Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие
.pdf
работы секций, групп. Каждый занимающийся учитывается только
по одной форме занятий.
В разделе II «Спортивные сооружения, приспособленные
к занятиям инвалидов» органы исполнительной власти субъектов
РФ в области физической культуры и спорта отчитываются за все
спортивные сооружения, находящиеся на территории данного образования, приспособленные к занятиям инвалидов. Учету подлежат спортивные сооружения всех фор
м собственности, независимо
от их организационно-правовой формы, предназначенные для
учебно-тренировочных занятий и физкультурно-оздоровительных,
спортивных мероприятий, как действующие, так и находящиеся
на реконструкции и капитальном ремонте, отдельно стоящие или
входящие в состав комплексных сооружений, отвечающие правилам соревнований по видам спорта, имеющие паспорта или учетные карточки (плоскостные спор
тивные сооружения), зарегистрированные в установленном порядке. ДЮСШ, СДЮШОР, ДЮСАШ,
СДЮСАШ, ДООЦ и другие организации не учитывают арендуемые
ими спортивные сооружения.
В разделе III «Финансирование адаптивной физической
культуры и спорта» учитываются кассовые расходы органов
государственного управления физической культурой и спортом,
выделенные из бюджетов всех уровней и полученные из внебюджетных источников на развитие ада
птивной физической культуры
и спорта.
В раздел IV «Развитие видов спорта» ведется учет занима-
ющихся в детско-юношеских спортивно-адаптивных школах
(ДЮСАШ), специализированных детско-юношеских спортивноадаптивных школах (СДЮСАШ), в отделениях детско-юношеских спортивных школ (ДЮСШ), отделениях специализированных детско-юношеских спортивных школ олимпийского резерва
(СДЮШОР), школах высшего спор
тивного мастерства (ШВСМ),
центрах спортивной подготовки, училищах олимпийского резерва, физкультурно-спортивных клубах по спортивным дисциплинам, включенных во Всероссийский реестр видов спорта (ВРВС)
по спорту инвалидов.
В разделе V « Спортивное мастерство среди инвалидов» учитываются спортивные звания и разряды, государственные почетные
звания и награды, присвоенные спортсменам-инвалидам в отчетном год
у.
131
ГЛАВА V
ТЕХНОЛОГИИ СПОРТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Управленческое решение –
центральное звено менеджмента
В процессе управленческого труда не существует мелочей.
Проблемы, связанные с принятием решения, сформулированные
в известном гамлетовском вопросе «Быть или не быть?...» практически сопровождают повседневную деятельность руководителя. Упущенная, казалось бы, маловажная деталь в планировании
или организации какого-либо дела, мероприятия со временем может стать неразрешимой. Особенное значение имеет качество приним
аемых решений руководителем, ибо эти решения затрагивают
интересы, мотивы, поведение и т.п. большого количества людей.
Хорошего руководителя отличает продуманность, взвешенность,
рациональность принимаемых решений. Принятие решения –
это выбор альтернативны, центральное звено в работе менед-
жера, поскольку процесс принятия решений неотделим от самого
процесса управления и реализации основных его функций. В проце
ссе принятия решений человеком движут два основные фактора:
логика и чувства. Большое значение в принятии решений играют
также социальные установки, жизненный опыт, личные ценности.
5.1.1. Классификация управленческих решений
Процесс принятия решения достаточно сложен и зависит
от большого количества факторов как объективного, так и субъективного характера. Тем не менее наука управления имеет необходимый потенциал, помогающий руководителю ориентироваться
в вопросе выбора того или иного варианта решения. Среди решений выделяют следующие:
– единоначальные;
– коллегиальные;
– запрограммированные;
– незапрограммированные;
– интуитивные;
132
– решения, основанные на суждениях;
– компромиссные;
– рациональные.
Единоначальные решения принимаются руководителем, который
и берет на себя ответственность за данное решение. Коллегиальные
решения принимаются группой людей и весьма часто ответственность за их принятие выражена нечетко. Как пример приведем
решения разного рода коллегий, собраний, советов и т.п. При этом
надо учесть, чт
о решения данных органов считаются обязательными для всех членов данного коллектива, даже если человек с ними
не согласен или голосовал против принятия решения. В спортивной
сфере коллегиальные решения принимаются часто и, как правило,
касаются весьма важных вопросов деятельности. Например, решение о бойкоте Олимпийских игр 1984 г. командой СССР формально принял Плену
м НОК СССР (это более 100 чел.). Ответственность за это решение, которое многие считали неверным, не понес,
да и не мог понести никто.
