Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистика технологических процессов строительной фирмы. Монография
.pdf
гического времени, времени межоперационных простоев и др. или времени комплектации,
если заявка выполняется из наличных запасов; время на доставку продукции заказчику.
Можно выделить функциональные логистические циклы, охватывающие определенные части логистического процесса, или функциональные области. Например, Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс с позиций интегрированной логистики выделяют вместе с полным логистическим циклом три функциональных логистических цикла: цикл поставки, цикл обеспечения производства и цикл физического распределения.
Функциональные циклы формируют единую цепочку поставок и связывают между
собой ее участников. Таким образом, функциональный цикл – основной объект проектирования и оперативного управления в ЛС, его структура является основой построения интегрированной логистики.
Обычно в структуре полного логистического цикла выделяют следующие основные
циклы (интегрированный логистический подход): цикл передачи заявки; цикл создания
(поддержки) запасов; цикл обработки заявок; цикл организации закупок и размещения заявок; цикл доставки (MP, ГП, сервиса); операционный (производственный) цикл; цикл сбора
заявок и подготовки документации; цикл анализа и подготовки отчетов.
1.3 Концепции логистики
Термин «концепция» обозначает способ понимания, трактовки объекта исследования,
основную точку зрения по данному вопросу, руководящую идею для систематизированного
освещения. Также концепция – ведущий замысел, методологические принципы, постулатная
основа в научно-исследовательской разработке.
Используя это определение, логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму (руководящую идею), как платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими
потоками.
Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах. Фундаментальными концепциями в логистике являются следующие концепции: информационная; маркетинговая; интегральная.
Информационная концепция логистики появилась в конце 1960-х годов и тесно связана с развитием информационно-компьютерных технологий. Основная идея данной концепции заключается в том, чтобы сформулировать общую проблему управления материальным
потоком некоторого бизнес-объекта (фирмы в целом или отдельной функциональной области: поставки, производства, продаж) и одновременно синтезировать информационно-компьютерное обеспечение решения проблемы.
Теоретической основой информационной концепции является системный подход,
применяемый как для моделирования самих объектов, так и для синтеза систем информационно-компьютерной поддержки. Основные стратегические решения заключаются в том, чтобы автоматизировать тривиальные задачи и использовать информационную компьютерную
поддержку для решения более сложных оптимизационных логистических задач. При этом
оптимизация всего процесса управления материальным потоком, как правило, не является
целью внутри данной концепции.
Практическими примерами использования информационной концепции логистики являются широко распространенные системы/подсистемы и информационные программные
модули MRP І, MRP ІІ, DRP и т.п., употребляемые при автоматизации внутрифирменного
планирования и управления запасами и закупками MP, а также при производстве и поставках
ГП потребителям. В этих модулях решаются и конкретные задачи оптимизации. Для примера, задачи определения оптимальной партии поставки (заказа) или уровней запасов продукции, оптимизации производственных мощностей и работы подъемно-транспортного оснащения и др. В то же время ЛС, вначале построенные исключительно на принципах информационно-технологической концепции, не обладали необходимой гибкостью и интегрированно-
21
стью на современном этапе развития рыночной экономики, например, для регулирования отношений производителей с поставщиками и конечными потребителями продукции.
С начала 1980-х годов и до настоящего времени при построении корпоративных ЛС
часто применяется маркетинговая концепция. Маркетинговая концепция логистики акцентирует внимание менеджмента компании на организации логистического процесса в области
распределения (дистрибуции) для усиления позиций фирмы в конкурентной борьбе. Такая
ЛС должна поддерживать стратегию конкуренции фирмы на рынке за счет принятия оптимальных решений в распределении, прогнозировании спроса на продукцию, интеграции логистических операций и функций физического распределения, определенной перестройки
управления логистикой в компании.
В последнее время на западе укоренилась и активно распространяется новая логистическая концепция, которую большинство исследователей называют интегральной или концепцией интегрированной логистики. Эта концепция, по сути, развивает маркетинговую
концепцию, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе.
1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в
конкурентных возможностях фирмы.
2. Перспективы интеграции между логистическими партнерами, новые организацион-
ные (структурные) отношения.
3. Новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и
информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции.
Концепция интегрированной логистики заключается в рассмотрении логистики как
какого-то синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Данная концепция отображает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как центры логистической активности, прямо или побочно связанные в единый интегральный процесс управления
основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса [1].
В настоящее время в передовых фирмах функциональные области логистики – поставки, поддержка производства, дистрибуция, а также традиционно выполняемые в этих
сферах бизнеса логистические функции: транспортировка; управление запасами, закупками и
заказами, складированием, грузопереработкой, упаковкой интегрировались на базе общей
информационно-компьютерной платформы, создав стратегическую инновационную систему.
Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические затраты, обеспечить наиболее полное
удовлетворение потребителей в качестве товаров и сопутствующего сервиса.
Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в данное время приводит
к трансформации ЛС, что выражается в следующих основных тенденциях.
1. Возрастают скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между логистическими партнерами.
2. Сокращается число ЗЛС. Уменьшается количество организационно-экономических
отношений в ЛС, но их сложность возрастает.
3. Снижается надежность логистических цепей (каналов), поскольку в производстве и
дистрибутивных сетях практически исчезают страховые запасы.
Следствием этих тенденций является повышение потенциальной неустойчивости ЛС.
Для повышения ее устойчивости и надежности при достижении стратегических целей бизнеса необходима дальнейшая интеграция как внутри самой системы, так и с динамичной внешней средой. ЛС (согласно интегральной концепции) рассматривается как единое целое – интегрированная система управления, реализующая цели бизнеса от поставщика к конечному
потребителю (покупателю). Таким образом, в фирменных интегрированных ЛС материаль-
22
ный поток объединяет весь жизненный цикл изделия: от идеи до конструкции, потом производства, распределения, продаж, после продажного сервиса и снова к повторению цикла в
соответствии с изменяющимися запросами покупателей.
Наилучших результатов в бизнесе достигают те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики, что позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических партнеров («три стороны» в
логистике) для кризисного управления основными и сопутствующими потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование – закупка – производство – распределение –
продажи – сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических затрат фирмы.
Сокращение всех видов затрат, связанных с управлением материальным потоком; затрат на
транспортирование, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку;
уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на
дополнительные инвестиции в складское оснащение, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут
быть получены не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям, как время выполнения заказа и качество логистического сервиса.
Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке обеспечивается персоналом логистического менеджмента в ходе между функциональной и межорганизационной координации, что позволяет устранить конфликты между функциональными
подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическим
партнерами по бизнесу. Потенциал интегрированной логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в пределах ею сформулированной миссии и становится стратегическим фактором повышения конкурентоспособности компании.
Суть логистической интеграции заключается в том, чтобы достижения в каждой отдельной функциональной области вносили максимальный вклад в общую «сокровищницу»
компетентности фирмы в логистике. Это выдвигает перед менеджерами в области логистики
трудную задачу – преодолеть «местечковое» мышление, характерное для относительно изолированных функциональных подразделений компании. Высшие руководители логистики
играют роль между функциональных координаторов и, в этом качестве, рассматривают
функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему менеджмента фирмы.
Интегрированный подход в логистике требует объединения разных функциональных
областей и их участников в рамках единой ЛС с целью ее оптимизации. Такой подход распространяется как на микроэкономический уровень самой фирмы, так и на платформу бизнеса (В2В или В2С). Важно, чтобы, решая проблемы оптимизации управления на микроуровне,
в пределах предприятия – «хозяина» логистического процесса, менеджеры исходили из задачи оптимизации ЛС в целом. На преимущества интегрированного подхода указывают следующие аргументы:
– разделение вопросов распределения, управления производством и снабжением может привести к расхождениям между функциональными областями и соответствующими
подразделениями, что препятствует оптимизации системы в целом;
– между производством и маркетингом существуют многочисленные разногласия.
Объединение в систему является самым адекватным способом их решения;
– требования к системе информации и к организации управления имеют единую природу и относятся ко всем типам логистических операций. Задача координации заключается в
оптимальном соответствии на оперативном уровне разных требований, возникающих в ЛС.
