Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие
.pdf
и остальные общепринятые компоненты. Паблик рилейшнз становятся всё более значимой сферой деятельности менеджеров профессионального спорта, хотя создание подразделений связей с общественностью в профессиональных клубах по игровым видам спорта
началось еще в середине 1990-х гг. В эти годы в клубах появляются
должности пресс-атташе или специалистов по связям с обще
ственностью. Цель этих служб состоит в размещении материалов о своих командах, получении паблисити у болельщиков, урегулировании
конфликтных и кризисных ситуаций, поиске спонсоров и т.д.
Что касается, например, футбола, то профессиональный футбольный клуб сегодня – коммерческое предприятие, которое нуждается в создании положительного имиджа в глазах общественности,
и в перв
ую очередь в глазах СМИ, болельщиков, фанатов. Функции
паблик рилейшнз в профессиональном спорте следующие:
– установление взаимопонимания и доверительных отношений
между спортивной организацией и общественностью;
– создание «положительного образа» спортивной организации
(клуба, федерации);
– сохранение репутации;
– создание у сотрудников спортивной организации чувства
ответственности и заинтересованности;
– расширение сферы влияния средствами пропаганды и рекламы.
В с
фере профессионального спорта паблик рилейшнз обращены большей частью к трем целевым группам: болельщикам, СМИ
и спонсорам. Можно выделить три основные направления работы
специалистов паблик рилейшнз:
взаимодействие со средствами массовой информации;
взаимодействие с болельщиками и фанатами клуба;
рекламно-коммерческая деятельность клуба.
В рамках первого направления проводятся следующие меро-
приятия:
● пресс-туры с участием руководителей ведущих спортивных
и общеполитических СМИ;
● презентации новых футболистов;
● дружеские матчи ветеранов разных клубов;
● открытые тренировки для представителей СМИ;
● распространение пресс-релизов;
● постоянный контакт с журналистами спортивных газет;
● помощь журналистам на домашних матчах клуба;
161
● проведение конкурса для журналистов на лучшее освещение
жизни клуба;
● контроль за публикациями в прессе;
● организация и проведение «Прямых эфиров» на региональном
телевидении;
● демонстрация роликов-анонсов к домашним матчам клуба;
● организация повторных трансляций домашних матчей клуба;
● обеспечение регулярной информации о деятельности клуба
в спортивных СМИ;
● контакт с изданиями, кабельными телекомпаниями (интервью,
репортажи, анонсы матчей);
● организация интервью руководителей и футболистов клуба
на центральных и спутниковых телеканалах, в печатных СМИ;
● пиар-кампании футболистов, выставляемых на трансферт.
В рамках второго направления проводится следующая работа:
– организация встреч с болельщиками;
– организация специализированных шоу-программ на домашних
матчах;
– организация Дня открытых дверей;
– участие менеджеров команды в работе клуба болельщиков;
– выездные мастер-классы в различных учебных заведениях;
– совершенствование клубного сайта;
– формирование отряда зв
уковой поддержки;
– помощь болельщикам в организации выездов;
– проведение футбольных турниров для болельщиков.
5.4.3. Маркетинговые коммуникации профессиональных клубов
футбольной Премьер-лиги России
Для футбольных клубов, а особенно тех, которые стремятся
к лидерству, развитие маркетинговых коммуникаций является важным направлением менеджмента. Маркетинговые коммуникации –
это процесс передачи футбольными клубами данных о своей деятельности людям, которые интересуются футболом. Целью маркетинговых коммуникаций является представление различным
слоям болельщиков, специалистам спорта и футбола информации
о маркетинговых стратегиях клу
бов путем направления сообщений
о клубе, команде, игроках, тренерах, способах продажи билетов,
абонементов, туров с командой и т.п., вызывая тем самым у болельщиков и просто любителей футбола интерес к данному клубу.
162
Получаемая контактными аудиториями клуба информация должна удовлетворять их потребности. Обмен информации с болельщиками, установление диалога с ними дело непростое. Поэтому коммуникационные службы предпринимают усилия для того, чтобы
постоянно поддерживать такое содружество.
