Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистика технологических процессов строительной фирмы. Монография
.pdf
ков, торгующих данной продукцией в рамках сбытовых территорий.
Селективное распределение представляет собой нечто среднее между методами инте-
нсивного и эксклюзивного распределения. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими затратами, чем при организации интенсивного распределения.
Для повышения эффективности сбыта продукции и в целях экономии средств органи-
зации часто прибегают к использованию многоканальных систем распределения продукции.
Каждый производитель на основе маркетинговых исследований рынков сбыта своей
продукции определяет структуру возможных каналов распределения, их связь с конкретными категориями потребителей и одного с другими.
Формы доведения товара до потребителя определяются, прежде всего, характером са-
мого товара, местом и условиями его производства, применения и возможностями транспорта. В этом смысле представляет интерес опыт сбытовой деятельности, накопленный в Западной Европе, где уровень производственной кооперации и концентрации производства чрезвычайно высок. Весьма распространенной формой доведения товара до потребителя в большинстве фирм западных стран являются прямые поставки товаров, проходят склады и хранилища, по системе «от двери до двери». Это позволяет свести к минимуму транспортные
расходы и расходы на промежуточное хранение товаров.
Прямые связи фирм – поставщиков продукции производственно-технического назна-
чения с потребителями используются тогда, когда ее часть приобретается ими крупными
партиями или в случае закупок уникальной (нетипичной) продукции. Прямые формы сбыта,
как правило, основаны на передаче товара по графикам и предполагают предоставление дополнительных форм обслуживания и льгот, например, снижение отгрузочных цен. Соблюдение графика поставок, как известно, способствует сокращению производственных запасов и
потребностей в дополнительной емкости складов.
В случаях, когда сбыт продукции осуществляется по долгосрочным контрактам, – это
приводит к укреплению производственных связей и общей надежности сбыта. При сбыте
продукции по прямым связям она доставляется потребителям непосредственно с предприятий-изготовителей. Но это обычно приносит эффект только при обслуживании близко расположенных потребителей. В других случаях применяется доставка через склады (центры).
Продажа продукции из центров фирм-поставщиков позволяет сократить сроки выполнения
заказов и ускорить их доставку потребителям. Сбытовые агенты, принимая заказ, отправляют его в центральную сбытовую контору, откуда он пересылается на одно из предприятий
фирмы, а непосредственно в ближайший распределительный центр.
В промышленно развитых странах мира большое число фирм вместе с прямыми свя-
зями с потребителями своей продукции производственно-технического назначения широко
пользуются услугами оптовых посредников. Количество оптовых предприятий в этих странах постоянно растет и составляет значительную величину. Например, во Франции в период
с середины 60-х до начала 80-х годов ХХ века их количество выросло почти в два раза и достигло более 50000 предприятий.
К услугам посреднических оптовых предприятий промышленные фирмы-изготови-
тели продукции производственно-технического назначения прибегают главным образом с
целью расширения рынков сбыта товаров и снижения затрат. В случаях территориальной разбросанности рынка товаров фирме-поставщику из-за существенных затрат на сбыт продукции – невыгодно поставлять ее по линии прямых связей с потребителями. Оптовик же, аккумулируя поступающие товары различной номенклатуры, сбывает их, получая часть прибыли
от совместной продажи. В результате такой организации сбыта товаров поставщики получают возможность реализовать свою продукцию широкому кругу потребителей.
Промышленные фирмы инвестиционного комплекса прибегают к услугам посредни-
ков и тогда, когда им нужно организовать дополнительный канал реализации одного и того
же товара на отдельных рынках. Так, ведя борьбу с конкурентами на новых рынках через посредников, фирма может установить цены ниже, чем на своем традиционном рынке. Тем са-
151
мым она увеличивает объем сбыта продукции и получает за счет этого прибыль в большем
размере.
