Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистика технологических процессов строительной фирмы. Монография
.pdf
3. Стратегии приобретения конкурентного преимущества (общие стратегии конкурен-
Факторы
ции)
Направления достижения
преимуществ низких затрат
Сокращение удельных постоянных затрат
Экономия
на масштабах
Специализация и распределение труда
Освоение производственного процесса
Экономия
на опыте
Постепенные улучшения в координации
и организации процессов
Сокращение ручного труда, благодаря
механизации и автоматизации
Производственные
методы
Эффективное использование сырья
Сокращение брака продукции
Проектирование
продукта
Проектирование, облегчающее автоматизацию
Дизайн, позволяющий снизить затраты
на сырье и материалы
Преимущества дислокации (близость
к источникам недорогих ресурсов)
Сокращение затрат
на сырье
и материалы
Совершенствование
использования про-
изводственных
мощностей
Владение недорогими источниками сырья
Рыночная власть на рынках сырьевых ресурсов
Кооперационные соглашения с поставщиками,
облегчающие координацию и минимизацию
трансакционных затрат
Соотношение постоянных и переменных затрат
Сокращение затрат на введение в действие
и закрытие производственных мощностей
Рисунок П1.1 – Направления и факторы достижения конкурентных преимуществ
низких затрат
Необходимым является рыночный анализ потенциала дифференциации организации
по каждому виду продукции, учитывающий готовность покупателей платить за дифференци-
181
ацию, а также позволяющий определить наиболее перспективные направления позициониро-
ные и другие аспекты
и их комбинаций
Разработать страт
е
гию
вания предприятия (см. рис. П1.2).
Продукция
(услуги)
Заказчики
Какие потребности
должна удовлетво-
рять продукция?
На основе каких
критериев покупате-
ли совершают выбор?
Какие мотивацион-
определеяют потре-
бительское поведе-
ние?
Определить основные
характеристики
продукции
Определить потребительс-
кие преимущества по отношению к отдельным характеристикам продукции
Определить возможные
ценовые надбавки по отде-
льным характеристикам
продукции
Определить демографические, социальные, економические и психографические
факторы, влияющие на потребительское поведение
дифференциации:
определить вариант
позиционирования
продукции с выбором
ее конкретных характеристик;
выбрать целевую
группу заказчиков;
обеспечить соответствие между характеристиками продукции и запросами целевой группы заказчиков;
оценить потенциальную прибыль от дифференциации и сравнить ее с затратами на
ее осуществление
Рисунок П1.2 – Анализ потенциала дифференциации продукции фирмы
Стратегия фокусирования – это более глубокая дифференциация выпускаемой строительной фирмой продукции или достижение более низких издержек в обслуживаемом сегменте. Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно [35, с.40].
Для конкретного предприятия стратегия фокусирования представляет собой комплекс
решений относительно перечня целевых сегментов, на которых будет работать фирма, и способа позиционирования продукции (услуги) предприятия в каждом из целевых сегментов.
Укрупненно процесс разработки стратегии фокусирования состоит из пяти этапов (см.
рис. П1.3).
Основанием для проведения выделения сегментов является предварительный анализ
рыночной среды и результаты исследования по выявлению потребительских мотиваций. Для
такого исследования могут быть использованы следующие технологии изучения мотивов:
1. глубокое интервью. Выполняется специалистами-психологами, которые проводят
собеседование с потенциальными заказчиками в произвольной форме. Собеседование начинается с общих проблем и постепенно сужается к объекту исследования;
2. ассоциативный тест. Участнику эксперимента предлагается, не рассуждая, отреагировать словом или серией слов на название продукции (услуги);
3. тест с использованием незавершенных предложений, которые нужно продолжить
после непродолжительного размышления;
4. тест «третьего лица». Участнику эксперимента предлагается прокомментировать
точку зрения другого человека относительно объекта исследования [26, с.345].
