Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Принятие оптимальных решений в перевозках на морском транспорте. Учебное пособие
.pdf
В итоге рассмотрения эвристических методов решения многокритериальных задач можно сделать вывод, что всем им присущ субъективный
фактор при определении приоритетности частных критериев оптимизации.
Кроме того, в случае превышения величины уступок над погрешностью
вычисления критериев оптимизации к нему добавляется такой второй
субъективный фактор, как назначение уступки.
10. МЕТОД КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ
10.1. Алгоритм метода и основные понятия
Очень часто в производственной деятельности приходится принимать решения в условиях, когда требуется не столько вычислять значения
оптимизирующих переменных величин, от которых зависит критерий эффективности, сколько определять сам комплекс действий, дающий оптимальное решение выявленной производственной проблемы. Такое происходит при принятии управленческих решений, когда возникают серьезные
сложности построения
математических моделей и выполнения расчетов, а
производственная обстановка требует решения проблемы. Эти обстоятельства предопределяют необходимость использования для принятия оптимальных решений методов эвристического класса. К ним относится метод
ключевых элементов. Метод основывается на системном подходе в исследовании объекта, по которому принимается управленческое решение [24].
При исследовании объекта учитывается принцип дихотомии
, который применительно к методу ключевых элементов означает, что, с одной
стороны, управляемый объект рассматривается как единое целое, обладающее в силу своей целостности определенными свойствами, с другой стороны, управляемый объект рассматривается состоящим из элементов, которые имеют взаимосвязанные качественные, количественные и логические признаки, и эти элементы со
своими связями наделяют объект определенными признаками и свойствами. Такой подход к управляемому объекту дает возможность разработать метод принятия управленческих решений, в котором выбор происходит не на уровне вариантов решения (альтернатив), а на уровне элементов, выявляемых в управляемом объекте в
процессе его системного анализа.
Исходя из указанных соображений
известный алгоритм процесса
принятия решений, принятый за основу, подвергся кардинальной модификации. Кардинальному изменению в алгоритме принятия решения подверглись шаги начиная с шага «разработка вариантов решения».
В разработанном методе принятия решения введены понятия, которые требуют пояснений. Эти понятия представляют собой своеобразный
инструментарий, используемый в алгоритме метода принятия производ-
161
ственных управляющих решений. Следует определить и описать использованный инструментарий метода.
Ключевые элементы – качественные, количественные и логические
элементы исследуемого объекта, в свойствах и признаках которых содержится возможность достижения сформулированной цели. Чтобы их выявить, необходимо, используя системный анализ, предварительно разложить на элементы исследуемый объект, по которому имеется осознанная
проблема. Системный анализ это не только и не столько механическое
дробление объекта на
составные части. В процессе системного анализа у
объекта делают своего рода «срезы», чтобы выявить свойства каждой его
части. Смысл этих «срезов» заключается в том, чтобы выявить состав, взаимодействие частей объекта между собой, влияние их на функцию, которую выполняет или должен выполнять объект, и выявить взаимодействие
частей с внешней по
Выбор ключевых элементов – процесс выделения ключевых элемен-
отношению к объекту средой.
тов из остальных выявленных элементов объекта. После того как объект в
результате системного анализа разложен на количественные, качественные
и логические элементы, они должны быть подвергнуты целевому анализу.
Целевой анализ заключается в том, что свойства, признаки каждого элемента исследуемого объекта соотносятся со свойствами и признаками
сформулированной целью
, которая должна быть достигнута принятием
производственного решения. Свойства и признаки цели служат критериями при выборе ключевых элементов.
В результате целевого анализа элементы объекта должны быть разделены на две группы. В первой будут находиться элементы, которые обладают признаками и свойствами, которые позволяют достичь сформулированной цели или приблизиться
к ней. К этой же группе будут относиться
элементы объекта, имеющие признаки и свойства, которые неявно, косвенно затрагивают сформулированную цель. Иными словами, в элементах
первой группы содержится в той или иной степени возможность достижения цели, достижения успеха при решении проблемы. Ко второй группе
будут относиться элементы объекта, которые слабо
или совершенно не касаются сформулированной цели. Элементы объекта первой группы и являются ключевыми элементами.
Всякое решение, строго говоря, это всегда выбор. Происходит выбор
ключевых элементов из всех выявленных, но не выбор одного решения из
нескольких разработанных вариантов. А в известных методах принятия
решений выбор происходит после выработки альтернатив,
на уровне готового варианта решения. Естественно, что для этого необходимо предварительно эти варианты разработать. Иными словами, в предложенной методе
принятия производственных решений процедура выбора происходит не на
уровне вариантов решения, а на уровне элементов объекта.