Поставщики продукции производственно-технического назначения пользуются услу-
гами оптовых посреднических предприятий и в других случаях, а именно: когда они поставляют в большом количестве товары стандартного качества, не требующие со стороны потребителя специальной подготовки, или когда стремятся сократить расходы за счет уменьшения
производственных запасов, передавая товары на хранение оптовым посредникам.
В странах Запада получает распространение и такая форма отношений оптовиков и
промышленных фирм, когда за первыми закрепляются операции по техническому обслуживанию оборудования, уже находящегося у конечных потребителей. Такая форма связей выгодна как для поставщиков, так и для посредников. Фирмы-производители освобождаются от
необходимости иметь у себя персонал для выполнения таких операций. В свою очередь посредники, имея собственный штат сотрудников по техническому обслуживанию, уже не зависят от фирм-поставщиков.
Потребители продукции производственно-технического назначения тоже заинтересо-
ваны в услугах оптовых посреднических предприятий. В результате быстрой доставки товаров у потребителя не только сокращается время от момента заказа до получения товара. Он
получает также возможность планировать прибытие продукции и часто направлять ее непосредственно в производственный процесс, минуя склад, что существенно уменьшает расходы
по формированию запасов, их хранению и расходы, связанные с нахождением товара на
складе.
Потребитель может покупать нужную ему продукцию крупными партиями у сравни-
тельно небольшого количества посредников, чем значительно сокращает свои расходы на
материально-техническое обеспечение, включая расходы на обработку документации по закупке товаров. По этой же причине покупатель может рассчитывать на скидку в цене товара,
что обычно и наблюдается в случаях закупки продукции в больших объемах. Одновременно
он экономит и на транспортных расходах.
При выборе оптовых посреднических предприятий промышленные фирмы принима-
ют во внимание целый ряд соображений. К основным из них относятся следующие: уверенность поставщика в заинтересованности посредников установить с ним взаимоотношения по
сбыту товаров; знания оптовиком товара поставщика; степень надежности положения того
или иного оптового предприятия в определенной отрасли промышленности или экономики;
наличие у посредника складских площадей и его недвусмысленно выраженная готовность
хранить у себя запасы продукции поставщика; прочность финансового положения посредника и обоснованность политики цен, проводимой им, а также некоторые другие.
За последние двадцать лет в западных странах меняется характер взаимоотношений в
торговле. Получает широкое распространение процесс создания оптовых предприятий с использованием горизонтальной и вертикальной интеграции. Здесь необходимо лишь отметить, что одно из принципиальных отличий между ними заключается в следующем: горизонтальная интеграция охватывает только оптовые предприятия, а вертикальная – оптовиков и
строительные (промышленные) фирмы и даже розничных торговцев, что приводит к диверсификации торговых функций.
Создание крупных оптовых предприятий на контрактной и корпоративной основе
осуществляется с целью увеличения прибыли и получения дополнительного экономического
эффекта от укрупнения покупаемых партий товаров, и упрощения отношений между производителями продукции и оптовиками. Для взаимоотношений на конкретной основе характерно объединение строительных фирм в свободные ассоциации, члены которых, объединившись, специализируются на выполнении отдельных функций или работе с определенной
строительной продукцией. Например, одни организуют информационное обслуживание, другие входят в закупочные объединения. Что касается корпоративных предприятий, то они объединяются по продуктивному признаку. При закупке партий товаров они распределяются
пропорционально величине товарного капитала.
152
В западных странах широко распространено создание оптовых объединений на осно-
ве контрактной формы взаимоотношений, что влечет за собой формирование своего рода цепочек, начиная от производителя и заканчивая розничным торговцем. В этом случае продажа
товаров ускоряется, существуют реальные гарантии экспертизы товаров, достигается рациональное размещение торговых точек и решение других вопросов, необходимых для ускорения реализации товара. Горизонтальная интеграция на базе контрактных отношений в основном получает развитие среди региональных оптовых посредников. Она улучшает обслуживание национальных рынков. Во многих странах Западной Европы, особенно в Германии,
оптовые цепочки образуются с помощью вертикальной интеграции на основе контрактных
взаимоотношений. Оптовые объединения такого типа считаются наиболее динамичными.