182
Определение целесообразности применения
строительной фирмой
генеральной стратегии фокусирования
Сегментирование рынка продукции
Выбор целевых сегментов заказчиков
Позиционирование продукции (услуг) на рынке
Конкретизация стратегии фокусирования путем разработки
комплекса маркетинга для каждого целевого сегмента
Рисунок П1.3 – Последовательность разработки стратегии фокусирования
деятельности строительной фирмы
Полученные в процессе сегментации части рынка могут представлять разный интерес
для предприятия. При принятии решения о количестве сегментов, которые предприятие будет охватывать своей деятельностью, возможны три альтернативы:
а) рынок рассматривается в целом как один большой сегмент, т.е. не сегментируется
вообще;
б) деятельность фирмы концентрируется на значительном количестве или даже на
всех сегментах рынка и для каждого разрабатывается свой комплекс маркетинга;
в) из всей совокупности выбирается один или несколько значительных по своим потенциальным возможностям сегментов рынка строительной продукции [26, с.356].
Предложенный Майклом Портером подход к классификации конкурентных стратегий
позже подвергался неоднократным дополнением и модификациям. Одна из таких модификаций предусматривает выделения не трех, а пяти базовых стратегий конкуренции:
– стратегия лидерства по издержкам;
стратегия широкой дифференциации;
стратегия оптимальных издержек;
сфокусированная стратегия на основе низких издержек;
сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.
Краткая характеристика модифицированного набора стратегий конкуренции представлена в табл. П1.3.
183
Таблица П1.3 – Характерные черты разных вариантов конкурентных стратегий строительной фирмы [35, с.113]
Ключевые пара-
метры
Стратегическая
цель
Конкурентное
преимущество
Ассортимент
продукции
Приоритеты
в строительном
производстве
Приоритеты
в маркетинге
Поддержка
стратегии
Стратегия лидерства
по затратам
Стратегия широкой дифференциации
продукции
Стратегия оптимальных
затрат
Большая доля рынка Большая доля рынка Чувствительные к потребительской
ценности заказчики
Лидерство по затратам Предложение продукции, отличаю-
щейся от продукции конкурентов
Больше потребительской ценности за
ту же самую цену строительной продукции (услуги)
Качественная базовая модель продукции в нескольких модификациях (удовлетворитель-ное
качество и ограниченный выбор)
Постоянный поиск путей снижения затрат при сохранении уровня
качества и основных потребитель-
Большое количество модификаций
продукции, широкий выбор, акцент на
дифференцирующие свойства
Наделение продукции дополнительной
ценностью в глазах заказчиков, стремление к исключительности услуг
Диапазон уровня качества продукции
от среднего к высокому, количество
модификаций продукции – от нескольких к очень многочисленным
Наделение продукции дополнительными свойствами и характеристиками
при умеренной цене
ских свойств продукции
Попытка представить как преимущества те свойства продукции,
которые обеспечивают низкие эксплуатационные затраты
Наделение продукции теми свойствами, за которые потребитель готов платить.
Повышение цены продукции для покрытия затрат на дифференциацию
продукции
Снижение цены ниже уровня цен кон-
курентов на аналогичную услугу или
сохранение цен с приданием продук-
ции дополнительных свойств для соз-
дания репутации компании, которая
предлагает оптимальное сочетание
цены и качества
Сочетание низких цен и приемлемого качества продукции строительной фирмы.
Сохранение преимущества по издержкам – основа неуклонного
снижения затрат во всех звеньях
цепочки ценностей строительного
предприятия
Информирование одифференцирующих
свойствах продукции по каналам, заслуживающим доверия.
Акцент на постоянноеусовершенствование
продукции и инновационная деятельность
для удержания лидерства.