На посещаемость футбольных матчей влияет целый ряд факторов, которые должны находиться в поле зрения менеджеров. К ним
о
тносится:
организация билетной/абонементной программы клуба в тече-
ние всего сезона;
организация продаж билетов на домашние матчи в дни, пред-
шествующие игре;
улучшения спортивной арены, направленные на дополнитель-
ный комфорт для зрителей;
логистика (транспортное обеспечение, организация автосто-
янки на территории стадиона);
кейтеринг (организация питания на стадионе во время матча);
мatchday-активность (дополнительные организационные
мероприятия в день игры);
реклама матча;
активность в цифровой среде (маркетинговая деятельность
в интернете);
работа с клубами фанатов;
безопасность на стадионе и вокруг него;
создание праздничной атмосферы на стадионе (оформление
стадиона, работа диктора, групп поддержки и т.п.);
спортивный результат матча.
Из перечисленных выше факторов наиболее важными (хотя важны все), влияющими на принятие решения болельщиками посещать матчи любимой команды, являются: доброжелательная атмосфера на стадионе, работа с болельщиками (фанатскими клубами),
безопасность на стадионе и около него, спортивный результат.
Практически все футбольные клубы Премьер-лиги России в после
дние несколько лет освоили систему CRM (Customer Relationship
Management) – систему управления продажами билетов и абонементов, ввели систему учета контактов с постоянными и потенциальными болельщиками, а также автоматизировали работу с фанатскими клубами.
Российские клубы используют как маркетинговый инстру-
мент для работы с болельщиками карты болельщика. Все клубы
163
российской Премьер-лиги, демонстрирующие рост посещаемости
в последние годы, активно работают не только с фанатскими клубами, но и с общеобразовательными школами, вузами, а также со
спортивными организациями, членами которых являются молодые
люди. Новое направление в маркетинге профессиональных футбольных клубов – привлечение болельщиков из близлежащих городов, открытие фанатских клубов в др
угих городах региона.
5.5. Антикризисное управление спортивной
коммерческой организацией в условиях
общенационального кризиса
До недавнего времени в экономических понятиях, характеризу-
ющих развитие экономики в нашей стране
14
, отсутствовал такой
термин, как «кризис». В управлении спортивными организациями, занимающимися производством товаров и услуг, использовали
такие понятия, как «временные трудности», «трудности роста»,
«проблемы развития».
Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие
как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся
до этого времени методы управления становятся неэффективными.
Кризисные явл
ения представляют угрозу экономической устойчивости всех спортивных организаций, а не только спортивных организаций сферы предпринимательства.
Проведение политических и экономических (рыночных) преобразований в России коренным образом изменило общество, но, чтобы не говорилось о пользе реформ, граждане страны столкнулись
с безработицей, инфляцией, нестабильной экономической ситуацией. Понятие кризиса, к со
жалению, прочно вошло в нашу жизнь.
Россияне испытали его на себе в 1998, 2008, 2014 гг. И до сих пор
экономика России находится в состоянии затяжного кризиса.
Антикризисное управление спортивной коммерческой организацией – это управление, в котором определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов,
14
Тяжелая ситуация в российской экономике, согласно прогнозам, не ограничится 2014–2017 гг. МВФ снизил прогноз роста ВВП России на 2015 г. с 2,3 до 1%.
Избежать рецессии могут помочь крупные инфраструктурные проекты, в том числе
Чемпионат мира по футболу-2018.
164
мер по снижению отрицательных последствий кризиса. Классический цикл общественного воспроизводства включает в себя четыре
основные этапа:
● кризис;
● депрессия;
● оживление;
● подъем.
Первая фаза – кризис характеризуется сокращением совокупного объема промышленного производства, деловой активности;
включаются процессы падения и повышения цен; наблюдается значительный рост количества банкротств, уровня безработицы, а также уменьшения реальных доходов населения, сокращение внешнеторгового оборота.
Вторая фаза цикла – депрессия. Она представляет собой фазу
застоя в экономике, приспособления х
озяйственной жизни к новым
условиям и потребностям. Для нее характерны неуверенные действия предпринимателей, которые не хотят вкладывать значительные ресурсы в бизнес. Ситуация постепенно стабилизируется, подготавливая экспансию, рост показателей социально-экономического
развития.
Третья фаза – оживление; для нее характерны: рост капиталовложений, цен, объемов производства, уровня занятости, показателей процентных ст
авок. Экспансия охватывает отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, возникает масса новых товаров, растут курсы ценных бумаг, процентных
ставок, цен и заработной платы. Экономический рост подходит
к наивысшей точке развития, сопровождаясь активизацией научнотехнических исследований.
