Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие
.pdf
Многолетние исследования Э. Мейо и его учеников в разработке мотивационных факторов убедительно показали, что социальное
взаимодействие и групповое поведение влияют на производительность труда. Вытекающая из этих принципов концепция «человеческих отношений» доминировала в зарубежной науке управления
до середины 50-х годов прошлого века. В СССР эта концепция
стала известна в с
ередине 1980-х гг., когда лидер страны того времени М.С. Горбачев начал «перестройку», провозгласив повышение
роли именно человеческого фактора.
Современные теории мотивации делятся на: содержательные
и процессуальные. Для их уяснения необходимо несколько подробней остановиться на таких понятиях, как потребность и вознаграждение. Потребности человека – это физиологический или
психологический не
достаток чего-либо, и они могут быть первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические, как
правило, врожденные потребности. Это – пища, вода, воздух, сон,
секс и т.п. Вторичные потребности связаны с психологией поведения человека. К ним относятся: стремление человека к успеху,
уважению, власти и т.п. Вторичные потребности имеют бо
льшую
вариативность и индивидуальность. Потребности служат мотивом
к действию с целью их удовлетворения. В конечном итоге возможны 3 варианта достижения цели: удовлетворение, частичное удовлетворение и неудовлетворенность потребности. Наука управления
исходит из того, что существует огромное количество разнообразных потребностей (ведь каждый человек индивидуален!), средств
их удовлетворения, типов поведения людей. По
этому решения руководства организации по-разному воспринимаются членами этой
организации. Скажем, премирование сотрудников по итогам года
принесет удовлетворение не всем, а официальное признание лучшим по профессии может удовлетворить далеко не каждого специалиста.
Вознаграждение – это то, что человек получает за свой труд
и считает ценным для себя. Вознаграждение за раб
оту – это не
только деньги. Вознаграждение имеет относительный характер
и по-разному оценивается людьми. «Четверка» на экзамене для
заядлого троишника будет восприниматься как подарок судьбы,
в то же время отличник будет разочарован этой оценкой. Точно так
же для обеспеченного человека деньги могут не стоять на первом
месте в плане вознаграждения. Для нег
о более ценным может стать
дружеское общение, социальный статус, популярность и т.п.
101
Вознаграждение, получаемое за работу, может быть как внут-
ренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение дает человеку
выполнение самой работы (занятия спортом). К такому роду вознаграждения можно отнести чувство достижения результата, значимость работы для исполнителя и общества, чувство самоуважения,
общение с коллегами и т.д. Внешнее вознаграждение человек получает от организации за рабо
ту. Это не только зарплата, но и продвижение по службе, различного рода дополнительные выплаты
(отпуск, командировки, премии и т.п.), служебный статус и многое
другое.
4.3.1. Содержательные теории мотивации
Суть содержательных теорий мотивации можно свести к установлению руководством потребностей работников и использование этих знаний с целью реализации целей организации. В основе
содержательных теорий мотивации лежит гипотеза американского ученого А. Маслоу об иерархической структуре человеческих
потребностей. Согласно этим представлениям потребности человека делятся на 5 категорий:
1. Физиологические.
2. Потребности б
езопасности и уверенности в будущем (их обеспечивает надежная работа, перспектива получения хорошей пенсии, страховка от несчастного случая и т.п.).
3. Социальные потребности (чувство принадлежности к организации, привязанность, дружеская поддержка в семье, на работе
и т.п.).
4. Потребность в уважении (самоуважение, признание личных
достижений).
5. Потребность самовыражения (реализация по
тенциальных
возможностей, профессиональный рост и т.п.).
Иерархия потребностей человека по А. Маслоу представлена
в таблице 6.
Первоначально человек стремится к удовлетворению потребностей первичного уровня, а после этого потребность следующего
уровня становится фактором, определяющим дальнейшее поведение. При этом высшая потребность – самовыражение – не может
быть удовлетворена полностью (совершенствование – бесконечно),
а более высокий уров
ень потребностей начинает оказывать влияние
на поведение человека не обязательно после полного удовлетворе-
102
Таблица 6
Потребности человека по А. Маслоу
Виды потребностей Уровень потребностей
Потребность в самоутверждении.