Интегрированный подход создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики координацией действий, выполняемых независимыми звеньями ЛС,
разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции.
23
В настоящее время концепция интегрированной логистики в западном бизнесе трансформировалась в бизнес-концепцию Supply Chain Management – SCM – «Управление цепью
поставок».
В последние годы за рубежом активное распространение получила концепция «Supply
Chain Management, SCM» – «Управление цепью поставок». Множество исследователей в
США и ЕС противопоставляют SCM собственно логистике (например, такие известные ученые и специалисты в области логистики, как М. Кристофер, Дж. Стик, Д. Ламберт, М. Купер
и многие другие). Общая позиция сводится к тому, что логистика является частью более широкой бизнес – концепции, – SCM. В 1998 г. CLM пересмотрел определение логистики 1985
года: «Логистика является частью процесса управления цепями поставок и представляет собой планирование, реализацию и контроль эффективности потока и запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки его зарождения до точки потребления в соответствии
с требованиями потребителей».
На взгляд В.И. Сергеева, SCM – естественное продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане между функциональной и межорганизационной координацией [2]. А.Н. Родников трактует Supply Chain Management как логистическую координацию.
В частности, в своем терминологическом словаре он указывает, что SCM – «управление логистической цепью – упорядочение разных логистических операций и правил их исполнения».
Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и
Дж. Стик так определяют это понятие: «Управление цепочками поставок – интеграция ключевых бизнес-процессов, которые идут от конечного пользователя и охватывают всех поставщиков товаров, услуг и информации, прибавляя ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями
поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес - процессов, а именно: управление взаимоотношениями с потребителями; обслуживание потребителей; управление спросом; управление выполнением заказов; поддержка производственных процессов; управление снабжением; управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
управление возвратными материальными потоками.
До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», которая осуществлялась за пределами центральной компании и
включала в себя потребителей и поставщиков. Если судить по определению CLM, то логистика всегда ориентировалась на цепи поставок, начинающиеся от места изготовления продукта и завершающиеся местом его потребления. Как указывают Д. Ламберт и Дж. Стик, основное отличие происходит из-за того, что логистика часто понимается двояко: как узкое
функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем цепочкам поставок. Толкование SCM и логистики похоже на некоторые соображения по поводу понятия
«маркетинг», когда он понимается и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора крупной американской компании: «Маркетинг – очень важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетинга». В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителей. Поскольку удовлетворение запросов потребителей – это ответственность всех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделе маркетинга.
По определению ELA «Supply Chain Management – управление цепью поставок – это
интегральный подход к бизнесу, который раскрывает фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих
функций, систем и процедур».
Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя
сторонами» логистики в зависимости от платформы бизнеса (В2В или В2С). Модуль SCM
24
присутствует в составе самых современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности, систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM
позволяют увеличивать скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.
Важнейшей, но не единственной проблемой в SCM подходе является проблема координации. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и её логистических партнеров при выполнении основных функций ЛС (см. прил. 2). Именно поэтому концепция SCM и программные продукты широко
применяются в системах ERP/CSRP.
Задача эффективного управления цепями поставок актуальна перед предприятиями
всегда – независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и
действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок
неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому
SCM – это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в
информационно-технологическом аспекте часть систем ERP, причем интегрированный логистический менеджмент поставок – не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.
Новые информационные технологии в корпоративных системах ERP с использованием концепции SCM основаны на применении идеологии управления цепями поставок в реальном времени.
Спектр возможных применений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает почти решающее значение
в строительстве перспективных взаимоотношений с покупателями.
Электронная торговля соединила покупателя с продавцом: посредники часто становятся не нужными, а заказчик начинает понимать, насколько сложна и дорога ЛС фирмы, и
делает свой выбор, учитывая новые факторы. Электронный бизнес обладает уникальными
технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиком – вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется
новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и быть вовлеченным во внутренние
процессы бизнеса, разрабатываются при помощи единой логистической стратегии, которая
позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management –
CRM) и SCM.