Четвертая фаза – подъем, характеризуется значительным
ростом всех показателей социально-экономического развития:
ВВП, т
оргового оборота, инновационной активности предприятий,
уровня технологической оснащенности страны, конкурентных преимуществ компаний на мировом рынке, банковской маржи и др.
Наступает наивысшая точка расцвета, которая опять повлечет
за собой сжатие. Растет напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы, постепенно сокращается совокупный
платежеспособный спрос. Снова начинается спад производства,
происходит сокращение занятости и до
ходов населения. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном
развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса.
165
Причинами кризисного состояния спортивной организации
могут являться:
● изменение рыночных условий;
● давление конкурентов;
● злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
● неправомочная деятельность проверяющих или контролирую-
щих государственных органов;
● введение новых законов или других нормативных актов;
● изменения в политической ситуации;
● изменения общей экономической ситуации;
● стихийные бедствия и т.д.
Причины кризиса делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации,
и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующиеся явлениями климата,
землетрясениями и др. Причины кризиса могут быть внешними
и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией развития миров
ой и национальной экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией
маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной
и инвестиционной политикой. Последствия кризиса могут вести
к резким изменениям или продолжительному мягкому и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не
только его характером, но и антикризисным управл
ением, которое
может или смягчать кризис или обострять его.
Внешние факторы, влияющие на спортивную коммерческую
организацию, характеризуют экономическую обстановку, в которой она функционирует. Если экономика страны находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации, но на каждой по-разно
му. Все зависит
от характера организации и области ее деятельности в сфере спортивного бизнеса (например, спортивные клубы профессионального
спорта по популярным видам спорта меньше подвержены влиянию
экономических кризисов, чем команды по менее популярным видам
спорта).
Последствия экономического кризиса спортивные организации
ощущают тоже по-разному, причем иногда эти последствия неочевидны. Примеро
м сказанного может служить тот факт, что послед-
166
ние два месяца 2014 г. прошли под знаком экономического кризиса
и снижения рубля. Но москвичи восприняли падение покупательной способности рубля не совсем так, как ожидалось экономистами: в Москве начался ажиотажный спрос на фитнес-услуги. Дело
в том, что люди стремились вложить деньги в рублях во что-то ценное с до
лгой перспективой. Такими ценностями для многих оказал-
ся абонемент в фитнес-клуб на год.
Что же привело к такому ажиотажу? Всплеску спроса способствовало поведение ряда фитнес-клубов, которые предлагали годовые контракты с большой скидкой. Такая тенденция в целом
сохранилась и после начала 2015 г.: повышение цен на фитнесуслуги в М
оскве оказалось незначительным. Более того, цены на
дополнительные услуги клубов (персональные тренировки, массаж, коммерческие классы) остались без изменений. Фитнесклубы остерегались, что клиенты перестанут заниматься в условиях
кризиса.
Алгоритм антикризисного управления в сфере физической культуры и спорта на примере фитнес-индустрии выглядит следующим
образом:
● оптимизация затрат организации;
● проведение аудита всех статей затрат;
● оценка маркетингового окружения;
● выявление основных влияющих неблагоприятных факторов;
● оценка возможности сокращения затрат;
● экспертная оценка работы подразделений организации;
● сокращение рекламного бюджета;
● при необходимости сокращение фонда оплаты труда;
● поиск новых нестандартных путей привлечения клиентов;
● привлечение антикризисного управляющего;
● разработка антикризисной стратегии;
● проведение антикризисных мер.
Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Выделим некоторые
из этих особенностей.
В целеполагании. Для спортивной коммерческой организации,
находящейся в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать
сохранение фирмы, персонала, минимизация у
бытков.
167
В использовании производственного аппарата. В условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения расходов. Если это невозможно (например,
нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути
его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности,
передать в аренду часть основных фондов и т.д.).
Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет спортивной организации продержаться
(стратегия «выживания») до изменения экономической, правовой
конъюнктуры.
Важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение календарных нормативов, сокращение
числа неэффективных решений и т.д.).