Потребность в уважении.
Социальные потребности
Потребность в безопасности и защищенности.
Физиологические потребности
Вторичные
Первичные
ния потребностей более низкого ранга. Изложенные теоретические
положения нашли свое применение в практике современного менеджмента, и в первую очередь в понимании того, что лежит в основе стремления человека.
Руководитель обязан учитывать, что мотивация должна определяться широким спектром потребностей. Для современного человека физиологические потребности и потребности в безопасности
играю
т незначительную роль, более значимым фактором мотивации служит удовлетворение потребностей высших уровней. Но поскольку потребности людей меняются, то, стало быть, постоянно
должна меняться и мотивация. Поэтому надо постоянно уделять
внимание этому вопросу: нельзя быть уверенным, что мотивация,
сработавшая один раз успешно, будет столь же успешной и во второй раз; а то, чт
о является важным для одного работника, может
иметь обратный эффект для другого.
4.3.2. Процессуальные теории мотивации
Не оспаривая существование потребностей, как мощного мотивационного фактора, авторы процессуальных теорий исходят из
того, что поведение человека определяется его восприятием и ожиданиями, а также зависит от избранного типа поведения. Более подробно рассмотрим две из них, которые отражают основную суть
этих теорий.
Согласно теории ожиданий ожидания человека – это субъективная оценк
а вероятности определенного события, которая является мощным фактором мотивации деятельности. Скажем, окончание
вуза у многих студентов ассоциируется с хорошей работой в будущем; выполнение серьезного проекта – с продвижением по службе.
103
Именно эти ожидания становятся определяющими для поведения человека на определенном этапе. Теория ожиданий указывает
на важность 3 взаимосвязей:
1. Затраты труда – результат.
2. Результат – вознаграждение.
3. Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
Все три взаимосвязи играют важную роль в мотивации поведения. Ожидания в отношении «затраты труда – результат» являются
мотивацией для затраченных усилий с целью получения конкретного результата. В качестве примера можно привести ожидания
спортсмена, что дополнительные тренировки приведут к росту
результатов. Но, если люди начинают понимать, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация слабеет. В принципе, это может произойти
по трем причинам:
1. Неправильная самооценка (возвращаясь к нашему примеру:
хорошая работа после окончания вуза ожидает не всех, а только
лучших или «блатных» выпускников).
2. Неправильное обучение (дополнительные тренировки
по устаревшей методике не способствуют росту спортивных
результатов).
3. Отсутствие полномочий для выполнения поставленной
задачи.
Ожидания в отношении «результат – вознаграждение» – это
ожидание определенного (конкретного и индивидуального) вознаграждения в ответ на достигнутый результат. Например, ожидания спортсмена, что рост результатов приведет к его включению
в состав сборной команды. Как и в первом случае, если спортсмен
не будет чувствовать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация будет слабеть.
Важную роль в мотивации играет и удовлетворенность вознаграждением. У каждого человека потребности и ожидания
в отношении вознаграждения различны. Включение спортсмена
в сборную команду, но только в качестве запасного (мы продолжаем
наш пример), может и негативно отразиться на его мотивации занятий спортом, т.к. он ожидал большего признания своего таланта.
Следовательно, если удовлетворенность вознаграждением невелика, то мотивация и в этом случае будет слабеть. Поэтому имеют
104
значение все три взаимосвязи, каждая из них играет решающую
роль.
Руководитель (тренер команды) должен уметь сопоставлять
предполагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников
(спортсменов) и приводить их в соответствие. Он должен уметь
установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом последнее может даваться только за эффективную работу. Очень важно (в том числе и в сфере
спортивной деятельности) сформировать высокий, но вместе с тем
реалистичный уровень результатов, который может быть достигнут
подчиненными. Оценка работниками своих сил и возможностей
во многом зависит от ожиданий самого руководителя. Если тренер ожидает от спортсмена выдающихся результатов в будущем,
то у того намного больше шансов добиться высокого результата, чем если бы тренер не верил в своего ученика, считая, что тот
попусту тратит время и силы.
