Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие
.pdf
2. Подчинение нижестоящего уровня управления вышестояще-
му (что создает иерархию управления).
3. Наличие формальных правил, стандартов (что обеспечивает однородность выполнения членами организации обязанностей
и задач).
4. Обезличенность выполнения сотрудниками своих обязанностей.
5. Осуществление приема на работу в строгом соответствии
с квалификационными требованиями. Защита от произвольных
увольнений (обеспечивает подбор кадров по профессиональным
к
ачествам).
Вместе с достоинствами бюрократическая структура имеет
недостатки, которые можно свести к следующему:
а) преувеличение значимости стандартных правил может
привести к потере гибкости поведения сотрудников, а значит, и организации в целом;
б) строгое соблюдение правил имеет тенденцию порождать
проблемы взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями;
в) эта структура обладает инертностью и не
способна быстро
реагировать на изменения внешней среды.
2. Функциональная структура
Ее специфической особенностью является деление организации
на отдельные функциональные элементы (подразделения), каждый
из которых имеет конкретную задачу. Создание такой структуры приводит к группировке сотрудников организации по задачам.
Скажем, в армии это традиционное деление на авиацию, пехоту,
артиллерию, ракетные войска и т.п. В к
оммерческих организациях деление на подразделения, занимающиеся производством, маркетингом, финансами; в спортивных – деление по видам спорта.
В крупных организациях функциональные отделы распределяются,
в свою очередь, на более мелкие подразделения. К достоинствам
структуры относятся специализация сотрудников и высокая степень координации деятельности организации.
Эта структура в о
сновном используется в организациях, действующих в стабильных внешних условиях. Для крупных организаций, работающих в динамичных условиях внешней среды,
связанных с международной деятельностью, такая структура не подходит.
91
3. Дивизионная структура
Создание организаций с дивизионной структурой относится
к началу ХХ в. К этому времени появляются крупные организации,
ведущие бизнес не в одной, а нескольких отраслях, выпускающие
продукцию, рассчитанную на различные группы покупателей. Для
дивизионной структуры характерно деление организации по видам
товара, услуг, группам потребителей, географическим районам.
В соответствии с этими признак
ами дивизионная структура имеет
подвиды: продуктовая, организационная и региональная.
Продуктовая – подразделения организации создаются в соответствии с ее основными видами продукции; при этом руководство
производством и сбытом одного вида товара или услуги передаются, как правило, одному руководителю. Такое положение дел позволяет крупной организации уделять конкретному продукту столько
же вним
ания, сколько и небольшая фирма, специализирующаяся
на выпуске одного товара, оперативно реагировать на действия конкурентов, изменения технологии и спроса.
Организационная – ориентирована в первую очередь на потребителя. Подразделения организации группируются вокруг определенных категорий потребителей. Такая структура, например,
характерна для издательств, специализирующихся на литературе
для взрослых, детей, учащихся (школьников и ст
удентов), работников сферы физической культуры и спорта и т.д. Аналогичную
структуру используют крупные банки, ориентируясь на отдельные
группы клиентов: частные лица, организации, банки и т.п.
В основе построения региональной структуры лежит территориальный принцип. Такое построение организации облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями в то
й или иной местности, стране, регионе. В качестве
примера можно привести структуру МОК, который через национальные олимпийские комитеты проводит свою политику в разных странах мира. Другой пример использования региональной
структуры – МИД России, имеющий посольства во многих странах
планеты.
4. Проектные организации
Жизнь способствует появлению новых структур организа-
ций. Одной из них яв
ляются проектные организации с временной
структурой, создаваемые для решения крупномасштабной задачи.
В качестве примера можно привести Организационный комитет
92
Олимпиады-80 или Оргкомитет Сочи-20147. После решения поставленной задачи проектные организации прекращают свое существование. Современные организации (в том числе и в сфере спорта) имеют, как правило, сложную структуру, сочетающую в себе
различные виды описанных структур. На практике весьма сложно
найти организацию, которая бы придерживалась только одного вида
структуры, чаще организации имеют смешанную структуру.