Требует изменения система стимулирования деятельности персонала. Необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой
части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.). Выделим
особенности современного менеджмента, связанные с мотивацией, которые имеют особое значение в момент кризиса спортивной
коммерческой организации:
мотивационные аспекты приобретают все большее значение
в работе организации в целом;
для мотивации сотрудников компании используют как финан-
совые, так все чаще и нефинансовые методы вознаграждения;
при этом возрастает роль мотивации, не имеющей прямого
отношения к материальным поощрениям.
Вполне возможно, что при длительном кризисе потребуется
реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение
производственной, технологической, организационной структур,
направленное на рост эффективности производства, повышение
конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной
привлекательности.
168
5.6. Содержание делопроизводства в деятельности
спортивной организации
Делопроизводством называют деятельность, связанную с документооборотом и организацией работы с документами в процессе
осуществления функций менеджмента. Система делопроизводства
включает следующие рабочие операции:
– составление документов;
– обработку документов (прием, регистрация, контроль за испол-
нением, комплектование дел);
– хранение документов;
– использование документов.
Документы принято классифицировать по следующим группам:
● служебные и личные;
● внешние и внутренние;
● по наименованию (например, приказы, протоколы, акты и т.п.);
● индивидуальные и типовые;
● оригиналы и копии;
● долговременного хранения (свыше 10 лет) и временного хра-
нения (до 10 лет).
В государственных спортивных организациях существуют
структуры делопроизводственной службы, в функциональные обязанности которых входит: прием, регистрация, распределение документов, доставка их исполнителям, отправка исходящей корреспонденции, размножение документов, контроль за их исполнением,
формирование и хранение дел, методическое руководство в подразделениях организации.
Правила офор
мления и составления служебных документов
касаются как полей документа, так и набора определенных рек-
визитов, порядка и места их расположения. Реквизит – это обязательный элемент, присущий тому или иному виду документа.
Их совокупность и установленная последовательность называется
формуляром. Реквизитами документов могут быть: герб, эмблема,
наименование организации, название документа, по
дпись, дата,
резолюция начальника и т.п.
Служебная документация спортивной организации подразделя-
ется на четыре основные группы:
организационная;
распорядительная;
справочно-информационная;
документы личного состава.
169
К организационным документам относятся положения и уставы, определяющие деятельность организации, а также инструкции,
которые регулируют организационные, технологические, финансовые и другие стороны работы спортивной организации. Разновидностью инструкций является должностная инструкция, которая разрабатывается на основе типовой и включает три основные раздела:
«должностные обязанности», «квалификационные требования»
и раздел «должен знать». До
лжностная инструкция разрабатывается начальником организации и должна давать ответы на следующие
вопросы: цель и задачи работы должностного лица, кем он назначается и кем может быть освобожден от должности, какими документами он должен руководствоваться в работе, перечень его функциональных обязанностей, права, ответственность.
К распорядительным документам относятся: приказы, распо-
ряж
ения, решения. Приказ может издаваться только руководите-
лем учреждения в следующих случаях: во исполнение директивных
указаний вышестоящих организаций, по собственной инициативе, по инициативе структурных подразделений. Текст приказа со-
стоит из констатирующей и распорядительной частей. В первой
части излагаются факты и соображения, являющиеся основанием для приказа, во второй – предписанные действия, к
оторые начинаются со слова «приказываю» с указания исполнителей, затем
указываются эти действия, далее сроки исполнения. Распоряже-
ние издается так же, как и приказ, единолично, но не начальником
организации, а его заместителями. Этот документ также имеет две
части, но распорядительная часть начинается со слова «предлагаю». К решениям относятся прав
легиальном порядке. Текст решения также состоит из двух частей:
констатирующей и распорядительной. Вторая часть документа начинается со слова «решил (и)». Решение подписывает председатель
и секретарь коллегиального органа (коллегии, совета и т.п.), которые не вправе менять текст.
К числу документов справочно-информационного характера
относятся: деловые письм
а, служебные и докладные записки,
справки, протоколы. Протокол – это документ, фиксирующий ход
обсуждения вопроса и принятия решения на собраниях, заседаниях, конференциях и т.п. В нем отражаются выступления участников
прений, принятые решения. Текст состоит из двух частей: вводной
и основной. Первая содержит название документа, дату, список
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]