Концентрация на ключевых дифференцирующих свойствах продукции, их пропаганда для создания репутации и имиджа
Создание менеджерами фирмы уни-
кальных компетенций в снижении
затрат при одновременном совер-
шенствовании свойств продукции
(услуг) строительного предприятия
(бренда) фирмы
184
Сфокусированные стратегии на
базе низких затрат и широкой
дифференциации продукции
Узкий сегмент рынка, на котором
потребительские преимущества
значительно отличаются от тех, что
господствуют на рынке в целом
Лидерство по затратам в нише обслуживаемого (нишевое лидерство
по затратам) рынка или предоставление продукции специфических
свойств, что является ценным в
глазах заказчиков данного сегмента
(нишевая дифференциация)
Потребительские свойства и характеристики, удовлетворяющие специфические потребности или запросы определенного сегмента заказчиков
Продукция разработана с учетом
запросов и потребностей заказчиков обслуживаемого сегмента
Анализ уровня удовлетворенности
заказчиков набором свойств и характеристик продукции, которые
отвечают запросам и/или специфическим потребностям сегмента рынка
Преимущество над конкурентами в
удовлетворении запросов заказчиков выбранного сегмента; отказ от
освоения других сегментов рынка
или товарных категорий из-за возможного искажения имиджа марки
строительной продукции (услуг)
4. Стратегия дифференциации продукции строительной фирмы
Одной из объективных предпосылок применения стратегии дифференциации продукции фирмой строительного комплекса является увеличение разнообразия потребительских
запросов и предпочтений, т.е. когда запросы потребителей не могут довольствоваться существующими стандартными товарами. Чтобы данная стратегия была успешной, фирма должна
сконцентрировать свои усилия на изучении запросов, поведения и предпочтений покупателей. На основе тщательного изучения потребительской среды фирма разрабатывает одну или
несколько отличительных характеристик своего товара (услуги). Внимание к товару фирмы с
новыми характеристиками и его покупка достаточно большим количеством покупателей является признаком того, что у фирмы появляется конкурентное преимущество перед соперниками, которое позволяет фирме: установить более высокую цену на товар/услугу; увеличить
объем продаж товара с дифференцированными характеристиками; завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке [30, с.311].
Предоставление строительной продукции отличительных признаков обычно требует
дополнительных расходов финансовых ресурсов. Поэтому стратегия дифференциации будет
успешной, если дополнительные расходы покрываются за счет увеличения цены на измененный товар.
Подходы строительных компаний к дифференциации очень разнообразны, например:
отличительные эксплуатационные качества или специфические свойства; доставка материалов для ремонта за ограниченное время (в течение ночи); поставка запасных частей не более
чем за 48 часов по всему миру; больше ценности продукции за те же деньги; престижность и
отличительность; надежность и безопасность; качество исполнения; высокий имидж, неоднократно подтвержденная репутация у заказчиков и др. Возможность дифференциации существует по всей отраслевой цепочке ценностей. Перечислим сферы, в которых существуют
возможности для дифференциации строительной продукции (услуг):
1. материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают сильное
влияние на качество готовой продукции строительной компании;
2. действия, связанные с созданием продукции на базе достижений науки и техники,
позволяющие улучшить дизайн продукции и ее характеристики, расширить сферу конечного
использования и применения готовой строительной продукции;
3. совершенствование производственного процесса, позволяющее сократить брак, увеличить срок жизни продукции, обеспечить большую безопасность, улучшить экономичность использования;
4. обеспечение оптимизации погрузочно-разгрузочных работ и действия по распределению продукции, позволяющие ускорить ее сдачу в эксплуатацию (поставку) заказчику, более аккуратно выполнять заказ, снизить величину незавершенного строительного производства (запасы готовой продукции);
5. действия по обслуживанию заказчиков, проведению маркетинговых исследований и
обеспечению продаж готовой строительной продукции, могущие создать такие отличительные характеристики, как помощь заказчику, быстрое обслуживание или выполнение заказа.
Как видим, спектр возможностей в каждой технологической цепочке относительно
дифференциации строительной продукции (услуги) очень широк, поэтому менеджерам необходимо четко осознавать, какие их действия приведут к уникальным изменениям создаваемого товара.
Успех стратегии дифференциации строительной продукции заключается в создании
покупательской ценности иным образом, чем у конкурентов. Выделяют три подхода к созданию покупательной ценности [30, с.401].
Первый подход заключается в том, чтобы придать продукции такие характеристики,
которые снизят совокупные расходы заказчика на использование товара. Например: сократить отходы, выбрасываемые покупателем, и материалы; снизить затраты труда и времени
заказчика; сократить расходы покупателей на хранение продукции; снизить затраты на обслуживание, ремонт и др.