Суть теории справедливости состоит в следующем: люди
субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения за выполненную работу к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если подобного рода сравнения показывают несправедливость,
то такое положение дел приводит к психологическому напряжению.
Для устранения этого негативного момента необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо само вознаграждение.
Когда люди считают, что получают недостаточное вознаграждение (по сравнению с другими), они начинают работать хуже. Поэтому пока они не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность своего
труда. В этот процесс могут вмешаться и другие факторы (скажем
такие, как патриотизм, чувство долга, вера в идеалы), но в конечном итоге результат будет один и тот же: качество и интенсивность
труда будут падать. Многие известные конфликты в сфере большого спорта в середине 1980-х гг. произошли именно по той причине, что, сравнивая получаемое вознаграждение за свой труд с вознаграждением зарубежных профессионалов, лучшие спортсмены
страны были вынуждены серьезно поднимать этот вопрос и решать
сложившуюся ситуацию различными способами, вплоть до бегства
из страны.
105
4.3.3. Современная практика повышения
мотивации персонала
Выделим особенности современного менеджмента, связанные
с мотивацией:
– мотивационные аспекты приобретают все большее значение
в работе менеджера и организации в целом;
– для мотивации используют как финансовые, так все чаще и не-
финансовые методы вознаграждения;
– возросла роль мотивации, которая не имеет прямого отноше-
ния к материальным поощрениям.
Люди заинтересованы в повышении результатов св
оего труда,
если:
существует непосредственная и тесная связь между достиг-
нутыми успехами в работе и повышением вознаграждения в виде
дохода от роста прибыли организации;
существует система вознаграждения за перевыполнение плана;
нет «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
существует соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника;
существует ограничение базовых окладов для руководителей
высшего уровня;
каждая премия вручается непосредственным начальником
и сопровождается поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится наедине;
нет выплат, не зависящих от результатов работы;
плохие работники не могут быть премированы;
никогда не наказываются работники, которые допустили
ошибки по вине руководства;
в фирме не существует секретных или излишних накладных
расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Обратимся к конкретным методам мотивации персонала в странах Западной Европы и США. Для решения проблемы соответствия
эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им
зарплаты весьма широко используется так называемая система «Pay
for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP поним
ается применение способов оплаты труда, при которых вознаграждение зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты
106
труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда,
некоторые из которых нашли широкое использование в сфере
спортивного менеджмента:
1. Комиссионные. Суть в том, что сотрудник (прежде всего это
относится к менеджерам по продаже, в том числе и агентам по продаже спортсменов) получает определенный процент от сумм, которые ему платят при пок
упке у него товаров. Комиссионные могут
использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя зарплату сотрудника.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это
наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует более 60% компаний,
применяющих PFP). Такие выплаты в целом о
существляются при
соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели
качества, оценка сотрудника другими лицами. В настоящее время
в ряде зарубежных стран разрабатывается схема введения этой
системы при оплате труда учителей (в том числе и по физической
культуре) в зависимости от успеваемости их учеников.
3. Специальные индивид
уальные вознаграждения в качестве
признания ценности того или иного работника. Во-первых, это мо-
гут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (т.н. hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность
компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации опре
деленное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для
компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании,
профессиональным спортивным клубам.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Она
может использоваться двояко. С одной стороны, эти программы
могут применяться ка
к индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении работы сотрудник получает
заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может
установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или
для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ
вознаграждения за отличную работу, а способ психологического
объединения работников компании.
107
5. Акции и опционы на их покупку. При данной схеме формально сотрудник никаких денежных выплат не получает. Вместо этого
совет директоров принимает решение о безвозмездном предоставлении ему в собственность определенного числа акций, либо права
приобрести пакет акций оговоренного размера.
Большое внимание в менеджменте уделяется и нематериаль-
ному вознаграждению. Перечисляемые ниж
е системы являются
наиболее распространенными.