5. Линейно-ф
ункциональная структура
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство,
маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты
деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех
случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из ф
ункций (например финансирование) осуществляется
либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне
с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику
или территориальному признаку. В чистом виде функциональная
структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой
по
дчиненности низшего звена управления высшему.
Например, функциональная структура фитнес-клуба предполагает наличие подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: тренировочный процесс, т.е. производство
физкультурно-оздоровительных услуг, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг.
Построение структуры организации при ее создании включает
три основные вида управленческих работ:
1. Деление организации на горизонтальные б
локи по важнейшим направлениям деятельности. Определение видов деятельности,
осуществляемых линейными подразделениями.
7
Оргкомитет «Сочи 2014» включал в свой состав следующие подразделения:
1. Руководство (обеспечивало выполнение принимаемых на высшем уровне
решений).
2. Наблюдательный совет (принимал стратегические решения по вопросам
подготовки к Играм).
3. Общественный совет (анализировал социальные проблемы).
4. Ревизионная комиссия (осуществляла контроль над расходованием бюджет-
ных средств).
5. 9 блоков, специализировавшихся в различных областях деятельности.
93
2. Установление соотношения полномочий между различными
должностями.
3. Определение должностных обязанностей сотрудников органи-
зации.
4.2.2. Взаимоотношение управленческих полномочий
Взаимоотношения полномочий как аспект функции организации
связывает руководство с низшими уровнями управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач, стоящих
перед организацией. Средством установления управленческих
отношений между разными уровнями управления является делегирование. Делегирование – это передача части задач, полномочий
и ответственности от руководителя лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выпо
лнение.
Профессиональные качества руководителя во многом определяются его умением делегировать выполнение задач и полномочий
своим подчиненным. При выполнении всего комплекса задач ответ-
ственность остается на руководителе. Руководитель более высокого
уровня управления имеет не только больше полномочий, он имеет и больший объем ответственности. В отношении делегирования
полномочий применяют пок
азатели его объема (круг вопросов,
в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты
(степень, в которой исполнителю передается право выполнения
определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий: менеджер
распределяет объем работы, который поручен подразделению,
между сотрудниками. Кроме того, может возникнуть ситуация, при
которой сотрудники получают право в определенных ситуациях
действовать и принимать решения (в то
м числе финансовые) без
консультаций с начальством.
Делегирование полномочий имеет положительные моменты.
Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности. Во-вторых, это
эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем
реализации их способностей не т
олько в основной деятельности.
В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организации. Менеджер физически
94
не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей,
возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны владеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как
координатор.
На пути делегирования полномочий встают разного рода
барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к исполнителям, низкая нагр
узка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Полномочия
даются должности. Пределы полномочий сотрудников определяют-
ся должностными инструкциями, правилами организации. Руководители любого ранга имеют пределы полномочий (директор
банка не может принимать крупные решения без одобрения совета директоров, ректор института не может повысить себе зарплату, по
лномочия президента страны ограничены Конституцией). Как
правило, пределы полномочий руководителей определяются законодательством, традициями, культурными ценностями и стереотипами
в обществе.
4.2.3. Штабные полномочия
В теории управления выделяют два основных типа полномочий:
линейные и штабные. Линейные полномочия передаются от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают право руководителю принимать решения и действовать
в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Однако в отдельных случаях линейные полномочия не могут
об
еспечить все потребности организации. В этом случае прибегают
к штабным полномочиям.
Автором идеи штабного управления считается древнегреческий
полководец Александр Македонский, который впервые реализовал
ее в своей армии. Талантливый военноначальник обратил внимание на то, что офицеру в процессе сражения невозможно командовать людьми и одновременно разрабатывать планы сражения.
По его прик
азу полномочия разработки планов сражения были переданы штабным офицерам, а командование войсками – строевым.