185
Второй подход направлен на создание таких отличительных характеристик строительной продукции, чтобы повышалась результативность ее применения заказчиком. Например,
предлагать заказчикам строительную продукцию с большими возможностями, долговечную,
удобную в использовании; повысить стандарты ее изготовления по сравнению с существующими стандартами; отвечать требованиям заказчиков в большей степени, чем продукция
конкурентов и др.
Третий подход заключается в наделении продукции такими характеристиками, которые повышают степень удовлетворения заказчиков, но не за счет экономии, а каким-либо
другим образом. Например, разработка новой шины (компания Good year) для дождливой
погоды повысила устойчивость грузового автомобиля на мокрой трассе; дифференциация на
основе использования желания заказчиков подчеркнуть свой статус, имидж, значимость,
стиль; рекламная кампания под девизом «Сделано в …» развивает у покупателей чувство
патриотизма.
Стратегия дифференциации может создать для строительной фирмы защиту от стратегий конкурентов из-за того, что заказчики становятся лояльными к услугам фирмы. Устойчивые конкурентные преимущества фирмы появляются также тогда, когда конкуренты имеют небольшие возможности скопировать действия данной фирмы. Поддержка дифференциации строительной продукции сильно зависит от умений организации (навыков, опыта, компетенций), качества услуг и высокого уровня обслуживания заказчиков. Как видим, успех
стратегии дифференциации зависит от способности фирмы создать и защитить на длительное время уникальные характеристики предоставляемых услуг строительного профиля.
В то же время стратегия дифференциации может иметь негативные последствия, например, в следующих случаях: проведение дифференциации не снижает затрат заказчиков;
установление слишком высокой цены за предоставление строительной продукции уникальных свойств; непонимание или незнание того, что заказчик рассматривает готовую строительную продукцию как ценность и т.д.
Стратегия оптимальных издержек сориентирована и на низкие издержки, и на дифференциацию строительной продукции фирмы. Стратегическая цель фирмы состоит в том, чтобы создавать товары (услуги) с низкими издержками и отличительными характеристиками.
Такая стратегия называется стратегией оптимальных расходов, т.к. фирма-производитель
имеет самые низки издержки относительно товаров конкурентов, ее товары отличаются качеством и привлекательностью, при этом обслуживание покупателей очень высокое. Иными
словами, фирма должна создавать товары, не уступающие по качеству товарам конкурентов,
но с меньшими затратами; предлагать такое обслуживание, как и у конкурентов, только дешевле; такие возможности товара, только дешевле и др. [26, с.234]. Стратегия оптимальных
расходов позволяет сделать продукцию исключительно ценной для покупателя, балансируя
между стратегиями низких издержек и дифференциации, т.е. используя преимущества обеих
стратегий. Такой конкурентный подход является эффективным на рынках, где покупателя
интересуют и ценность товара, и его цена. Фирмы, реализующие стратегию оптимальных
расходов, могут предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или товар хорошего
качества по средней цене.
Отличительной чертой этих сфокусированных стратегий является их ориентация на
отдельный сегмент рынка, который может быть определен исходя из географических особенностей, особых требований к использованию товара или особых его характеристик, привлекательных только для данного сегмента. Стратегическая цель стратегии фокусирования состоит в том, чтобы лучше обслуживать покупателей целевого сегмента. Данные стратегии
могут быть эффективными при наличии следующих условий: сегмент слишком большой,
чтобы быть прибыльным, но он имеет хороший потенциал для роста; фирмы, использующие
стратегию фокусирования, имеют необходимые умения и навыки, а также ресурсы, необходимые для успешной работы в сегменте и т.п. Сфокусированные стратегии позволяют фирме
надежно оградить себя от влияния пяти конкурентных сил и дают хорошие результаты при
следующих условиях: когда фирмам, работающим на различных сегментах, дорого и сложно
186
удовлетворять требования покупателей целевого сегмента; когда фирмы-конкуренты не
предпринимают попытки специализироваться на данном сегменте; когда фирма имеет ограниченные ресурсы и, поэтому, может обслуживать только целевой сегмент [34, с.211].