1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это
меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, декретный отпуск). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма
популярной в по
следнее время является система «банка нерабочих
дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней
в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он
получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок
входят все м
атериальные стимулы, которые использует компания.
Это, например, подарки, которые фирма делает своим сотрудникам,
небольшие сувениры или крупные подарки как символ важности
сотрудника для фирмы, семейные подарки (к дню рождения, по
случаю рождения ребенка и т.п.). Кроме того, сюда же относятся
различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую
очередь оплата ме
дицинской страховки, а также ссуды по льготной
программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, завоеванию определенного места
в чемпионате, чествование спортивной команды т.д.). Кроме того,
различные мероприятия, на которые работники имеют право приг
лашать свои семьи (Новый год, День физкультурника), загородные
и экскурсионные поездки.
4. Вознаграждения, связанные с проявлением признательности.
Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их
работу. В советские времена примером такого поощрения могла
служить «Доска почета». В настоящее время набор этой формы
мотивации шире: упоминания в средствах массовой информа-
108
ции, фотографии лучших на видных местах, проведение конкурса
«лучший по профессии» и т.п.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса со-
трудника. В этот блок входит не только повышение в должности,
но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве
выступающего или лек
тора (такой вид вознаграждения говорит
о высокой оценке его профессиональных качеств), предложение
участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных
проектов.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.
В этот блок входят все те меры, к
оторые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника (перенос рабочего
места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля).
В последнее время наблюдается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании
сотрудник получает в
озможность выбора из некоторого количества
различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В России в ряде спортивных организаций
сложилась практика дополнительных льгот и гарантий для сотрудников. Среди них:
● поощрение некурящих сотрудников;
● поощрение работников, проболевших не более определенного
количества дней в году;
● материальная помощь на оздоровление и лечение;
● материальная помощь при вступлении в брак, при рождении
ребенка;
● премия ко дню рождения, юбилейным датам;
● подарки к 23 февраля и 8 Марта;
● поощрения по итогам профессионального внутреннего кон-
курса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок
или подарков;
● ссуда на получение образования, повышение квалификации;
● ссуда на улучшение жилищных условий;
109
● компенсационные выплаты за использование личного автомо-
биля в рабочих целях, мобильного телефона;
● предоставление мобильного телефона;
● льготное страхование от несчастного случая, страхование
жизни, медицинское обслуживание;
● стажировки за счет фирмы;
● прием разделения власти, который используют многие фирмы.
При этом компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций и становятся акционерами своего
«родного» предприятия;
● предоставление новых возможностей (перевод сотрудника
на более высокую должность);
● создание благоприятного психологического климата в коллек-
тиве, чему может способствовать создание корпоративной культуры: традиции, ритуалы, мероприятия.
Но даже идеальная система мотивации сотрудников на определенном этапе теряет свою первоначальную ценность, поэтому
появляется потребность в разработке новой.
4.3.4. Мотивация профессиональных спортсменов
4.3.4.1. Мотивация спортсменов – участников Олимпийских игр,
чемпионатов мира и Европы
Профессионализация спорта привела к росту материального
стимулирования спортсменов (стипендии, премии, гонорары за ком-
мерческие старты, вознаграждения за рекорды и призовые места).
В олимпийском спорте с 1988 г. наблюдается значительное и постоянное увеличение денежных вознаграждений спортсменов разных
стран. В том году правительство Южной Кореи учредило для олимпийских чемпионов премию в 137 тыс. до
лл. США и пожизненную
пенсию в размере 1200 долл. в месяц; МОК Малайзии – премию
30 тыс. долл.; правительство Бразилии – 1 кг золота; ФРГ – 15 тыс.
марок (евро еще не было); Франции – 32 520 долл.; Польши –
10 тыс. долл. США. Впервые за многие годы материальное вознаграждение было открыто выплачено и советским олимпийцам:
12 тыс., 6 тыс. и 4 тыс. руб. за приз
овые места соответственно,
что по официальному курсу тех лет составляло около 10 тыс. долл.
США за золотую медаль. Через 8 лет к Играм в Атланте (1996 г.)
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]