Сбытовая деятельность имеет свои особенности в каждой стране. Так, например, в
Италии наибольший интерес для поставщиков представляют северные области с высокоразвитым промышленным производством. В основном организация сбытовой деятельности в
Италии так же, как и в других западных странах, ориентируется на использование различных
каналов сбыта с привлечением специализированных служб и агентов по сбыту. Для организации сбыта промышленного оборудования, сырьевых товаров и полуфабрикатов фирмам
других стран рекомендуется пользоваться услугами брокеров, оптовых торговцев и независимых агентов.
Однако необходимо отметить, что существуют и поддерживаются чисто националь-
ные традиции в организации сбыта. Так, наиболее выгодной формой сбыта продукции для
зарубежного поставщика в Италии является заключение соглашения со сбытовой итальянской фирмой, предусматривающего сбыт товаров от имени последней. В этом случае итальянская сторона принимает на себя определенные обязательства по продаже, выражающиеся в
частичном распределении риска между экспортером компании и сбытовой компанией. Выгодность такой торговли состоит в значительном сокращении разнообразных налогов и финансовых сборов. Характерная черта сбыта на итальянском рынке – осуществление, в достаточно чистом виде, прямого акта покупки товаров, когда крупные учреждения или сбытовые
фирмы проводят оптовые закупки продукции через своих торговых агентов в стране производителя.
В ФРГ первичный массовый сбыт под воздействием дифференцированного спроса и
коммуникационных растущих расходов уступил место сегментированному сбыту. Он позволяет предусмотреть локализацию групп потребителей и их дифференциацию. В связи с этим
появилась возможность создать широкую базу данных, характеризующих индивидуальные
потребности потребителей. Более того, в настоящее время все более широкое распространение получает маркетинг, ориентированный на индивидуальных потребителей.
Механизмы сбытовой деятельности постоянно видоизменяются в зависимости от
складывающихся внешних условий. Следует ожидать, что в ближайшие пятнадцать лет на
западном рынке процесс структурных преобразований в сфере сбытовой деятельности продолжится. Во-первых, – централизация систем распределения позволяет повысить надежность поставок при сокращении уровня запасов на предприятиях и одновременно обеспечить
доступ к рынкам сбыта мелким поставщикам. Во-вторых, – концентрация объемов заказов на
поставку продукции по большинству товаров. В-третьих, – действия поставщиков по сочетанию стимулирования сбыта выпускаемой ими с рекламой предприятий торговли. В-четвертых, – развитие информационного обеспечения всех участников хозяйственных договоров о
поставке продукции.
153
РАЗДЕЛ 11. ПРИМЕНЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
В СТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ
11.1 Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы строительного комплекса – прогрессив-
ное направление методологии и практики создания и применения современных систем управления
Современный менеджер вынужден действовать в условиях наличия макросреды, рабочей и микросреды фирмы, которые непредсказуемы и не поддаются контролю. Новый
подход к разработке теории и практики менеджмента требует постоянного поиска эффективных путей совершенствования методов управления производственно-хозяй-ственной деятельностью фирмы строительного комплекса; принятия нетрадиционных управленческих
решений в направлении повышения гибкости организационно-управленческой и производственной подсистем, а также оперативности реагирования субъекта управления на действие
факторов макро-, микро- и рабочей сред предприятия с целью оптимизации расходов стратегических и других применяемых ресурсов.
В условиях нестабильности макросреды фирмы, когда ее уровень приближается к пяти баллам по шкале И. Ансоффа, возникает потребность в использовании системы самоуправления организацией, которая будет жизнеспособной и будет сопротивляться стратегическим неожиданностям со стороны различных групп факторов. В такой ситуации актуальной проблемой является необходимость качественно нового диалога между практикой и теорией современного менеджмента, его творческого развития и применения.