Информационное пространство сформировало идеальную среду для взаимодействия
на абсолютно другом уровне – суперинтеграции компаний. Открывая контрагентам прозрачный доступ к своей системе (SCM+CRM), компания «интегрирует их». Партнеры, следуя той
же идее откровенности, также интегрируют своих контрагентов в единую систему.
Поддержка логистических цепочек с 1999 года стала практически обязательным требованием к логистическим программных продуктам. Такие продукты должны поддерживаться конфигурацией, позволяющей размещать объекты автоматизации на нескольких физически отдаленных территориях с разделением финансового (бухгалтерского) учета (поддержка
нескольких юридических лиц), а также поддерживать «распределенное», но единое юридическое лицо со всеми вытекающими отсюда требованиями к распределенной структуре базы
данных.
Одной из самых популярных в мире концепций, на базе, которой разработано и функционирует большое число программных модулей логистики, является концепция Requirements/resource planning – RP («Планирование потребностей/ресурсов). Концепцию RP (планирование потребностей) часто противопоставляют концепции JIT, имея в виду, что на ней
(в отличие от JIT-подхода) базируется построение логистических технологий «толкающего»
типа.
25
Базовыми подсистемами, основанными на концепции RP производства и снабжения
(материальном менеджменте), являются системы MRP І/MRP ІІ – Materials/manufacturing
requirements/resource planning (Системы планирования потребностей в материалах / планирование потребностей производства в ресурсах) и в дистрибуции (распределении) – DRP І/DRP
ІІ – Distribution requirements/resource planning (Системы планирования распределения продукции/ресурсов).
С середины 1980-х годов концепция RP стала основой для разработки автоматизированных систем управления предприятиями класса MRP II /ERP/ CSRP. Мощная инфраструктура и методологии построения данных систем позволяет достичь высокого уровня эффективности автоматизированных систем управления типа MRP II/ERP на предприятиях разных
отраслей экономики. По некоторым оценкам, внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 30%, росту производительности труда на 25%, росту числа заказов, выполненных в срок, – на 20%.
Необходимость планирования потребности в MP обусловленная тем, что основная
масса проблем в процессе производства, связана с запаздыванием или опережением поступления комплектующих, сырья и материалов. Вследствие этого, как правило, параллельно со
снижением эффективности производства на складах возникает излишек (дефицит) материалов, которые поступили прежде или позже намеченного срока. С целью предупреждения подобных проблем была разработана методика планирования потребности в материалах MRP І
(Material Requirements Planning). Созданы компьютерные программы, позволяющие оптимально регулировать поставки MP, контролировать запасы на складе и саму технологию
производства. Главная задача MRP І – создать гарантию наличия необходимого количества
материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования вместе с возможным уменьшением текущих запасов, и, следовательно, с разгрузкой складов.
По определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP І, «система планирования потребностей в материалах (MRP - система) в узком значении состоит из ряда логически связанных процедур, правил и требований,
переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных
во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса
компонентов, необходимых для выполнения графика производства». MRP-система заново
планирует последовательность требований и их покрытие в результате изменений или в производственном расписании, или в структуре запасов, или в атрибутах продукта».
Программный комплекс MRP І основан на производственных графиках, которые связывают воедино потребительский спрос и другую комплексную информацию, получаемую
из базы данных о MP и запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы,
сначала транслируют спрос на ГП в общий объем MP, требуемых для выполнения работы.
Затем программы рассчитывают цепочку требований на MP, полуфабрикаты, НП, основанную на информации о соответствующем уровне запасов, и размещают заказ на требуемые MP для участков производства (складов) ГП. Заказы зависят от номенклатуры и объемов
потребности в MP и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.
После завершения всех необходимых вычислений в информационном компьютерном
центре фирмы формируется исходный комплекс машинограмм системы MRP І, который в
виде документов передается производственному и логистическому менеджменту для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства необходимыми MP.
Дальнейшее усовершенствование системы планирования потребности в материалах
привело к трансформации системы MRP І с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую со временем назвали MRP II (Manufactory Resource Planning) – системой производственного планирования ресурсов. Системы MRP ІІ являются, в сущности, информационными управляющими системами для промышленных предприятий, в которых соединено
производственное, финансовое планирование и логистические операции.