Запрограммированные решения являются результатом реализации последовательных действий, при этом число возможных альтернатив у руководителя ограничено. Программирование в принятии решений снижает вероятность ошибки, позволяет эк
ономить
время. Поэтому на практике часто программируют решения под
повторяющиеся стандартные ситуации (например: опоздание на работу – выговор, опоздание на тренировку – штраф и т.п.). Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях со многими
неизвестными факторами. Во время соревнований тренеру часто
приходится принимать незапрограммированные решения, связанные с внезапным изменением хода спор
тивной борьбы, травмой
спортсменов, сопротивлением соперника и т.п. Эти решения касаются изменений тактики, замены игроков и т.п.
Интуитивные решения – решении, принятые на основе интуиции, уверенности, что выбор сделан правильно. Интуицию тренера,
менеджера можно рассматривать как своего рода талант. Решения,
основанные на суждениях, обусловлены в большей степени знаниями и опыт
ом. Чаще всего эти решения – выбор альтернативы
успешной в прошлом. Именно поэтому на практике большое значение придается при найме на работу опытным специалистам.
Однако в сложных, нестандартных ситуациях опора на суждения
(т.е. прошлый опыт) может быть не очень прочной.
133
Компромиссные решения – решения, принятые с учетом интересов сторон, участвующих в процессе принятия решения. В сложных ситуациях, когда результаты решения имеют последствия для
многих лиц, как правило, принимаются компромиссные решения.
Опытный руководитель весьма часто прибегает к этому типу решений во избежание конфликтных ситуаций. Любое решение имеет определенные отрицательные посл
едствия (применение новой
технологии – увольнение рабочих, омоложение спортивной команды – отказ от ветеранов, увеличение тренировочных нагрузок – возрастание возможности получения травм и т.п.). В этой связи нельзя
забывать, что в отдельных случаях хорошим решением может быть
вообще отказ от решения (что можно рассматривать как вариант
компромиссного решения). В этом случае имеет смысл собра
ть
дополнительную информацию и только после этого вернуться
к рассмотрению вопроса.
5.1.2. Технология принятия рационального решения
Рациональные решения, как правило, не зависят от прошлого
опыта, а основываются на объективном анализе ситуации, который
протекает в 5 этапов:
1. Диагноз проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка возможных альтернатив.
5. Окончательный выбор приемлемой альтернативы.
Диагностика проблемы – является очень важным этапом
в принятии рационального решения, т. к. правильное определение
проблемы – это, по сути дела, наполовину ее правильное решение.
В отдельных случаях поиск дефекта неисправленного механизма занимает значительно больше времени, чем непосредственно
ремонт. Более того, в отдельных случаях работа по выявлению неполадок может обойтись намного дороже (по времени, по качеству
затраченного труда, по деньгам), чем непосредственное устранение
вышедшей из строя детали.
Диагностирование проблемы имеет несколько подэтапов. Пер-
вый из них – установление симптомов затруднений (низкая при-
быль, высокие издержки, плохое качество товара, конфликты, текучесть кадров и т.п.). Один и тот же симптом «болезни» может быть
134
обусловлен многими факторами. Неудачное выступление команды
может объясняться и конфликтом между руководством и игроками,
и недостаточной мотивацией спортсменов, и неверной методикой
подготовки, и некомпетентностью тренера, и плохими условиями
для тренировок и т.п. Поэтому опытный руководитель в столь сложной управленческой ситуации не спешит с принятием решения,
а занимается поиском информации, позв
оляющей как можно
объективней определить суть проблемы. Аналогично поступает
и врач, который до начала лечения уделяет должное внимание получению результатов всех возможных анализов пациента.
Вторым подэтапом диагностики является сбор внешней и внут-
ренней информации. Для этого могут быть использованы самые
разнообразные методы: анализ рынка, изучение финансовых отчетов, приглашение специалистов-к
онсультантов (кстати, во многих
командах обращаются к помощи психологов с целью диагностирования социальных проблем), личные наблюдения, беседы, социологические опросы и т.п.
Третьим подэтапом диагностирования проблемы является
отбор необходимой информации по данной проблеме. При этом
надо учитывать, что собранная информация может быть неполной,
а в отдельных случаях и про
сто ложной; подчиненные в силу определенных причин стремятся сообщить информацию, которую ожидает руководитель. Поэтому собранную информацию необходимо
тщательно проанализировать.
На втором этапе – формулировка ограничений и критериев –
определяются ограничения, которые сужают возможности в принятии решения. Ограничениями в решении тренера футбольной
команды занять высокое место в предстоящем турнире могут выст
упать: недостаточное количество опытных и высококвалифицированных игроков, неадекватность финансовых ресурсов, острая
конкуренция со стороны соперников, полномочия самого тренера
и т.п. Безусловно, что все эти моменты тренер должен учитывать
в принятии решения. Руководитель также должен четко определить
критерии будущего решения. Критерии – это стандарты, по которым можно оценить различные в
арианты решения. Пример: при
аренде спортивного зала уже заранее задаются определенные критерии, которые могут устроить заказчика, а именно: высота потолка
не ниже ... м., площадь зала не меньше ... кв. м, наличие не менее ...