Анализ зарубежных исследований и опыта деятельности передовых фирм по разработке самоорганизующихся систем управления производством – познающих систем менеджмента особого типа – позволяет предложить их к применению в повседневной руководящей
работе менеджеров всех уровней управления предприятием. В современных условиях делового мира находит свое становление новая наука управления, обращающая внимание на хаос, сложность окружающей нас среды, и на самоорганизацию производственно-хозяйственных систем [24]. Вместо того чтобы попытаться распределить систему на составные части, выполнить анализ поведения каждой из них и спрогнозировать поведение в будущем отдельных элементов, необходимо научиться подходить к организации как к целому, обращая
внимание на динамику ее поведения. Системный, комплексный подход к решению проблем
деятельности современной фирмы в рыночных условиях, позволяет использовать синергетический эффект, проявляемый через взаимодействие и взаимное влияние действия всех элементов системы [18].
Нестабильность внешней среды фирмы строительного комплекса приводит к необходимости постоянного обновления всех аспектов ее деятельности. В последние годы ХХ века
в теории и практике менеджмента получило развитие новое направление под названием реинжиниринг бизнес-процессов (БПР – Business Process Reengineering).
Условия постоянного изменения конъюнктуры рынков, спроса на те или иные виды
продукции строительного назначения, товары (услуги) со стороны потенциальных клиентов,
вынуждают фирмы приспосабливаться к этим изменениям для сохранения конкурентоспособности. В этом одна из основных стратегических целей фирмы, в том числе, ее инвестиционная стратегия. Концепция БПР исходит из необходимости использования определенного набора приемов и методов для проектирования бизнеса.
В общем виде БПР представляет собой фундаментальное переосмысление, радикальное перепроектирование и согласованную оптимизацию главных составляющих системы менеджмента предприятия: организационной структуры, функций, процессов и ресурсов для
коренного улучшения основных показателей деятельности (стоимость, качество, сервис и
темпы изменений). Под бизнес-процессами понимают деловые, административные, технологические процедуры функционирования фирмы, к которым относят документооборот, управ-
154
ление (включая логистику) финансовыми и материальными потоками, персоналом, инновационными (организационно-хозяйственными и технологическими) процессами и тому подобное.
Одно из определений эффективного управления бизнесом в современном понимании
может быть сформулировано следующим образом: достижение поставленных целей с минимальными затратами ресурсов фирмы на заданном промежутке времени. Последний параметр является, безусловно, важным в современных условиях обострения конкурентной борьбы между производителями продукции (услуг) на международных и внутренних рынках за
потребителей (заказчиков) продукции строительного комплекса. При этом особое внимание
уделяется автоматизации процессов подготовки управленческих решений и производства с
применением современных компьютерных технологий, что позволяет существенно снизить
затраты времени на выполнение тех или иных операций в процессе труда. Но для организации любой работы с применением новых информационных и производственных технологий
необходимо внимательно исследовать бизнес-процессы фирмы, определить проблемные (узкие) места и «ликвидировать» их. С этой целью вначале 90-х годов ХХ века был разработан
специальный механизм, позволяющий оптимизировать организационно-производственную и
организационно-управленческую структуру фирмы, то есть ускорить ее бизнес-процессы за
счет отказа от лишних операций и процедур, переориентации логистических потоков на другие направления и тому подобное. Этот механизм и получил название БПР.
М. Хаммер, как автор термина «реинжиниринг», рассматривает появление БПР как
революцию в бизнесе, что превращает его проектирование в инженерную деятельность. БПР
представляет собственно научно-практическое направление, возникшее на стыке двух различных теоретических дисциплин (менеджмента и информационных технологий). Причиной
появления БПР является то, что с развитием научно-технического прогресса (его направления – современных технологий) усилилась нестабильность окружающей фирму среды, а с
ростом конкуренции – изменилось влияние заказчиков (потребителей) продукции строительного комплекса. Диверсификация деятельности предприятий привела к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где существенными являются условия потребителей, а не производителей товаров (услуг).