162
Принято считать (на это указывают в своих работах многие исследователи), что эффективность принимаемого решения имеет прямо пропорциональную зависимость от количества разработанных вариантов. Чем
больше разработано вариантов, тем выше вероятность принять хорошее
или лучшее решение. Но одновременно становятся выше трудоемкость и
затраты на принятие производственного решения.
Трудоемкость, в свою
очередь, обратно пропорциональна оперативности принятия решения, потому что на практике количество человек,
участвующих в разработке вариантов решения, всегда ограничено. Для реально работающего предприятия оперативность принятия производственных решений, как правило, исчисляется величиной полученной или упущенной выгоды. Всякая задержка в принятии производственного управленческого решения всегда оборачивается ущербом предприятию
.
Как отмечалось, признаком для отнесения выявленных элементов
объекта к ключевым элементам является присутствие в них возможности
достижения поставленной цели. Эти возможности могут находиться в содержании выявленных элементов объекта в различном виде. Это могут
быть формы используемых документов, маршруты их движения, процедуры обработки реквизитов, виды платежей, операции технологических процессов и т.д. Все зависит от назначения конкретного объекта, по несоответствиям в котором принимается решение. Из выбранных таким образом
ключевых элементов образуют ядро будущего решения.
Ядро решения – это композит, образованный из ключевых элементов
со своими свойствами, признаками и связями между ними. Свой окончательный вид оно приобретет после того, как будут выявлены и установлены связи между образовавшими его ключевыми элементами и отношение
их свойств к сформулированной цели.
Аналитическую процедуру формирования ядра целесообразно проводить с помощью
матричной формы. Выявленные ключевые элементы
располагают по строкам. В колонках располагают свойства, признаки элементов и параметры, определяющие отношение элементов к цели как таковой. Связи наносят графами, а свойства отмечают условными знаками.
Таким способом окончательно формируется ядро будущего решения. При
этом выявление свойств, признаков ключевых элементов и связей, содержащихся
в них, создает основу для построения логики развития ядра и
определяет направление для конструирования решения.
Конструирование решения – процесс развития и модификации ядра
решения. Решение – это выбор, в разработанном методе выбор происходит
на уровне элементов. Дальше решение достраивают, т.е. ему придают
окончательный вид, конструируют на основе ядра решения. Процесс выработки решения представляет собой творческий акт. Однако в процессе
конструирования решения
творчество ограничено определенными прави-
163
лами. Здесь основой конструкции является ядро решения, а материалом
конструирования служат свойства и связи элементов объекта. Кроме того,
при конструировании решения следует идти путем развития ключевых
элементов в их взаимодействии между собой, но не стремиться выявлять
недостатки для их последующего устранения. Недостатки будут естественным образом устранены в процессе конструирования
производствен-
ного управляющего решения.
Поскольку ядро будущего решения представляет собой только основу, которую еще предстоит нарастить в процессе конструирования, то конструирование решения должно идти в направлении, представленном логикой связей, свойств и признаков ключевых элементов. В качестве такого
материала для конструирования решения могут выступать формы документов или их
фрагменты, процедуры работы или их части, уже имеющиеся части организационной структуры, технологии или части технологий и
т.п. Все зависит от конкретной производственной проблемы, которая требует своего решения.
В процессе конструирования производственного решения отсекаются части элементов, мешающие достижению поставленной цели. Если какие-то части элементов слабо
работают на достижение цели, то их уточняют. Часто требуется создать дополнительные связи или даже элементы, которых не хватает в управляемом объекте для выполнения им функций, соответствующих сформулированной цели. В качестве инструмента при конструировании целесообразно использовать фонд эвристических приемов.
Не следует обращать внимания и на бьющие в глаза
, и на мелкие
несоответствия (недостатки) объекта. Они здесь не играют никакой роли.
Дело в том, что основная часть их сама отпадает при конструировании. Все
внимание и все усилия должны быть сосредоточены на развитии свойств и
признаков ключевых элементов. Несоответствия, обнаруженные в объекте,
могут служить всего лишь проверочным контрольным материалом для
оценки качества сконструированного решения.
Целиком разработанный на основе системного подхода алгоритм
принятия производственных управленческих решений, состоящий из семи
последовательных шагов, представлен в виде блок-схемы на рис. 10.1. В
алгоритме метода ключевых элементов частично, в первых двух шагах,
использован уже известный структурный подход к выработке решений.
Основное содержание этих шагов довольно подробно
разработано исследователями методов принятия решений. Проведенным анализом методов
принятия решений и используемых в них алгоритмов выявлено, что в различных методах используются одинаковые шаги алгоритмов, особенно в
их начале. Такое положение предопределено объективной действительностью, порождающей причины, которые вызывают принятие производственных управленческих решений.