К рискам сфокусированной стратегии можно отнести следующие: конкуренты могут
найти пути приблизиться к действиям фирмы на целевом сегменте; если сегмент очень привлекателен, это может вызвать интерес большого количества конкурентов, которые, начав
работать на нем, снизят его прибыльность; если предпочтения потребителей целевого сегмента впоследствии распространятся на весь рынок, то преимущества обслуживающей этот
сегмент фирмы могут резко снизиться.
4.1 Анализ практики применения стратегии диверсификации деятельности на при-
мере ООО «Макдок»
Определение экономической эффективности стратегии диверсификации происходит
при помощи программы Project Expert 6 Holding (цифры в таблицах условные). На начальном
этапе был определен календарный план внедрения стратегии, приведенный в таблице П1.4.
Таблица П1.4 – Календарный план внедрения стратегии диверсификации
Название этапа
Продолжи-
тельность,
Дата
начала
Дата
окончания
дней
Анализ финансово-экономических
4 03.01.2016 06.01.2016
показателей
Портфельный анализ 5 08.01.2016 12.01.2016
Конкурентный анализ 5 13.01.2016 18.01.2016
Исследование альтернатив 3 19.01.2016 22.01.2016
Подача заявки на получение
2 23.01.2016 25.01.2016
лицензии
Получение лицензии 16 26.01.2016 11.02.2016
Закупка оборудования 20 12.02.2016 04.03.2016
Доставка, установка и наладка
15 05.03.2016 20.03.2016
оборудования
Предоставление новых услуг 0 21.03.2016 -
Из таблицы П1.4 видно, что внедрение стратегии диверсификации по времени, займет два
месяца. За это время предприятие проанализирует результаты своей деятельности,
сделает портфельный и конкурентный анализ, определит среди перспективных направлений деятельности лучшие, получит лицензию, закупит и установит оборудование, и только тогда начнет предоставлять услуги по новому виду деятельности.
Во время внедрения стратегии диверсификации предприятию понадобится персонал,
приведенный в таблице П1.5.
Итак, для реализации проекта по внедрению стратегии диверсификации предприятию
понадобится четыре специалиста с общей заработной платой 13700,00 руб.
Статьи калькуляции по новым видам услуг, приведены в таблицах П1.6-П1.9.
187
Таблица П1.5 – Персонал, необходимый для внедрения стратегии диверсификации
Должность Количество,
чел.
Зарплата,
руб.
Выплаты
Аппарат управления
Директор 1 5000,00 Ежемесячно, во время всего
проекта
Главный бухгалтер
1 3000,00 Ежемесячно, во время всего
проекта
Производство
Главный инженер 1 3000,00 Ежемесячно, во время всего
проекта
Маркетинг
Маркетолог 1 2700,00 Ежемесячно, с 1 по 3 месяцы
Таблица П1.6 – Статьи калькуляции по обслуживанию торгово-технологического
оборудования
Статья калькуляции
Сумма, руб.
Фонд оплаты труда (1 электромеханик) 6000,00
Налоги:
пенсионный фонд 32%
социальное страхование 2,9%
безработица 1,9%
несчастные случаи 2,62%
1920,00
74,00
114,00
157,00
Итого: 8365,00
Накладные расходы: 72,5% 6065,00
Итого: 14430,00
Рентабельность: 3% 433,00
Итого: 14863,00
НДС: 20% 2973,00
Всего: 17836,00
Стоимость 1л/час = 14863,00/2006 = 7,41 руб.
Таблица П1.7 – Статьи калькуляции по обслуживанию оборудования
Статья калькуляции Сумма, руб.
Фонд оплаты труда (1 электромеханик) 8400,00
Налоги:
пенсионный фонд: 32%
социальное страхование: 9%
безработица: 1,9%
несчастные случаи: 2,62%
2688,00
243,60
159,60
220,08
Итого: 11711,28
Накладные затраты: 72,5% 8490,68
Итого: 20201,96
Рентабельность: 3% 606,06
Итого: 20808,02
188
НДС: 20% 4161,60
Всего: 24969,62
Стоимость 1л/час = 20808,02/2006 = 10,37 руб.