Современные рыночные условия создают препятствия развитию бизнеса, поэтому, сегодня актуальна проблема выживания фирм. Функционирующие предприятия оставили организационно-управленческую структуру практически без существенных изменений за исключением некоторых моментов:
- работа отделов аппарата управления связана с применением компьютерных техноло-
гий;
- предприняты попытки организации информационных служб;
- уделяется внимание маркетингу, в основном функции рекламы.
Но управление построено на административно-командных принципах, требующих
функциональной деятельности подразделений и отдельных исполнителей.
В традиционной структуре предприятий с производственными процессами связаны
все или определенное число структурных подразделений (отделов, участков или цехов и
т.д.), каждый из которых отвечает за долю процесса. В то же время концепция БПР требует
интеграции всех элементов процессов, связанных с конечным результатом деятельности
фирмы. Предлагается называть процессы, исходя из их начального и конечного статуса, например, «разработка продукта (товара, услуги) от требований к продукту – до результата
создания продукта»; «Реализация продукции: от заявки – до заказа». Таким образом, обособляются процессы от подразделений.
БПР состоит из двух основных этапов: обратный реинжиниринг, то есть инжиниринг
действующего бизнеса; прямой инжиниринг, т.е. инжиниринг нового бизнеса. Проект по
БПР включает следующие составляющие:
- разработка предполагаемого будущего фирмы;
- комплексный анализ имеющегося бизнеса;
155
- разработка нового бизнеса;
- внедрение или приспособление нового бизнеса к действующим условиям внешней
среды.
Для выполнения БПР создается целевая команда специалистов из менеджеров высокого уровня и экономистов, которые используют современные информационные технологии
для достижения стратегической цели. Ролевая функция информационных технологий – в содействии реакции менеджмента на изменения рынка, создании, поддержке и повышении
уровня конкурентного преимущества фирмы.
Обычными участниками БПР являются:
- руководитель проекта – один из высших менеджеров фирмы, который отвечает за
организацию и выполнение БПР;
- владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
- руководящий совет наблюдателей, который создается из представителей высшего
руководства менеджмента фирмы для определения общей стратегии БПР и контроля выполнения проекта;
- главный инженер проекта – из специалистов фирмы, который отвечает за развитие
методики и инструментариев поддержки БПР, а также за координацию при выполнении различных проектов компании;
- команда по реинжинирингу, которая создается из специалистов для выполнения БПР
и состоит из эксперта; специалистов, которые обеспечивают качество; специалистов по документированию; координатора; специалистов по прототипированию; руководителя проекта
и владельцев процессов; штата менеджеров БПР.
Руководитель проекта назначает менеджеров процессов. Менеджеры процессов создают команду для обновления процессов. БПР осуществляется при участии главного инженера проекта под контролем руководящего совета наблюдателей, который возглавляется руководителем проекта.
БПР начинается с построения модели бизнеса, анализа внешней и внутренней среды
фирмы, определения стратегии и требований потребителей, комплексной оценки действующего бизнеса на предмет соответствия стратегической цели предприятия. Специалисты применяют методы экспертных оценок, например, методику «мозгового штурма».
Конечными последствиями БПР предусматриваются следующие результаты:
- реформирование функциональных подразделений до создания процессных команд;
- изменение содержания деятельности исполнителей от упрощенного к многоплано-
вому содержанию;
- реконструкция требований к персоналу в направлении повышения уровня самостоя-
тельности в принятии решений;
- подготовка сотрудников в виде обучения;
- изменение акцентов оценки результативности работы персонала и его стимулирова-
ния: от оценки деятельности к оценке конечного результата;
- внедрение комплексной оценки способностей (умений, навыков) для выполнения
работы в направлении от удовлетворения потребностей руководителя к удовлетворению требований потребителей;
- изменение функций менеджеров БПР от контролирующих функций к наставническим функциям;
- реформирование оргструктуры управления фирмы от многоуровневой оргструктуры
управления к малоуровневой оргструктуре управления;
- изменение административных функций в направлении от статистических функций к
лидерским функциям.