Стремительное развитие технологий, изменение внешней среды
расширили и модифицировали концепцию штабного управления,
способствовали появлению различных типов и вариантов штабных
полномочий.
95
Существуют три основные типа штабов: консультативный,
обслуживающий и личный аппарат. Консультативный штаб фор-
мируется на основе приглашения специалистов, в обязанности
которых входит консультирование руководства организации в разных областях знаний.
Обслуживающий аппарат используется для связи с общественностью, проведения маркетинговых исследований, оценки проектов, разрешения юридических проблем и др. Личный аппарат
соз
дается при крупном руководителе с целью оказания помощи при
выполнении им своих обязанностей.
Указанные выше типы штабов могут иметь разные виды полномочий:
а) Рекомендательные полномочия сводятся к советам специали-
стов, которыми руководитель может и не воспользоваться.
б) Обязательные согласования. В этом случае руководство
должно согласовывать свои решения по вопросам, вх
одящим в ком-
петенцию штаба.
в) Параллельные полномочия позволяют штабу отклонять решения руководителя. Примером могут служить две палаты парламента, только с обоюдного одобрения которых закон вступает в силу.
В крупных организациях для контроля финансовых расходов также
применяются параллельные полномочия – на финансовых документах требуется две подписи (руководителя и главного б
ухгалтера).
г) Функциональные полномочия дают штабу право накладывать
запреты на действия руководства в пределах своей компетентности.
Важными средствами эффективной реализации функции организации являются принцип соответствия и норма управляемости.
Принцип соответствия на практике означает взаимозависимость
между полномочиями и ответственностью. Нарушение принципа на деле может означать, что выполнение поставленной задачи
б
удет нереально. Так, например, тренер сборной команды может
нести полную ответственность за ее выступление только в том
случае, если получит полномочия влиять на подготовку игроков
в клубах, принимать серьезные организационные решения в отношении сборной. В спорте этот принцип довольно часто нарушается. Не снимая ответственности с тренера национальной команды,
чиновники от спор
та ограничивают его полномочия. Такое положение дел не раз являлось серьезной причиной неудачного выступления спортсменов.
96
Норма управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных руководителю. Неумение удерживать норму управляемости на оптимальном уровне делает координацию
работ почти невозможной. Экспериментальные исследования специалистов в области управления показали, что оптимальной нормой
управляемости являются 7–10 человек, находящихся в непосредственном подчинении. Вместе с тем эти показатели могут варьироваться, т.к. в зна
чительной мере они зависят от уровня управления,
характера выполняемых задач, служебных характеристик подчиненных, способностей и умений самого руководителя.
4.2.4. Организация работы с персоналом
в спортивных организациях
Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики современного менеджмента.
Оно включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения
будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида-
тов по должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших
из ре
зерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников
в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и ка
кой труд в ней
получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки
трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка
методов перемещения работников на должности с большей или
с меньшей о
тветственностью; улучшение их квалификации, опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,
а также разработка процедур прекращения договора найма.
97
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением
по службе: разработка программ, направленных на развитие спо-
собностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
В последние несколько лет в России произошло масштабное
обновление национальной системы квалификаций работников
и формирование системы профессиональных стандартов, затрагивающее практически все отрасли российской экономики и социальной сферы. Профессиональные ст
андарты по сути дела заменили
действующие ранее квалификационные справочники. Профессиональный стандарт для работодателя является основой для формулировки требований к работникам спортивной организации, а для
работника выступает оценкой соответствия имеющихся у него компетенций требованиям рынка труда и конкретного работодателя.
Важным документом, определяющим деятельность работника,
является должностная инструкция, в к
оторой изложены основные
функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы
облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми
должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Они называются квалификационные карты, карты компе-
тенции, портрет сотрудника, профиль «идеального» сотрудника.