раздевалок, душевых и главное – определяется примерная цена
135
аренды и возможные отклонения в сторону ее повышения. Аналогичные критерии приводятся в многочисленных объявлениях
о знакомствах, обменах, приемах на работу, учёбу и т.п.
На третьем этапе – определение альтернатив – определяется
набор возможных вариантов решения проблемы. Если продолжить
пример с арендой спортивного зала, то на этом этапе, после того,
как отобраны не
сколько предлагаемых залов для аренды, начинает-
ся их оценка с позиций намеченных критериев.
Задача четвертого этапа – оценка альтернатив и возможных
последствий принятия решения. В коммерческих организациях
в качестве одного из главных критериев решения используют прибыль, и чаще всего именно с этих позиций оценивается возможный
вариант решения. В некоммерческих спортивных организациях
т
аким критерием может быть предоставление лучших услуг при
меньших затратах.
Выбор альтернативы – это суть последнего этапа. Качество
решения будет зависеть от того, насколько определена и взвешена
каждая альтернатива. Вместе с тем, на этом этапе часто на первое
место выдвигается опыт руководителя, который в отдельных случаях удовлетворяется не самым лучшим, а приемлемым решением,
к
оторое позволяет устранить проблему.
5.1.3. Особенности принятия и реализации
управленческого решения
После того как решение принято, наступает не менее ответственный момент, а именно – реализация решения, которая во многом зависит от исполнителей. Именно поэтому принятие решений считается центральным пунктом в менеджменте, требующим включения
всего процесса управления и установления четкой обратной связи –
то есть поступления данных о том, что происходило до и по
сле
реализации решения.
Принятие решения – это психологический процесс, который
подвержен влиянию ряда факторов:
1. Личностные оценки человека, принимающего решения. Все
решения строятся на системе определенных ценностей, субъективном ранжировании важности, добра, зла, порядочности. Поэтому один руководитель ставит на первое место прибыль, а другой
больше думает о зарплате своих подчиненных; о
136
дин тренер больше
ориентирован на спортивный результат любой ценой, другой больше думает о здоровье своих подопечных.
2. Среда принятия решения. Все управленческие решения
принимаются в условиях: определенности, риска или неопределен-
ности.
Определенность – условия, когда точно известен результат каж-
дого альтернативного варианта решения (например, вложение денег
в госбанк под низкий процент). В жизни весьма немногие решения
приним
аются в условиях определенности.
Риск – решения принимаются в условиях, когда невозможно
определить результат каждого варианта решения, но вероятность
при этом каждой альтернативы известна. Например, решения, построенные на прогнозе уровня рождаемости в будущем году; продаже известного товара и т.п. Неопределенность – ситуация, когда
практически невозможно оценить вероятность ре
зультата; такая
ситуация характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.
3. Недостаток информации. Информация, как уже отмечалось
выше, крайне необходима для принятия рационального решения.
Однако на практике часто необходимая информация может быть недоступной или дорогой, поэтому не всегда чем больше информации, тем лучше для дела. Руководитель должен у
меть определить
момент, когда информации становится достаточно для принятия
решения.
4. Индивидуальные особенности. Руководители – это люди,
со своими пристрастиями, характерами, которые сказываются
на решениях. Во многом именно этим фактором объясняется необъективное судейство новичков на соревнованиях по фигурному
катанию, гимнастике и другим видам спорта. Судьи, принимающие
решения, отягощены памятью прошлых побед, а в
озможно, и обид
на организаторов соревнований, хозяев турнира и т.п.
5. Взаимозависимость решений. Любое решение влечет автоматически за собой десятки, сотни других. Например: решение 59-й
сессии МОК о проведении Игр XXII Олимпиады в Москве повлекло за собой тысячи последующих решений, как самого МОКа, так и
руководства СССР, др
угих стран, чиновников Спорткомитета СССР,
Оргкомитета Олимпиады-80 и т.д. и т.п. Эти решения затронули
судьбы миллионов людей, в том числе не имеющих никакого отношения к спорту. Например, решение о том, что Москва на время
137
Олимпийских игр стала «закрытым» городом, привело к тому, что
люди были вынуждены переносить свои отпуска или отказаться
от них, так как лишались возможности выехать в отпуск. Напомним, что в то время все пути сообщений пролегали в основном
через столицу бывшего СССР.