С целью обеспечения эффективности деятельности менеджеров в БПС используются
новейшие достижения информационных технологий, как: кейс-технологии, имитационное
моделирование процессов, объектно-ориентированное программирование (ООП) и др. В качестве базовой методологии БПР признано ООП. Имитационные модели создаются в виде
156
потоковых схем с представлением основных рабочих процедур фирмы, информационных и
материальных потоков (логистический подход).
Все это позволяет выработать инвестиционную политику предприятия, имеющую основанием инновационный подход с нетрадиционными решениями управленцев. Поэтому,
БПР следует рассматривать как мощный фактор конкурентных преимуществ фирмы на рынке продукции строительного назначения.
В качестве объекта исследования, с целью применения методологии БПР на практике,
возьмем Акционерное общество (АО) «Строительно-монтажный трест «Металлургстрой».
Это предприятие создано для получения прибыли в результате выполнения строительномонтажных работ (СМР) по заказу юридических и физических лиц; проведение научной,
проектной, посреднической коммерческой деятельности, направленной на внедрение в производство новых разработок и технологий, а также удовлетворение социально-экономических интересов акционеров и собственного персонала. АО «Металлургстрой» состоит из структурных подразделений, которые:
а) имеют расчетные счета и составляют отдельный баланс (пять общестроительных
управлений);
б) находятся на балансе треста (строительное управление «Спецстрой», управление
механизации, участки сантехработ и «Дорсетестрой», УПТК, жилищно-коммунальное управление).
Продукцией АО «Металлургстрой» являются промышленные и общественные объекты, объекты специального назначения. В течение 1996-2014 гг. в целом по АО постепенно
росли показатели объема подрядных СМР, производительности труда персонала, с одновременным сокращением численности работников. Система управления структурными производственными и управленческими подразделениями базируется на выполнении функций.
Анализ действующей системы управления позволяет выделить следующие недостатки:
- наличие значительной численности управленческого аппарата;
- дублирование отделами отдельных функций;
- усложнённость системы управления, негативно влияющая на взаимосвязи между от-
делами;
- наличие некоторых аналогичных отделов в строительных подразделениях и в АО
«Металлургстрой», в результате чего, деятельность этих отделов носит дублирующий характер.
Бизнес-процессы, выполняемые в АО, делятся на следующие составляющие:
- производственные и вспомогательные;
- непроизводственные: административно-управленческие и хозяйственные.
Производственные процессы являются основными, без которых существование этого
предприятия невозможно. К ним относятся процессы, происходящие внутри производственных подразделений и направленные на удовлетворение потребностей заказчиков. Но производственные процессы не являются самодостаточными, поэтому значительная доля операций
переводится на вспомогательные подразделения.
Основной функцией административно-управленческих процессов является взаимодействие с внешней средой (потенциальными клиентами, заказчиками АО, поставщиками,
субподрядными фирмами, органами государственной власти и т.д.), осуществление управления и контроль деятельности структурных подразделений.
Вспомогательные процессы нужны для нормального функционирования производственных и административных процессов: сокращение затрат времени из-за выхода из строя
электронно-вычислительной техники, отсутствие материалов, поиск и накопление информации, необходимой для осуществления производственной и управленческой деятельности и
тому подобное.
157
Хозяйственные процессы направлены на обеспечение нормальных условий труда, расчетов с поставщиками, поддержки основных (собственных и заимствованных) фондов в рабочем состоянии.
По отношению ко всем бизнес-процессам, имеющим место в деятельности АО «Металлургстрой», должны быть применены приемы БПР. Процессы реинжиниринга надо проводить поэтапно.
На первом этапе выполняется реинжиниринг производственных процессов, так как от
него зависит нормальная жизнедеятельность фирмы; эти подразделения представляют собственно «скелет» организации.
На втором этапе выполняются работы по реинжинирингу вспомогательных процессов, потому что такие процессы являются вторичными, их осуществление полностью зависит
от производственных процессов, а также они не могут быть изменены параллельно с перестройкой производственных процессов.