164
1
Осознание проблемы
2
3
4
5
6
7
Формулирование цели
Системный анализ объекта
Целевой анализ выявленных элементов
Образование ядра решения
Конструирование решения из ядра
Принятие и реализация решения
Рис. 10.1. Алгоритм метода ключевых элементов
Шаг 1. Содержит выявление и осознание проблем на предприятии.
Воздействие на предприятие внешних или внутренних факторов порождает несоответствия, которые создают проблемы у предприятия, и возникает
необходимость их решения. Отсюда следует первый шаг алгоритма принятия производственного решения – «осознание проблемы». На этом этапе
руководитель (лицо, принимающее решение) находится на уровне лишь
понимания того, что на предприятии или в его подразделении уже имеется
или в ближайшее время появится отклонение от такого положения дела,
которое должно обеспечить достижение цели производства.
Эти отклонения могут быть представлены количественными, качественными, логическими показателями или их комбинацией. Вид представления на этой стадии принятия решения не имеет принципиального
значения. Показатели каждого указанного вида с равной степенью наглядности показывают на присутствие возникших несоответствий в процессе
производства и на возможное
отклонение от его цели. Для понимания существа проблемы требуется проведение анализа, в процессе которого
необходимо многогранное сравнение параметров несоответствия с целью
производства. Результатом этого анализа должно стать осознание степени
опасности для предприятия и, соответственно, сроков устранения несоответствия, а также понимание общего направления решения проблемы.
Итак, первый шаг алгоритма
содержит в себе то, что имеется в известных
алгоритмах, т.е. осознание проблемы.
165
Шаг 2. Из осознанной проблемы вытекает второй шаг принятия ре-
шения – формулирование цели, ее признаков и свойств. Ниже будет исследована важность этого шага алгоритма принятия решения и та опасность
последствий, когда место истинной цели занимает ложная.
На этих двух этапах заканчивается сходство разработанного метода
принятия производственных управленческих решений с известными методами. Последующие шаги алгоритма метода кардинально отличаются от
тех, которые имеются в известных методах принятия решений.
Шаг 3. Задачей этого шага алгоритма принятия решения является
всестороннее выявление системным анализом элементов, из которых состоит исследуемый объект. В процессе анализа объекта должны быть выявлены качественные, количественные и логические элементы со своими
признаками и свойствами. Процесс, методика выполнения этого шага алгоритма подробно описаны ниже.
Шаг 4. На этом шаге алгоритма должен быть проведен целевой ана-
лиз выявленных элементов объекта. В процессе этого анализа признаки и
свойства каждого выявленного элемента следует поочередно соотнести с
признаками и свойствами сформулированной цели, при этом выявить те
элементы со своими свойствами и признаками, которые содержат в себе
возможность достижения цели, в
том числе те элементы, которые позволяют приблизиться к поставленной цели. Степень, величина возможности достижения цели или приближения к ней не имеют на этом этапе работы особого значения. Анализу должны быть подвергнуты признаки, свойства всех
трех групп элементов: качественные, количественные и, особенно, логические. Для проведения обоих видов анализа
целесообразно использовать таб-
личную форму. Она дает наглядность и сокращает трудоемкость процесса.
Шаг 5. На этом шаге алгоритма принятия решения происходит вы-
бор. Критерием выбора служат признаки и свойства сформулированной
цели. Поочередно соотносят с признаками и свойствами цели все множество выявленных на предыдущем шаге признаков и свойств каждого из
элементов. В результате этого выбирают элементы, совокупность признаков и свойств которых дает возможность
достигнуть цели. Их выделяют,
относя к ключевым элементам. Таким образом, выбор произошел не на
уровне вариантов решения, а на уровне элементов и их свойств. При этом в
результате целевого анализа выбраны элементы, определяющие достижение цели, и отсечены все элементы, мешающее ее достижению.
Из ключевых элементов со своими признаками, свойствами и
связями между ними образуют ядро решения. Ядро представляет собой композит (некую заготовку будущего решения), из которого конструируют решение на следующем шаге алгоритма.
Шаг 6. Процесс конструирования решения представляет собой мо-
дификацию и развитие признаков, свойств и связей ключевых элементов,
166
образовавших ядро решения. От них отсекают ненужное и добавляют необходимое в соответствии с признаками и свойствами сформулированной
цели, используя их как критерии. Для конструирования решения можно
использовать стандартный фонд эвристических приемов, состоящий из
групп операций: преобразование структуры, преобразование в пространстве, преобразование во времени, дифференциация, количественные изменения, профилактические
меры, использование резервов, преобразование
по аналогии.