26
В терминологическом словаре ELA MRPII определяется как «инструмент эффективного планирования всех ресурсов промышленной фирмы». В общем случае он позволяет
осуществлять операционное планирование в натуральных единицах, а финансовое планирование – в денежном выражении. Он позволяет моделировать возможности предприятия, отвечая на вопрос типа «Что будет, если?». Этот метод базируется на ряде взаимосвязанных
функций: бизнес-планировании, производственном планировании, планировании потребностей в материалах (MRP І), планировании производственных мощностей (модуль CRP) и
системах принятия решений. Выходы этих подсистем должны быть взаимосвязаны с такими
финансовыми показателями, как бюджет, планированные инвестиции и т.п.
В настоящее время системы MRP ІІ являются, по существу, автоматизированными
системами управления промышленным предприятием и вместе с ERP-системами рассматриваются как эффективные технологии планирования для достижения стратегических целей в
логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRP ІІ стандартизирована ISO. Большинство специалистов рассматривают MRP II как инструмент для планирования и управления организационными ресурсами промышленной фирмы с целью минимизации запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP II является эффективной техникой планирования, позволяющей воплотить концепцию интегрированной логистики для промышленного
предприятия. Преимуществами MRP II являются более быстрое удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, сокращения запасов, улучшения организации поставок, более быстрой реакции на изменения
спроса. Системы MRP II обеспечивают большую (по сравнению с MRP І) гибкость планирования и способствуют снижению логистических затрат управления запасами.
Логистическая технология RP может быть использована в системах дистрибуции, для
чего созданы системы DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP – это распространение логики построения MRP в каналы дистрибуции ГП. Тем не менее, эти подсистемы, хотя и имеют общую логистическую концепцию RP, в то же время существенно от неё
отличаются.
MRP-системы (программные модули) заняты производственными графиками, которые регламентирует и контролирует фирма - производитель ГП. DRP-системы базируются на
потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно дают более уверенный результат в отличие от DRP-систем, работающих для условий неопределенного спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения на управление запасами ГП в дистрибутивных сетях. Тогда как MRPсистемы контролируют внутри производственных подразделений, DRP-системы планируют
и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей
сети или у логистических посредников.
Основной инструмент логистического менеджмента в DRP-системах представляет собой график, позволяющий координировать весь процесс поставок и пополнения запасов ГП в
дистрибутивной сети (канале). Этот график формируется для каждой выделенной единицы
хранения (Stockkeeping unit – SKU) и каждого ЗЛС, связанного с формированием запасов в
дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в
общее требование для пополнения запасов ГП на складах фирмы или оптовых посредников.
В начале 1990-х годов системы планирования класса MRP II в интеграции с модулем
финансового планирования FRP (Finance Resourse Planning – планирование финансовых ресурсов) получили название систем бизнес-планирования (интегрированного планирования
ресурсов) предприятия ERP (Enterprise Resourse Planning). Они позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на обновление оснащения и в инвестиции для производства нового ассортимента изделий. В практике бизнеса некоторых стран применение систем подобного класса обусловлено, помимо прочего, необходимостью управлять бизнесом в условиях инфляции, а
27
также из-за жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только
крупным предприятиям, но и небольшим фирмам, активно ведущим бизнес.
Внедрение систем класса ERP было вызвано также некоторыми недостатками MRP ІІ,
к которым относятся следующие:
– ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что усложняет принятие решений на продолжительную, среднесрочную, а в ряде случаев
и на краткосрочную перспективу;
– слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что
особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;
– слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;
– недостаточное насыщение системы функциями управления затратами;
– отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.
Таким образом, ERP-системы:
ориентированы на работу с финансовой информацией для управления большими
корпорациями с территориально разнесенными ресурсами;
охватывают следующие функции: получения ресурсов, изготовления продукции,
ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов;
по-новому применяют различные базы данных, Case-технологии развития, архи-
тектуру вычислительных систем типа «клиент-сервер», реализуя их как открытые системы.