На третьем этапе происходит изменение хозяйственной деятельности АО в силу того,
что она лишь опосредованно влияет на производственные процессы.
Относительно административно-управленческих процессов – они меняются параллельно с первым этапом БПР, так как последний процесс непрерывный и является стержнем
кардинальной перестройки компании. Мировая практика БПР свидетельствует, что реинжиниринг должен продолжаться до тех пор, пока целью предприятия является выживание на
постоянно меняющемся рынке.
С целью повышения эффективности системы менеджмента АО предлагается выполнить перестройку организационной структуры управления, для чего:
- ликвидировать административные структуры аппарата управления подразделений
треста;
- функции отделов управлений передать отделам АО с неизменной их численностью;
- создать централизованный отдел бухгалтерского учета (общая численность работни-
ков-бухгалтеров сократится примерно вдвое);
- организовать общий отдел кадровой работы, а также отдел маркетинга (новое управленческое подразделение) за счет численности отделов: производственного, сметно-договорного, экономического анализа и планирования.
В условиях последовательного выполнения в течение 2017-2020 гг. приведенных рекомендаций, АО «Металлургстрой» значительно повысит уровень конкурентного преимущества, конкурентоспособность продукции (услуг) и решит проблему выживания в условиях
нестабильности внешней среды.
11.2 Применение SWOT-анализа в качестве инструмента разработки логистической
стратегии организации строительного комплекса
Применение SWOT-анализа для поиска путей сбыта продукции организации строительного комплекса рассмотрим с использованием в качестве примера ситуации на рынке
девелоперских услуг ООО «Донбасская инвестиционно-строительная компания» («ДИСК»).
Эта девелоперская компания была создана в 2004 году. Для реализации проектов в
сфере недвижимости. Как управляющая компания она объединяет несколько подразделений
в составе предприятия: завод по производству бетонных смесей и строительных растворов
«ДИСК-Бетон»; транспортное предприятие, предоставляющее услуги в виде аренды или непосредственного выполнения работ с использованием строительной техники и транспорта
«ДИСК-Сервис»; подразделение управления проектами, занимается подготовкой и реализацией конкретных проектов на всех этапах жизненного цикла инновационно-инвестиционного проекта.
ООО «ДИСК» – это замкнутый цикл производства, когда проектом, от идеи до ее реализации, руководит одна компания, четко разграничивая полномочия участников процесса и
контролируя качество на всех этапах осуществления проекта. Строительство осуществляется
158
из собственного сырья и с помощью собственной строительной техники. Это позволяет компании своевременно повышать производственно-хозяйственную гибкость на рынке [24].
В компании используется SWOT-анализ как метод исследования состояния разработки стратегии, для того, чтобы постоянно получать качественную оценку сил и возможностей
предприятия и иметь адекватное представление о ситуации на рынке недвижимости и услуг
строительного назначения. SWOT-анализ применяется в стратегическом планировании деятельности ДИСК для распределения факторов, действующих в макро- и микросреде предприятия на четыре категории: 1) сильные стороны (Strengths) 2) слабые (Weaknesses) стороны; 3) возможности (Opportunities) 4) опасности (Threats).