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руково-
дителем по
дразделения и специалистами по кадрам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных
характеристик (образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен
обладать «идеальный» сотрудник, занимающий ту или иную должность. Использование квалификационной карты дает возможность
структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике)
и сравнения к
андидатов между собой.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов
поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является
описание к
омпетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта
компетенции используется также как квалификационная карта –
98
компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального
сотрудника.
Набор кадров обычно ведется из внешних и внутренних
источников. К средствам внешнего набора относятся: объявления
в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства
по трудоустройству и т.п. Большинство организаций предпочитают
проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников об
ходится дешевле. Кроме того,
это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат
и усиливает привязанность работников к организации. Основные
методы оценки персонала при отборе в московские фитнес-клубы
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Основные методы оценки персонала при отборе
Наименование
метода
Биографический
Собеседование
Анкетирование
Тестирование
Экзамен (зачет)
Изучение биографии, документов об образовании,
характеристики, личного заявления
Беседа с работником по схеме «вопрос– ответ»
для получения дополнительных данных о работнике
Опрос с помощью специальной анкеты для оценки работника
с последующим анализом результатов опроса
Определение профессиональных знаний, умений,
способностей, мотивов, психологии работника с помощью
специальн ых тестов
Контроль профессиональных знаний и умений
после предварительной подготовки (обучения)
в форме выступления перед экзаменационной комиссией
Содержание
4.3. Мотивация как функция управления
Мотивация как функция управления является важной составной
частью управления. Воплощение в жизнь планов зависит главным
образом от того, как сможет руководитель (тренер) организовать
и направлять усилия людей в нужном направлении. Спецификой
управленческого труда является работа с людьми, и поэтому одной
из наиболее важных составляющих работы менеджера является
умение воздействовать на людей с целью ре
ализации решений.
99
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Основные приемы побуждения людей к деятельности стали известны давно, их отражение можно найти в культуре разных народов.
Одним из самых первых и простых управленческих приемов мотивации является «политика кнута и пряника». По
добного рода
мотивация весьма часто встречалась на практике, где в роли «пряника» иногда была спокойная жизнь или даже сама возможность
существовать. Еще в середине прошлого века условия жизни для
наибольшей части народа России в сельской местности были такими тяжелыми, что люди считали работу по 10–12 ч в день вполне
естественной. По
этому понятия «пряник» и «кнут» – относительные и имеют исторический характер. Прогресс, особенно стремительный в конце ХХ – начале ХХI в., значительно изменил современные организации. Люди стали образованней, обеспеченней
и, что самое главное, независимей.
Уже в начале ХХ в. американские ученые – создатели школы на-
учного управления (Ф. Тэйлор, супруги Г
илберты и др.) доказали
несостоятельность мотивации труда рабочих, построенной на страхе и заработках на грани нищенского существования. Ими было
введено понятие «достаточной дневной выработки» и предложено
оплачивать труд рабочих в зависимости от качества и количества
выполненной работы. Практические результаты использования
этого приема, столь очевидного в наши дни, дали эффект. Позднее
был о
тмечен весьма примечательный момент, а именно: повышение
оплаты труда не всегда заставляет людей работать лучше.
Начиная с 20-х годов прошлого века определяющим фактором
в развитии мотивации стало использование методов психологии.
Именно психология дала ответы на многие вопросы, в том числе –
как лучше использовать мотивацию для достижения целей организации. Специа
льные исследования в этом направлении были проведены Э. Мейо. Свой научный эксперимент он провел на одной
из текстильных фабрик, где из-за тяжелых условий труда текучесть
кадров составляла 250% в год, а методы материального стимулирования не срабатывали. Решение проблемы, по мнению ученого, должно было заключаться не в увеличении зарплаты рабо
чим,
а в изменении условий труда. Им был предложен ряд новшеств,
направленных в конечном итоге на повышение уважения к труду.
Результаты эксперимента были впечатляющие: текучесть кадров
сократилась, выработка увеличилась.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]