5.1.4. Моделирование как подход науки управления
к принятию решений
Отличительной особенностью развития науки управления на
современном этапе является использование моделирования как са-
мостоятельного подхода к принятию решений. В его формирование существенный вклад внесло развитие математики, статистики,
кибернетики, информатики, широкое применение компьютеров,
которые позволили создавать более точные модели. Модель – это
представление объекта, системы или идеи в форме, отличной
от самой ц
елостности. Модели прочно вошли в жизнь современ-
ного человека, который, не замечая того, пользуется ими. К моделям
относятся: дорожные карты, различного рода графики, чертежи,
схемы, которые облегчают понимание реальности и позволяют увидеть суть происходящих явлений. Главное назначение модели – это
упрощение жизненной ситуации, что повышает способность к пониманию и разрешению проб
лем, помогает совместить опыт руководителя со знаниями экспертов. Моделирование упрощает реальный мир, позволяет более полно охватить многочисленные аспекты
проблемы, экспериментально проверить альтернативные варианты решения; дает возможность заглянуть в будущее и определить
потенциальные последствия альтернативных решений. Существует
три базовые типа моделей:
1. Физическая модель – это то, что исследуется с по
мощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. В качестве примера можно привести чертежи спортивных сооружений,
планы стадионов или модели спортивной экипировки для проверки их аэродинамических свойств (горнолыжный спорт, велоспорт
и т.д.).
2. Аналоговая модель представляет собой исследуемый объект
и служит для лучшего восприятия и выявления сло
жных взаимосвязей. Примером могут служить различного рода графики (например,
изменения работоспособности спортсмена во время тренировочных
138
нагрузок) или организационные схемы структур спортивных организаций.
3. Математическая модель – использование математических
символов для описания свойств и характеристик объекта или системы. Различные математические и физические формулы могут служить примером математической модели.
5.1.5. Модельные характеристики спортсменов
как ориентиры работы тренера
Сегодня моделирование широко применяется в спорте. С каждым
годом увеличивается число технических средств и тренажеров, с помощью которых моделируется деятельность спортсмена. Модельные
показатели разработаны на этапе спортивной ориентации, отбора, на
всех этапах многолетней подготовки спортсменов к рекордным результатам в большинстве видов спорта. Моделирование применяется
в физической, тактической, психологической подготовках современног
о атлета. Модельные показатели физического развития, уровня
функционирования отдельных систем организма, параметров психической устойчивости для каждого этапа подготовки ориентированы
на возраст спортсмена. С этими целями применяются специальные
тесты педагогического, психологического, медицинского и медикобиологического контроля, определяющие успешность и своевременность (соответствие возрасту, спортивному стажу) прохождения
каждого из этапов спортивного пути. При игнориров
ании использования различных модельных характеристик учебно-тренировочный
процесс теряет свою целенаправленность, конкретность и результативность. Модели, используемые в спорте, делятся на две группы.
Первая группа:
– модели, характеризующие структуру соревновательной дея-
тельности (табл. 7, 8);
– модели, характеризующие различные стороны подготовленно-
сти спортсмена;
– модели, отражающие морфологические особенности организ-
ма и в
озможности отдельных функциональных систем, обеспечива-
ющих достижение заданного уровня спортивного мастерства.
Вторая группа:
– модели, отражающие продолжительность и динамику становления спортивного мастерства и подготовленности в многолетнем
плане, а также в пределах тренировочного года и микроцикла;
139
– модели этапов многолетней подготовки (макроциклов);
– модели мезо- и микроциклов;
– модели тренировочных занятий и их частей;
– модели отдельных тренировочных упражнений и их комплексов.
Таблица 7
Модель прохождения отдельных участков соревновательных
дистанций в плавании вольным стилем и брассом
(по материалам В.Н. Платонова)
Способ
плавания
Вольный стиль
Брасс
30 м
с ходу, с
2,5 3,5 6,4 9.9 20,0
2,7 3.7 6.6 10,3 21,0
2,9 3,9 6,85 10,8 22,0
Прогнозируемый
результат, с
54,0
48,0
1,08
1,01
Стартовый
участок (10 м), с
3,922
3,652
4,076
3,13
Поворотный
участок (15 м), с
7,956
7,076
10,114
8,854
Скорость
1,781
2,010
1,394
1,525
Таблица 8
Модель подготовленности бегуна-спринтера
(по В.В. Петровскому)
Тренировочные отрезки Соревновательные дистанции
20 м
со старта, с
60 м
со старта, с
100 м, с 200 м, с
м/с
Разработка модельных характеристик спортсменов олимпийского резерва и членов сборных команд России по видам спорта была
одним из основных направлений научных исследований, финансируемых федеральной программой развития отрасли на период
с 2006 по 2015 г. Основная цель этих исследований – создание моделей физической, технико-тактической подготовленности спортсменов – членов сборных команд России основного и ре
зервного
составов с учетом вида спорта.
5.2. Коммуникации в спортивных организациях
Процесс управления не может успешно осуществляться без
информационного обеспечения. Коммуникации – это весь спектр
средств, приемов и инструментов эффективного обмена информа-
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]