Анализ внутреннего состояния компании и бизнес-окружения позволяет выделить
следующие факторы, которые будут влиять на результаты деятельности исследованного общества:
1) ключевыми факторами успеха ООО «ДИСК» являются следующие: а) доступ к
кредитным или заемным финансовым ресурсам; б) наличие достаточного административного
ресурса («деловые связи» в администрации города) для возможности своевременного получения информации по тендерам и обеспечение возможности получения крупных контрактов
и госзаказа; в) достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании; г) квалифицированный управленческий и технический персонал; д) эффективная система повышения квалификации кадров;
2) сильные внутренние стороны – преимущества компании: а) известный бренд; б) наличие команды высококвалифицированных специалистов; в) высокая компетентность в сфере деятельности; г) применение эффективной системы профессионального обучения и повышения квалификации; д) наличие программы социальной ответственности; е) сильная маркетинговая политика;
3) слабые внутренние стороны – недостатки предприятия: а) недостаток финансовых
средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив); б) низкая рентабельность производственной деятельности за счет слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов; в) высокие издержки производства; г)
слабо организован производственный процесс;
4) сильные внешние стороны – возможности, которые появляются на рынке и могут
быть использованы организацией для стратегического обновления собственной деятельности: а) растущий рынок, на котором работает эта организация инвестиционного комплекса;
б) наличие возможностей для быстрого роста; в) наличие новых привлекательных географических рынков для обслуживания; г) появление новой возможности вхождения в дорогой
сегмент рынка; д) поступления частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
Распределим полученные факторы по полям матрицы (см. табл. 11.1).
Слабые внешние стороны – угрозы рынка: а) высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей; б) развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на
рынке аналогов оборудования; в) изменение системы контроля в строительстве; г) высокая
степень контроля бизнеса со стороны государства; д) отсутствие нормативов по стандартизации технологий.
Сопоставим полученные факторы для выделения возможных стратегий и их дальнейшего анализа: а) конкурентные активы – использование ключевых факторов успеха (преимуществ) компании (сильных сторон) для использования рыночных возможностей (SO) б)
конкурентные пассивы – преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (WT) в) узкие места, – преодоление недостатков компании (слабых сторон) для
использования возможностей (WO), появляющихся во внешней среде; г) безопасность и защита – использование преимуществ компании (сильных сторон) для устранения угроз (ST).
Ниже приведен поэлементный SWOT-анализ (см. табл. 11.2).
159
Таблица 11.1 – Первичный SWOT-анализ ООО ДИСК
Сильные стороны Слабые стороны
Возможности Угрозы
1. Растущий рынок.
2. Возможность быстрого роста.
3. Наличие новых привлекательных
географических рынков.
4. Появление новой возможности
вхождения в дорогой сегмент рынка.
5. Привлечение частного и иностранного капитала в строительную
отрасль.
Преимущества Недостатки
1. Известный бренд.
2. Команда высококвалифицированных специалистов.
3. Высокая компетентность.
4. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
5. Программа социальной ответственности.
6. Сильная маркетинговая политика.
1. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
2. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
3. Изменение системы контроля в строительстве.
4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны
государства.
5. Отсутствие нормативов по стандартизации
технологий.
1. Недостаток финансовых средств (оборотных –
для финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной недостаток) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
3. Высокие издержки производства.
4. Недостатки организации производственного
процесса..
Для девелоперской компании наиболее эффективными в сложившейся рыночной ситуации, являются два варианта логистической стратегии, избранные на данный момент для
реализации персоналом ООО «ДИСК»: 1) расширение деятельности на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое
присутствие в стратегической зоне хозяйствования на рынке недвижимости; нужно расширять долю компании в наиболее перспективных сегментах жилищного строительства; коммерческого строительства и строительства торгово-развлекательных комплексов; 2) развитие
рынка – необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанной профессиональной компетенцией для продвижения компании в другие регионы.
11.3 Стратегическое планирование развития системы логистического управления орга-
низацией строительного комплекса
В условиях жесткой конкуренции, когда основными факторами влияния на спрос по
определенной продукции (услуги) является цена и сервисное сопровождение потребления
приобретенного товара, особое значение приобретает вопрос политики сбытовой деятельности предприятия. Логистика является неотъемлемым элементом сегодняшнего исполнения
контракта на создание и поставку заказчику продукции (оказания услуг), потому является
наиболее ответственной завершающей стадией обеспечения потребителя необходимым ему
товаром. Она направлена на формирование и поддержание эффективной системы снабжения
(перемещение, создание в отведенном месте) продукции от производителя до конечного потребителя (или для промежуточного потребления) с минимальными затратами.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]