Системы класса ERP пополняются следующими функциональными модулями – прогнозирование спроса, управление проектами, управление затратами, управление складом
продукции, модулем введения технологической информации и другими. В них прямо или
через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой
деятельностью предприятия. Поступательно в ERP-системах происходит обособление модуля «Логистика» и модуля SCM – Supply Chain Management.
Дальнейшим развитием идеологии ERP/MRP II стали CSRP-системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю).
CSRP представляют действенные методы и средства для создания продуктов с повышенной
ценностью для покупателя, обусловливая практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а
не на производственной деятельности. При этом процессы бизнеса теперь интегрируют интересы покупателей.
Концепция управления производственными ресурсами CSRP (Customer synchronized
resource planning) – «Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем» – была
предложена компанией Symix. Сущность концепции заключается в том, что при планировании и управлении компанией можно и необходимо учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «невыгодные». Это ресурсы, потребляемые во время
маркетинговой и «текущей» работы с клиентом; послепродажного обслуживания товаров;
перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые ресурсы. Таким образом,
учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRP-систему называют
«интегрированной системой поддержки функционального жизненного цикла изделия».
Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов, а в целом, -
всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было возможно раньше. Действительно,
стала реальностью ежечасная смена производственного графика, что в условиях «классической» задачи ERP относилось к категории «кошмарных снов», а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно.
Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал
возможен уже на этапе его оформления, причем, не в «средне потолочных» цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости можно даже учесть
все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа,
28
не говоря уже о послепродажном обслуживании (весь бизнес-цикл или «жизненный цикл»
товара), что практически невозможно в стандартных системах. Нетрудно также моделировать и учитывать задачи типа: «что лучше – изготовить или купить?», «что дешевле – комплектующие или узлы готового изделия?».
Конкурентные преимущества все чаще определяются, как способность производителей удовлетворять уникальные потребности конкретного покупателя каждый день (см. прил.
2). Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции введения
заказа он действительно интегрирует функции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собственно с заявки, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.
Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые позволяют устанавливать и поддерживать партнерство с покупателем.
Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-іn-time – JIT (точно в срок). Первичным лозунгом
концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Начальная задача выглядела так: если задан производственный график, то необходимо организовать движение материальных потоков так,
чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочную линию) и точно к назначенному сроку для производства или сборки
готовой продукции (ГП). При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживая денежные средства фирмы, оказывались ненужными.
Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию:
«В широком значении – это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении затрат (под затратами понимаются любые действия, не прибавляющие стоимости продукту). В узком значении – это доставка материалов в необходимое время в нужное место».
С логистических позиций JIT – достаточно простая бинарная логика управления запасами без любого ограничения к требованию минимума запасов. Согласно JIT потоки MP
тщательно синхронизированы с потребностью, которая задается производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация является координацией двух функциональных
сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была
успешно продвинута и в дистрибуцию ГП, а в настоящее время – и в макрологистические
системы разного уровня и назначения.
Необходимым условием эффективного использования технологии «точно в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и поставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер
закупки – не главная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда
большой и предусмотренный спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и традиционной схемы управления запасами.
Традиционно потребители оформляют заказ у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее, он не эффективен. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказе. Он вынужден делать прогнозы, вследствие чего он должен иметь
достаточно большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям
ассортимента, графиков доставки и, соответственно, – к дополнительным логистическим затратам. В результате потребители страдают от неминуемого более высокого уровня цен.
На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления
запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной, строительной компанией, оптовым или розничным предприятием). Вместо того чтобы оформлять
заказ, потребитель просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный мо-
29
мент запасов, а также деталей любой иной дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основании этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказ не принимают,
а потребителям сообщается информация о наименьшем и наивысшем уровнях запасов, которые им позволяется иметь. Поставщик несет ответственность за поддержку необходимого
объема запасов у потребителя.
Такая логистическая система управления спросом и пополнением запасов получила
название Vendor Managed Inventory (VMI) – «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно,
что соответствующим в этом случае будет термин «совместное управление запасами».
Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, тогда
как риск дефицита также снижается. Кроме того, часто случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика
заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется при помощи электронных средств обмена информацией, он может точнее
планировать график производства и распределения, повышая объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и, в то же время, сокращая уровень страховых запасов.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]