действий

Альтернатива альтернативе альтернатива.

Автор неизвестен

Альтернатива представляет собой необходимость выбора между возможными (двумя или более) вариантами действий, которые исключают друг друга. Поиск альтернатив и их оценка являются важными этапами процесса подготовки управленческого решения. Достоверность, обоснованность и точность исходной информации для разработки альтернатив, ее преобразование в информацию для управления, принятия качественных управленческих решений может стать той позицией, которая будет определять все потенциальные возможности для роста организации, как системы. Еще Рассел Аккофф отмечал, что все перспективы роста экзогенны, а все пределы роста системы – эндогенны [1].

Множество возможных вариантов действий (альтернатив) определяется ограничениями проблемной ситуации и предпочтениями ЛПР. Для разработки альтернатив пользуются следующими группами методов: 1) эмпирические методы, которые предполагают использование накопленного опыта людей по решению тех или иных проблем; 2) логикоэвристические способы генерации альтернатив, основанные на постепенном разбиении проблемы на отдельные задачи и подзадачи до той степени детализации, для которой уже известны эмпирические решения и технологии их исполнения (например, методы дерева решений и морфологического анализа); 3) математические методы, которые предполагают использование математических моделей, например, методы сетевого моделирования, экономико-математического моделирования,

календарного планирования); 4) рефлексивные методы, основанные на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта решения и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах.

На практике применение того или иного подхода к формированию списка альтернатив во многом определяется моделью принятия решений, которой руководствуется ЛПР. В зависимости от степени программируемости решения, уровня неопределенности условий задачи принятия решений и, собственно, ситуации выбора ЛПР может изменять свою модель принятия решения. В общем случае, выделяют следующие модели принятия решений: 1) классическую, которая определяет рациональный (идеальный) порядок действий ЛПР, описывая нормативную сторону принятия решений, но, часто, не имеет отношения к реальному процессу принятия решения; 2) административную, основанную на терминах ограниченной рациональности и приемлемости решения, т.е. ЛПР выбирает ту альтернативу, которая первой удовлетворяет минимальному критерию допустимости, не расходуя ресурсы на поиск варианта с наивысшим результатом; 3) политическую, в основе которой находится процесс формирования коалиций (временных неформальных групп участников, заинтересованных в решении проблемы и разделяющих определенные цели).

Политическая модель принятия решений наиболее реально описывает условия принятия решений, отражая сложность характера решений, вовлеченность многих участников в этот процесс, несогласованность их предпочтений относительно решения проблемы.

Предпочтение представляет собой субъективное отношение ЛПР к возможным альтернативам решения. В свою очередь, каждое ЛПР имеет собственную систему предпочтений, заданной его внутренними психологическими установками, которые заставляют выбирать тот или иной вариант действия.

Среди наиболее известных методов генерации альтернатив можно выделить следующие: мозговой штурм, синектику, фокальных объектов, Уолта Диснея, ментальные карты и др.

Ментальные карты представляют собой технологию визуализации идей и активизацию ассоциативного мышления. Они лучше позволяют воспринимать новый материал, разобраться в новой информации, упорядочить ее, стимулировать память. Для этого используются различные цвета и толщина линий, ключевые слова, значимые для ЛПР аспекты, образы и символы. В настоящее время существует ряд программных продуктов, помогающих построить ментальную карту, как индивидуально, так и в группе: Xmind, Simplemind, Mind42.com, MindMeiser.com, др. Прежде чем, строить ментальную карту в программных продуктах, рекомендуется основные ветви карты нарисовать на листе бумаги, в центре которого указать, заключив в замкнутый блок, главную проблему,

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 134 5 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]