Шаг 7. Решение готово, сконструировано на основе ключевых эле-
ментов. Чтобы его принять, решение должно быть оформлено. Большинство исследователей завершает представляемые ими алгоритмы принятия
решения шагом «реализация решения». Безусловно, это естественное завершение алгоритма, т.к. если решение не реализуется, то его принятие
просто не имеет смысла. Стоит ли впустую тратить
усилия и ресурсы на
разработку решения, если после того как оно разработано и принято, его
никто не собирался или не собирается реализовывать? Ни один здравомыслящий руководитель не может себе позволить такого времяпровождения. Исходя из этих соображений детальное описание последнего этапа
«реализация решения» опущено как само собой разумеющееся и
далее в
работе не рассматривается. Возможно, что этап «реализация решения»
следует рассматривать как особую специфическую часть работы системы
управления предприятия.
Разработанный метод выработки решения позволил исключить из
алгоритма разработку вариантов решения и цикличность. Нет необходимости дополнительно разрабатывать критерии для выбора из нескольких решений наиболее подходящего. Процесс выработки и принятия
решения
ограничивается образованием ядра решения из выявленных целевым анализом элементов и конструирования из них решения. Это позволяет сократить трудоемкость и, соответственно, время подготовки решения. Методика выполнения шагов алгоритма принятия решения представлена ниже.
10.2. Осознание проблемы и формулирование цели
Осознание проблемы представляет собой первый шаг алгоритма
принятия решения. Проблемой принято считать ситуацию, когда
между
управляемого объекта
необходимым или установленным и существующим положением
препятствует его нормальному функционированию
различия
или развитию. Все проблемы в зависимости от глубины их познания можно разделить на три класса:
1)
хорошо структурированные, в которых существенные зависимо-
сти выявлены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или
символах, получающих в конце концов численные оценки;
167
2)
неструктурированные, в которых содержатся только качествен-
ные признаки существенных характеристик, количественные зависимости
между которыми совершенно неизвестны;
3)
слабоструктурированные или смешанные, в которых содержатся
как качественные, так и количественные характеристики, при этом качественные (малоизвестные и неопределенные) стороны проблемы имеют
тенденцию, как правило, преобладать.
Смысл изучения проблемы состоит в сведении к возможному минимуму количества неформальных элементов с таким расчетом, чтобы проблема в целом приняла более определенный характер
.
Ранее уже отмечалось, что осознание проблемы основывается на нескольких источниках. Это могут быть сигналы о несоответствиях в производственном процессе, анализ состояния тех или иных объектов по результатам проведенных внутренних проверок или так называемый внутренний
аудит, разработанная стратегия предприятия, полученная директива или
изменение внешних по отношению к предприятию
условий.
Соотношение между собой количества сигналов, сгруппированных
по источникам, довольно важно, т.к. оно характеризует не столько стиль
управления, сколько эффективность системы управления предприятия целиком. Более того, это соотношение характеризует способность предприятия немедленно и адекватно реагировать на изменившиеся внешние условия и процессы, происходящие внутри его. Способность на такую
реакцию
определяет адаптивную гибкость предприятия и, соответственно, его выживаемость в конкурентной борьбе на рынке.
Если большая часть решений вырабатывается и принимается на основе данных, представляемых внутренним аудитом или на основе вырабатываемой стратегии, то у предприятия есть все шансы удерживать и расширять свои рыночные ниши. Если же
большая часть решений принимается на основе поступающих с производства сигналов о несоответствиях или
на основе директив, то это означает несовершенство системы управления.
Действительно, руководство предприятия, получая поток данных из
подразделений о несоответствиях, постоянно отстает от событий. Оно вынуждено все свое внимание сосредотачивать на ликвидации постоянно образующихся текущих производственных
проблем. Работать на перспекти-
ву становится просто некогда. Такое предприятие будет обречено.
Эта закономерность проявляется не только на уровне стратегических
решений. Она довольно четко прослеживается в работе каждого подразделения предприятия. Не играет особой роли, цех ли это, инженерный центр,
отдел или лаборатория. Каждая структурная единица предприятия специализирована на
выполнении определенной функции или группы родственных функций. В ней выполняются определенные технологические процессы, каждый из которых влияет на производственный процесс предприятия
168
целиком. Результат работы каждого из подразделений предприятия фокусируется и отражается в продукции, реализация которой должна давать
доход и прибыль. Любые несоответствия в любом подразделении несут за
собой неплановые затраты, поглощающие прибыль, которая является одним
из центральных аспектов, определяющих успешную работу предприятия.