Таблица П1.8 – Статьи калькуляции по обслуживанию электрооборудования
Статья калькуляции
Сумма, руб.
Фонд оплаты труда (3 электромонтера) 24000,00
Налоги:
пенсионный фонд: 32%
социальное страхование: 9%
безработица: 1,9%
несчастные случаи: 2,62%
7680,00
696,00
456,00
628,80
Итого: 33460,80
Накладные расходы: 72,5% 24259,08
Итого: 57719,88
Рентабельность: 3% 1731,60
Итого: 59451,48
НДС: 20% 11890,30
Всего: 71341,78
Стоимость 1л/час = 59451,48/2006/3 = 9,88 руб.
Таблица П1.9 – Статьи калькуляции по обслуживанию газового оборудования
Статья калькуляции Сумма, руб.
Фонд оплаты труда (5 слесарей) 36000,00
Налоги:
пенсионный фонд: 32%
социальное страхование: 9%
безработица: 1,9%
несчастные случаи: 2,62%
11520,00
1044,00
684,00
943,00
Итого: 50191,00
Накладные расходы: 72,5% 36389,00
Итого: 86580,00
Рентабельность: 3% 2597,00
Итого: 89177,00
НДС: 20% 17835,00
Всего: 103896,00
Стоимость 1л/час = 89177,00/2006/5 = 8,89 руб.
Финансовые показатели реализации проекта по внедрению стратегии диверсифика-
ции, приведены в табл. П1.10.
189
Таблица П1.10 – Финансовые показатели реализации проекта по внедрению стратегии
7. Коэффициент оборота основных средств (FAT)
9. Суммарные обязательства по активам (TD/TA),
17. Рентабельность внеоборотных активов (RFA),
ость собственного капитала (ROE),
диверсификации
Показатель 2016 год
2017 год 2018 год
1. Коэффициент текущей ликвидности (CR), % 1,18 1, 19 2,24
2. Коэффициент быстрой ликвидности (QR), % 1,15 1,28 2,04
3. Чистый оборотный капитал (NWC), UAH 167 871,25 197 085,65 240 143,68
4. Чистый оборотный капитал (NWC), USD 32 032,45 35 787,70 41 928,33
5. Коэффициент оборота запасов (ST) 5,61 5,92 5,92
6. Коэффициент оборота рабочего капитала
2,02 2,53 2,33
(NCT)
5,26 11,78 24,11
8. Коэффициент оборота активов (TAT) 1,17 1,85 2,06
23,47 11,38 3,05
%
10. Долгосрочные обязательства по активам
3,44 0,31
(LTD/TA), %
11. Долгосрочные обязательства по внеоборот-
15,47 1,97
ным активам (LTD/FA), %
12. Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз -1,44 1,83 3,83
13. Коэффициент рентабельности валового дохо-
3,95 3,97 3,97
да (GPM), %
14. Коэффициент рентабельности операционной
-1,45 2,45 4,49
прибыли (OPM), %
15. Коэффициент рентабельности чистой прибы-
-1,45 1,38 4,87
ли (NPM), %
16. Рентабельность оборотных активов (RCA), %
-2,85 1,04 2,95
-2,3 1,28 1,4
%
18. Рентабельность инвестиций (ROI), % -1,98 2,56 3,02
19. Рентабельн
-1,07 2,89 3,33
%
произошли изменения.
Так, коэффициент текущей ликвидности характеризует достаточность оборотных активов для погашения своих обязательств. Его значение составляет 1,18 (2016 год) и происходит тенденция увеличения этого показателя при нормативном значении единица.
Коэффициент быстрой ликвидности составляет на предприятии 1,15 при нормативном
значении 0,7-0,8. Он характеризует, сколько единиц наибольших ликвидных активов приходится на единицу срочных долгов.
Проведенный анализ свидетельствует о ликвидности предприятия, его способности
ликвидировать свои долги за счет собственных средств на протяжении года.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]