Исследователи отмечают, что своевременному окончательному осо-
знанию проблемы
способствует ее раннее выявление. Для предприятия
важно дать как можно более ранний старт этой работе. Наилучший способ
для этого – заставить персонал ежедневно уделять время для анализа состояния объекта управления. Авторы на собственном опыте и опыте своих
коллег многократно убеждались: чем больше руководитель уделяет внимания перспективным вопросам, тем меньше у
него «текучки», и наоборот.
Эта простая аксиома, как ни странно, трудно воспринимается, а еще труднее из нее делают выводы и вносят коррективы в работу. Хотя против самой аксиомы как таковой никогда ни один руководитель не возражал и не
возражает. По всей видимости, способность и умение вести анализ собственной деятельности лежат не столько в области науки управления,
сколько в области искусства управления, а потому зависят не столько от
знаний, сколько от способностей конкретного человека. Границы между
наукой управления и искусством управления пока изучены слабо.
Для раннего выявления проблемы часть исследователей предлагает
использовать другой, простой способ. Это регулярное ведение записей
приходящих мыслей, на основе которого происходит осознание проблемы
на более ранней стадии. А затем необходим периодический анализ проведенных записей, в процессе которого и рождаются идеи. Но это очень
упрощенный подход к проблеме. Целесообразно с этой же целью документировать возникающие несоответствия для использования этой статистики
в последующих анализах хода
процесса производства. Такая процедура
предусмотрена международными стандартами качества.
Создание механизма обратной связи в системе управления предприятия путем разработки необходимых инструкций представляет собой довольно сложный процесс. Еще больше усилий требуется для того, чтобы
этот механизм заработал. Здесь кроме обучения персонала необходима
длительная систематическая отработка самого механизма, чтобы он эффективно
заработал и начал давать результат. Только тогда работа обратной связи в системе управления предприятия направит основные усилия
руководителей не на латание производственных «прорех», а на совершенствование системы управления как таковой. Этот подход дает возможность
заранее предупредить возникновение аналогичных несоответствий, а значит, сократит «текучку» и направит усилия руководства
на перспективу, на
совершенствование продукции и производственного процесса.
169
Современные системы управления качеством предусматривают для
обратной связи в системе управления довольно эффективный механизм.
Главным звеном такого механизма являются комиссии по качеству. Порядок и процедуры рассмотрения на комиссиях несоответствий предусматривают их систематический сбор, анализ и выработку решений для устранения. Производственный опыт автора метода, в том числе 17 лет
в должности начальника цеха, показывает, что этот механизм тогда будет работать успешно, когда каждое несоответствие будет представлено не как локальный частный случай, но рассматриваться как сбой или несовершенство системы управления. Соответственно, решения будут направлены на
совершенствование системы управления, но не на устранение конкретного
частного несоответствия.
Сложные проблемы
имеют тенденцию широко охватывать самые
разнообразные аспекты производственной жизни. Отсюда следует, что решающее значение в осознании проблемы приобретают ее ограничения. Если проблемы каким-то образом не ограничивать, то они становятся необъятными, поэтому процесс осознания проблемы обязательно должен включать в себя выработку ограничений, которые позволят приступить к
ее решению. Основой для выработки ограничений служит производственная
идеология, разработанная и культивируемая или стихийно сложившаяся.
Разработанная и культивируемая идеология позволяет находить разумные
не противоречащие законодательству ограничения проблем и избегать тем
самым социальных конфликтов. При использовании стихийно сложившейся производственной идеологии социальные конфликты неизбежны.
В то же время выработка ограничений таит
в себе определенные
опасности. На практике может случиться, что принятое ограничение определенным образом окажется не имеющим смысла или бесперспективным.
Это будет означать, что придется вернуться назад, по-другому определить
область проблемы и выработать новые ограничения. Количество таких
возвратов определяется не только характером и количеством выработанных ограничений. Оно еще
зависит от глубины и тщательности анализа
проблемы как таковой. Аналитики справедливо считают, что тщательное
изучение проблемы все-таки приводит чаще к осознанию параметров и характеристик проблемы, которые могли бы быть упущены при принятии
решения. Таким образом, чем раньше осознана проблема, тем проще ее
решить и тем меньше потребуется ресурсов.
Последовательность
осознания проблемы при исследовании объекта
целесообразно пояснить на фрагменте примера, который полностью приведен в приложении 3. При постройке основания морской нефтедобывающей платформы
Витязь потребовалось в течение нескольких месяцев пе-
реработать столько металла, сколько цех перерабатывал за год. Были организованы дополнительные рабочие места, принят и обучен персонал.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]